章節概覽#

如果效能有任何一個「秘訣」，那就是專注（concentration）。卓越的主管做事有先後順序，而且一次只做一件事。

本章圍繞三個核心主題展開：為何專注是必要的、如何透過「擺脫過去」釋放資源，以及優先順序與劣後順序的設定原則。

為何主管必須專注#

時間永遠不足#

專注的需要，根植於主管職務的本質與人性。幾個顯而易見的原因：

• 永遠有比時間更多的重要貢獻需要完成
• 任何主管的時間分析，都會揭示出真正能貢獻成果的可用時間少得令人難堪
• 無論主管多善於管理時間，大部分時間仍不屬於自己——時間赤字永遠存在

主管愈專注於向上貢獻，就愈需要持續的大塊時間。從「忙碌」轉向「創造成果」，需要長時間的持續投入才能結出果實。要爭取到半天或兩週真正有生產力的時間，需要的是鐵一般的自律，以及說「不」的決心。

人類是「多用途工具」，但專注才能發揮#

人類確實能夠做令人驚嘆的多樣事物，人性本是「多用途工具」。但要有效運用人類廣泛能力的方式，是將大量個別能力集中在一件任務上。專注，是所有能力聚焦於單一成就的狀態。

關於雜耍的比喻： 我們理所當然地將同時拋接多顆球視為馬戲團特技。即便是雜耍演員，也只能維持十分鐘左右。如果要更長時間，球遲早會全部掉落。

莫札特例外，主管不是#

人們確實有所不同。有些人同時進行兩件任務反而表現最好，但這要求對每件任務都投入最低限度的時間量。很少有人能同時以卓越水準完成三件重大任務。

莫札特案例： 莫札特似乎能同時創作多部作品，且都是傑作。但他是唯一已知的例外。其他一流的多產作曲家——巴赫、韓德爾、海頓、威爾第——都是一次只創作一部作品。他們在完成前一部、或至少將它放進抽屜之前，不會開始下一部。主管不能自認為是「主管版的莫札特」。

一次做好一件事，反而做得更多#

一次只做一件事，意味著把它做得很快。愈能專注時間、精力與資源，實際上能完成的任務數量與多樣性反而愈多。

製藥公司總裁案例： Drucker 提到他認識的、成就最高的企業執行長，是一家製藥公司剛退休的總裁。接任時公司規模小且只在一國營運；十一年後，公司已成為全球領導者。

這位總裁的任期分三個階段：

• 前期：專注於研究方向、研究計畫與研究人員，讓公司在五年內躍升為兩個新重要領域的領導者
• 中期：轉向建立國際化公司，分析各國健保與政府醫療服務對藥品需求的驅動，精準選擇進入新市場的時機
• 後期：專注於適應「醫療保健公共事業化」趨勢的策略——公立機構付帳、個人醫師決定購買

這位總裁完成了三件大事，外加建立一個強大的全球化組織，做法是每次只專注一件任務。

這正是那些「做了很多事、而且顯然做了很多困難的事」的人的「秘訣」——他們一次只做一件事。因此，他們最終需要的時間比我們其他人少得多。

無所作為的主管往往更努力工作#

一事無成者的三個共同缺陷：

• 低估任何任務所需的時間，總是期望一切順利。但意外永遠會發生——意外是唯一可以確信的事，而且幾乎從不是好事。卓越主管因此預留遠超實際需要的時間餘裕
• 試圖趕快，這只會讓他們更落後。卓越主管不趕，而是步調從容但持續穩定地推進
• 同時嘗試做幾件事，導致任何任務都達不到最低時間量。一旦任何一件出問題，整個計畫就瓦解

卓越主管知道必須做到很多事——而且是有效地做到。因此，他們將自己的時間、精力，以及組織的時間與精力集中在：一次只做一件事，而且優先做最重要的事。

擺脫過去（Sloughing Off Yesterday）#

集中主管努力的第一原則#

集中主管努力的第一條規則，是擺脫已不再有生產力的過去。卓越主管定期審視自己的工作計畫——以及下屬的工作計畫——並自問：

「如果我們現在還沒做這件事，我們還會去做它嗎？」

除非答案是毫無條件的「是」，否則就放棄這項活動，或至少大幅縮減。最起碼，要確保不再把資源投入這個已不再有生產力的過去。那些珍貴的第一線資源，尤其是人力資源，要立即從昨天的任務中抽出，投入明天的機會。

主管必然是在「處理昨天的爛攤子」#

主管無論喜不喜歡，都永遠在善後過去。這是無可避免的。今天始終是昨天的行動與決策的結果。人無論職稱或職級，都無法預見未來。昨天的行動與決策，無論當時多麼勇敢或明智，必然會成為今天的問題、危機與愚蠢。

