核心主張#
有效的主管讓長處發揮生產力。他知道，人無法建立在弱點之上。要取得成果，必須善用所有可用的長處——夥伴的長處、上司的長處，以及自己的長處。讓長處發揮生產力，是組織存在的獨特目的。 組織無法消除每個人天生的弱點，但它能讓弱點變得無關緊要。組織的任務，是將每個人的長處作為整體績效的建構基礎。
核心原則： 組織的目的不是克服人的弱點，而是讓每個人的長處成為共同績效的基石，並使弱點變得無關緊要。
用人之長（Staffing from Strength）#
以長處任命，而非以弱點最少為準#
主管首先在人事任命上面對長處的挑戰。有效的主管根據一個人能做什麼來填補職位、拔擢人才，而不是為了降低弱點，而是為了極大化長處。
Drucker 以林肯（Lincoln）為例說明這一點。
當有人告知林肯，他新任命的聯邦軍總司令格蘭特將軍（General Grant）嗜酒時，林肯回答：「如果我知道他喝哪個牌子，我會送一桶給其他將軍。」在聯邦軍所有將軍中，唯有格蘭特一再證明自己有能力規劃並率領勝仗。這次任命成為南北戰爭的轉捩點——林肯選擇格蘭特，憑藉的是他經過考驗的作戰勝利能力，而非他滴酒不沾的節制。
然而，林肯是在吃盡苦頭後才學到這個道理。在任命格蘭特之前，他先後任命了三、四位將領，這些人的主要資格是缺乏重大弱點。結果，北軍儘管在兵員和物資上佔有龐大優勢，從 1861 年到 1864 年整整三年都毫無進展。
相對地，南軍統帥李將軍（Robert E. Lee）從一開始就從長處用人。李的每一位將領，從石牆傑克遜（Stonewall Jackson）起，都是一個有著顯而易見、甚至驚人弱點的人。但這些弱點，李——正確地——認為無關緊要。他們每個人都擁有一個真正的強項，而李也唯獨利用並使這個強項發揮效能。結果，林肯精心挑選的「全面型」人才一再被李那些「單一目的工具」——窄而極強的人——擊敗。
案例對比： 林肯初期任命「無明顯弱點」的將領，結果三年無功；李將軍則用「有明顯弱點但有一項真正強項」的將領，屢屢獲勝。弱點最少並不等於強項最強。
「全面型人才」是平庸的處方#
任何試圖以規避弱點來安排人事的人，頂多只能得到平庸。所謂「全面型」人才、「成熟人格」、「整體人」或「通才」，都是平庸甚至無能的處方。強大的人，必然也有強烈的弱點。有高峰，必然有山谷。以人類知識、經驗與能力的全貌來衡量，即使最偉大的天才也必然被評為全面失敗。根本不存在所謂「好人」——好在哪裡？這才是關鍵問題。
Andrew Carnegie 在自己的墓碑上刻下這樣的話：「這裡長眠著一個懂得如何讓比自己更優秀的人為他服務的人。」每一位鋼鐵業的主管都在某個特定領域和特定工作上是「更好的人」，而 Carnegie 是其中有效的主管。
Andrew Carnegie 的啟示： 最驕傲的誇耀不是「我的下屬都很強」，而是「我懂得讓比我強的人發揮他的強項」。有效的主管從不因下屬比自己強而感到威脅。
Robert E. Lee 的第二個故事#
另一個關於李將軍的故事進一步說明讓長處發揮生產力的意義。他的一位將軍違抗命令，完全打亂了李的計畫——而且不是第一次。平時能控制脾氣的李，這次勃然大怒。當他平靜下來後，一位副官恭敬地問：「您為什麼不解除他的指揮權？」李轉過身，完全驚訝地看著副官，說：「這是什麼荒謬的問題——他能打仗。」
有效的主管知道，下屬的薪水是為了績效表現，而不是為了取悅上司。只要首席女高音能帶來觀眾，歌劇院經理就應該容忍她的任性；只要一流教師的教學品質卓越，院長就應該不計其是否讓行政工作愉快。代價是值得的。
有效主管在人事上的提問方式#
有效的主管從不問「他跟我相處得如何？」，而是問「他能貢獻什麼？」他們從不問「他做不到什麼？」，而是問「他能做得特別出色的是什麼？」在人事任命上，他們尋求的是在一個重要領域的卓越，而非四面八方都差強人意的表現。
用人的核心問題： 有效主管永遠問「他能做得特別出色的是什麼？」而非「他做不到什麼？」前者尋求機會，後者只能得到平庸。
職位設計應客觀，不應遷就個人#
主管如何在不落入「依個人特質量身打造職位」的陷阱下，從長處出發安置人才？Drucker 指出四項規則。
第一，不以職位天然存在為前提。 有效的主管知道職位是由容易犯錯的人設計出來的。他們永遠警惕「不可能的工作」——那種對正常人類根本不適合的職位。
凡是連續讓兩三個人失敗的職位，即使這些人在之前的任務上表現良好，就必須假定這個職位本身對人類不適合，必須重新設計。
「不可能的工作」警訊： 如果一個職位接連讓有良好往績的人失敗，問題幾乎必然在職位設計本身，而非人選。這樣的工作必須重新設計，而不是繼續尋找「足夠強大」的人來勝任它。
第二，讓每個工作都有挑戰性且夠大。 職位應有足夠的挑戰，能夠帶出一個人所擁有的任何強項，並有足夠的範疇，使任何與任務相關的強項都能產生顯著成果。
這一規則特別適用於知識工作者的第一份工作。在第一份工作中，知識工作者設定了衡量自己整個職業生涯的標準。在進入第一份成人工作之前，知識工作者從未有機會真正表現。學校能展示的只有潛力，真正的績效只能在實際工作中展現。
Drucker 引述各種針對年輕知識工作者的調查——陸軍醫療隊的醫師、研究室的化學家、工廠的會計師或工程師、醫院的護士——結果都相同：熱情並有成果展示的人，是那些能力受到挑戰和運用的人；深感挫折的人則都說：「我的能力沒有被利用。」
第三，對人的評估應在需要填補職位之前，而非之後。 有效的主管早在決策之前就對人進行思考和評估。這是今日廣泛採用考核程序的原因。
然而，Drucker 批評現行西方考核制度的根本問題：它源自臨床心理學家和異常心理學家，本質上是診斷弱點和問題的工具。考核訪談——讓上司坐下來與下屬討論考核結果——幾乎從不發生，卻是整個系統的關鍵所在。
Drucker 分享他第一次接觸日本管理的觀察：日本高階管理者不使用考核制度。當他詢問原因，一位日本管理者回答：「你們的考核只關心找出一個人的缺點和弱點。由於我們既不能開除一個人，也不能拒絕他升遷，這對我們毫無意義。相反地，我們對一個人的弱點了解得越少越好。我們真正需要知道的，是一個人的長處和他能做什麼。」
日本管理的啟示： 日本的終身雇用制度反而迫使主管尋找長處——因為無法開除人，他們必須找出每個人能做什麼，並加以運用。西方的考核制度則往往演變成診斷弱點的工具。
有效的主管因此通常自己設計一套根本不同的考核方式。這套方式以一個人過去和現在職位的主要預期貢獻陳述為起點，再輔以績效紀錄，然後提出四個問題：
- (a) 「他（她）做得好的是什麼？」
- (b) 「因此，他有可能繼續做好的是什麼？」
- (c) 「為了充分發揮他的強項，他需要學習或取得什麼？」
- (d) 「如果我有一個兒子或女兒，我願意讓他（她）在這個人手下工作嗎？如果願意，為什麼？如果不願意，為什麼？」
最後這個問題（d）是唯一不以長處為主要考量的問題。品德和誠信本身不能成就任何事，但它們的缺乏卻會毀掉一切其他的事。這是弱點本身就具有重要性的唯一領域。 在組織中握有權力的人若缺乏品德，其破壞性遠超過缺乏能力——他可以摧毀組織擁有的任何長處。
第四，有效的主管知道，要獲得長處就必須容忍弱點。