然而主管的具體工作，正是將今天的資源投入未來。這意味著主管永遠必須花費時間、精力與才智去修補或善後昨天的行動與決策——無論是自己的還是前任的。事實上，這往往佔去他一天中比任何其他任務都多的時間。

但至少可以嘗試：剔除那些已不再能帶來成果的繼承活動與任務，以限制自己對過去的服務程度。

最危險的不是全面失敗，而是「半成功」#

失敗並不難處理——它們自我清算。昨天的成功，卻往往在其生產力結束後依然縈繞不去。更危險的是那些「應該表現良好，但因某種原因沒有」的活動。

這些活動往往成為 Drucker 在其他著作中所稱的「管理自我的投資（investments in managerial ego）」而變得神聖不可侵犯。除非徹底且毫不留情地修剪，否則它們會抽乾組織的生命力。最能幹的人，往往正是被浪費在試圖為這些「管理自我的投資」換取它們「應得的成功」的徒勞嘗試中。

政府機構的案例： 政府計畫與活動老化的速度，與其他機構的計畫和活動一樣快。但政府計畫往往被視為永恆——它們被編織進公務員制度規則之中，立即成為既得利益，在立法機構中有自己的代言人。

Drucker 指出，在他看來，聯邦政府至少有一半的局與機構，要麼監管的已是不再需要監管的事務（例如州際商務委員會至今仍在保護公眾免受三十年前已消失的鐵路壟斷），要麼是投入政客自我且沒有成果的計畫。

他提出一個原則：所有政府行為、機構、計畫都應被視為臨時性的，並在固定年限後（也許十年）自動失效——除非經過外部仔細研究其成果與貢獻後，由新立法明確延長。

這種「組織肥胖症」不只是政府的病——沒有任何組織能免疫。在大型企業中抱怨政府官僚最大聲的商人，可能在自己公司裡助長了「什麼都不控制的控制部門」、只是掩蓋決策無能的研究報告氾濫，以及各種參謀與關係部門的膨脹。

想要有效且讓組織有效的主管，會定期審查所有計畫、所有活動、所有任務，永遠自問：「這還值得繼續做嗎？」 如果不值得，就剔除它——這樣才能集中精力在少數真正能在自己工作和組織績效上帶來重大差異的任務。

先擺脫舊事，才能開始新事#

尤其重要的是：卓越主管在開始新事之前，一定先擺脫舊事。 這對維持組織的「體重控制」是必要的。沒有這樣做，組織很快就會失去形狀、凝聚力與可管理性。社會組織和生物有機體一樣，需要保持精實與強健。

此外，新事永遠不容易——它總是會遇到麻煩。除非在新計畫中內建了它遇困難時的救援手段，否則從一開始就注定失敗。唯一能有效救援新計畫的手段，是已證明有執行能力的人。 而這樣的人永遠已經比他應該的更忙。除非先解除他的一項現有負擔，否則不能期望他承擔新任務。

「招募新人來做新事」的風險： 這是太冒險的做法。人們招募新人，是為了擴充已建立且運作順暢的活動。開創新事，需要的是經過考驗、具備實力的老將。每件新任務都是一場賭博——即便有人曾多次做過同樣的工作。有效的主管不會在人道許可的範圍內，再加上聘用外部人士掌舵的額外賭注。

Du Pont 案例： Du Pont 之所以遠勝其他大型化學公司，很大程度上是因為它在產品或流程開始衰退之前就予以放棄。Du Pont 不會把珍貴的人力與資金投入捍衛昨天。大多數其他企業卻秉持「這個產品永遠會有市場」和「這個產品建立了公司，維護它的市場是我們的責任」的原則運作。正是那些把主管送去「創造力研修課程」並抱怨沒有新產品的企業。Du Pont 則太忙於製造和銷售新產品，根本沒時間做這些事。

系統性地淘汰舊事，是唯一能迫使新事發生的方式。 任何組織都不缺乏想法。「創造力」不是問題所在。每個人都忙於昨天的任務，才是問題所在。定期將所有計畫與活動送上「自我存在的審判台」，淘汰無法自證其生產力的項目，即便在最保守的官僚體制中，也能激發驚人的創造力。

優先順序與劣後順序（Priorities and Posteriorities）#

不決定，就由壓力替你決定#

明天永遠有比時間更多的生產性任務，有比有能力的人能夠處理的更多的機會——更不用說永遠不缺的問題與危機。

因此必須做出決定：哪些任務值得優先處理，哪些重要性較低。唯一的問題是：由主管來做這個決定，還是由壓力來做。

讓壓力替你做決定的後果： 如果由壓力而非主管來決定，重要任務必然被犧牲。最耗時的部分——將決策轉化為行動——將永遠沒有時間。沒有任何任務算是完成，直到它成為組織行動與行為的一部分。這幾乎永遠意味著必須有其他人以自己的方式接受它、接受做舊事的新方式或做新事的必要性。如果這個步驟被忽略，所有的工作與努力都是白費。

另一個可預見的結果是：高層管理的工作根本做不了。那是永遠可以推遲的工作——因為它不是在解決昨天的危機，而是在創造不同的明天。而壓力永遠偏袒昨天：偏袒已發生的而非未來，偏袒危機而非機會，偏袒即時可見的而非真實的，偏袒緊急的而非相關的。

設定劣後順序才是真正的挑戰#

設定優先順序很容易，每個人都能做到。真正讓極少數主管能夠專注的困難，在於設定劣後順序（posteriorities）——決定哪些任務不去碰——並且堅守這個決定。

拖延幾乎等於放棄： 大多數主管都已了解到，凡是拖延的事，實際上就是放棄了。許多人因此懷疑，沒有什麼比重拾一個曾經推遲過的計畫更不明智的事了。時機幾乎必然已錯過，而時機在任何努力的成功中是最重要的元素。五年後去做五年前就應該做的事，幾乎是失敗與挫折的必然處方。

設定劣後順序的政治風險： 每個劣後順序都是別人的優先順序。設定劣後順序也讓人不舒服——每個被降低優先級的事對某人而言都是最優先的。更容易的做法是列出一份漂亮的優先事項清單，然後試著對其他每件事都「做一點點」。這讓每個人都滿意，唯一的缺點當然是什麼都沒真正完成。

美國總統的案例： 艾森豪總統和甘迺迪總統都不想給民權議題高優先順序。詹森總統在上任時，幾乎肯定把越戰——乃至整個外交事務——視為劣後順序。（這在很大程度上解釋了那些原本支持他優先選擇「對抗貧窮戰爭」的自由派人士，在事件迫使他改變優先順序時的激烈反應。）

設定優先順序需要的是勇氣，不是分析#

雖然可以對優先順序的分析說很多，但關於優先順序與劣後順序，最重要的不是高明的分析，而是勇氣。

勇氣而非分析，才能決定真正的優先原則：

• 選擇未來而非過去
• 聚焦於機會而非問題
• 選擇自己的方向，而非隨眾搭便車
• 瞄準高處，瞄準能帶來改變的事，而非「安全」且容易的事

研究科學家的研究： 大量研究顯示，科學上的成就（至少在愛因斯坦、波耳、普朗克這樣的天才水準以下）與能力的關係，遠不如與追求機會的勇氣的關係深。那些按照「最快速成功的可能性」而非問題的挑戰性來選擇研究項目的科學家，不太可能取得卓越成就。他們也許能寫出大量腳注，但不太可能有物理定律或新概念以他們命名。成就屬於那些按機會選擇研究優先順序、並將其他標準視為「限定條件而非決定因素」的人。

同樣地，在商業上，成功的企業不是那些努力為既有產品線開發新產品的企業，而是那些致力於創新新技術或新業務的企業。做一件小的新事，和做一件大的新事一樣冒險、一樣艱辛、一樣不確定。將機會轉化為成果，比解決問題更有生產力——解決問題只是恢復昨天的均衡。

優先順序必須持續修訂#

優先順序不是一勞永逸的決策： 優先順序與劣後順序必須根據現實不斷重新考慮和修訂。沒有任何美國總統曾能堅守其原始優先任務清單。事實上，完成一個優先任務，本身就會改變優先順序與劣後順序。

卓越主管不會真正把自己承諾到當下正專注的那一件事以外的任何事。然後他重新評估情況，選出下一件最優先的事。

結語：成為時間的主人#

專注——也就是有勇氣將時間與事件的主導權，施加在什麼才是真正重要的、什麼應該優先的決定上——是主管唯一的希望，能成為時間與事件的主人，而非它們的受害者。

本章核心總結：

• 效能的唯一秘訣是專注——一次只做一件事，做最重要的事
• 擺脫過去是釋放資源給未來的前提——定期自問「如果現在還沒做這件事，我們還會去做嗎？」
• **決定不做什麼（劣後順序）**比決定做什麼更困難，也更重要
• 設定優先順序需要的是勇氣，而非分析——選擇未來、選擇機會、選擇能帶來真正改變的事
• 優先順序必須持續修訂，每次只承諾當前最優先的一件事