歷史上幾乎沒有偉大的指揮官不是自我中心、自負，且對鏡子裡自己的形象充滿欣賞的。政治家若不是以每根纖維都渴望成為總統或首相，就不太可能被記住為政治家。若需要的是在危急情況下指揮的能力，就必須接受一個像狄斯雷利（Disraeli）或富蘭克林·羅斯福（Franklin D. Roosevelt）這樣自負的人。
有效的主管因此會問：「這個人在一個重要領域是否有長處？這個長處是否與任務相關？如果他在這個領域達到卓越，它是否會產生顯著差異？」如果答案是肯定的，他就任命這個人。
「不可缺少的人」的真相： 有效主管對「我無法少了他」這個說法保持極度警惕。他們已學到，「不可缺少的人」通常只有三種解釋：他實際上無能，只能靠被精心保護而存活；他的長處被用來支撐一個軟弱的上司；或者他的長處被用來拖延處理一個嚴重問題。無論哪種情況，都應盡快調動這個人。
Marshall 將軍的示範#
Drucker 以 Marshall 將軍為例，集中說明如何讓長處發揮生產力。Marshall 在 1930 年代中期開始掌握影響力時，美國陸軍中沒有任何現役將官還年輕到可以在二戰中服役。（Marshall 自己僅以四個月之差趕上截止日期。）當時的未來將領們——包括艾森豪（Eisenhower），1930 年代中期才是一名少校——幾乎沒有晉升的希望。到了 1942 年，Marshall 已培育出美國歷史上最龐大、也最優秀的一批將官，其中幾乎沒有失敗者，二流的人更是少之又少。
這一軍事史上最偉大的教育成就之一，是由一個缺乏所有「領導力」常規標誌的人完成的——他沒有蒙哥馬利、戴高樂或麥克阿瑟那種個人魅力或令人折服的自信。Marshall 擁有的是原則。「這個人能做什麼？」是他不變的核心問題。如果一個人能做某事，他的不足就成了次要。
Marshall 對 Patton 將軍的態度尤為典型：Patton 野心勃勃、自負、浮誇，是平時職業軍人的難題——但他是一個強大的戰時指揮官。Marshall 個人極度厭惡 Patton 這種「瀟灑劍客」（beau sabreur）的作風，但他一再為 Patton 出頭，確保這位出色但麻煩的將領不會因為缺乏成為好參謀軍官的品質而受到懲罰。
Marshall 只在弱點限制一個人長處的充分發展時，才關注弱點。年輕的艾森豪少校被 Marshall 刻意安排到戰爭規劃工作，幫助他獲得他顯然缺乏的系統性戰略理解。結果艾森豪並未因此成為戰略家，但他獲得了對戰略及其重要性的尊重，從而消除了對他作為團隊建構者和戰術規劃者之巨大長處的一個嚴重限制。
Marshall 的核心原則： 「我們欠這個調動是給這份工作的……我們欠它給這個人……我們也欠它給部隊。」每個人事決定都是一場賭博，但以一個人能做什麼為基礎，它至少成為一個理性的賭博。
如何管理上司（How Do I Manage My Boss?）#
有效的主管首先努力讓自己直屬上司的長處充分發揮生產力。
Drucker 指出，幾乎每個主管——無論在商業、政府或其他機構——都曾說過：「管理我的下屬沒什麼大問題。但我怎麼管理我的老闆？」答案其實非常簡單——但只有有效的主管才知道這個秘訣：讓老闆的長處發揮生產力。
讓上司的長處發揮生產力，也是下屬自身有效性的關鍵。它使下屬能夠以一種能在上方找到接受度並被付諸實踐的方式，聚焦自己的貢獻。它使下屬能夠實現並完成他自己相信重要的事情。
讓上司的長處發揮生產力的方法，不是阿諛奉承，而是以什麼是正確的事物為出發點，並以一種對上司來說可以接受的形式呈現。
下屬容易犯的錯誤： 下屬通常想要「改造」上司，試圖讓上司克服其弱點。有效的做法恰恰相反——問「新上司能做好什麼？」然後讓他能夠運用這些能力。
有效的主管承認上司是人（這是聰明但年輕的下屬往往難以接受的事實）。身為人，上司有其長處，也有其弱點。建立在他的長處之上——讓他能做他能做的事——將使他有效，也將使下屬有效。試圖建立在弱點之上，則會像建立在下屬的弱點之上一樣令人沮喪和窒息。
有效的主管因此問：「我的上司能做什麼真正出色的事？他做得好的是什麼？他需要知道什麼才能運用他的長處？他需要從我這裡得到什麼才能表現？」他不會過度擔心上司不能做什麼。
Drucker 還指出，上司有自己習慣性的有效方式。有些人是「讀者」（readers），有些是「聽者」（listeners）。向讀者說話，幾乎是在浪費時間；向聽者遞交厚重書面報告，同樣是浪費時間。有些人需要一頁紙的摘要才能行動（艾森豪總統就是如此）；有些人需要在早期階段就參與，以便做好最終決策的準備；有些人則要到事情「成熟」之後才想聽到。富蘭克林·羅斯福和林登·詹森總統屬於另一類——他們靠與人交談、觀察對方反應來接收資訊，邱吉爾（Winston Churchill）也明顯屬於聽者。
實用技巧： 觀察並利用上司的工作習慣——他是讀者還是聽者？他需要詳細數據還是一頁摘要？他希望早期介入還是等決策成熟？調整你呈現資訊的方式，而非改變你要說的內容。
適應上司的長處所需的調整，永遠影響的是「如何」而非「什麼」。它關係到如何呈現的順序，而非什麼是重要的或正確的。幾乎所有人都是觀察他人的「專家」，能比當事人更清楚地看到他人的長處。讓老闆有效，通常相當容易；但它需要專注於長處和能力，需要讓弱點變得無關緊要。鮮少有任何事情能像建立在上司的長處之上，讓主管如此有效。
發揮自己的長處（Making Yourself Effective）#
有效的主管在自己的工作中也從長處出發。他們讓自己能做的事發揮生產力。
大多數主管非常清楚自己有哪些事不能做——公司政策不讓他們做什麼、政府不讓他們做什麼。結果，他們把時間和精力浪費在抱怨那些他們無論如何都無法改變的事情上。
而有效的主管雖然同樣意識到限制的存在，卻驚訝地發現有多少事情是可以做到的。當其他人在抱怨無能為力時，有效的主管就去做。結果，往往壓在同僚身上的限制漸漸消融。
Drucker 以一家大型鐵路公司為例：管理層人人都知道政府不會讓公司做任何事。然後一位新來的財務副總裁——他還沒有學到這個「教訓」——前往華盛頓，拜訪州際商業委員會，申請許可做一些相當激進的事情。委員們說：「這些事大部分根本不在我們的管轄範圍內。其他的，你去試試看，如果成功，我們很樂意給你放行。」「別人不讓我做任何事」的斷言，往往應被懷疑是惰性的藉口。
讓長處發揮生產力，對於自己的能力和工作習慣同樣重要。達到成年時，一個人對自己如何取得成果已有相當清楚的認識：早上還是晚上工作得更好？是透過打很多草稿還是逐字逐句斟酌才能把文章寫好？是當眾演講還是以書面溝通更有效？獨立工作還是作為委員會成員更有效？
這些工作習慣看似表面，但許多習慣反映了一個人對世界及對自身在其中位置的深層感知——它們是有效性的根源。有效的主管了解這些，並據此行動。
自我認識的實踐： 有效的主管試圖做他自己；他不假裝成另一個人。他審視自己的表現和結果，試圖辨別一個模式：「什麼事是我似乎能相對輕鬆做到，而別人卻覺得很難的？」然後專注於這些領域。
組織的道德義務#
Drucker 強調，讓長處發揮生產力不只是有效性的必要條件，更是一種道德義務。
上司對他人的工作負有責任，並且對他人的職業生涯擁有影響力。讓長處發揮生產力，因此遠不只是有效性的要素——它是權威和職位的責任。專注於弱點，不只是愚蠢，更是不負責任。上司欠他的組織，要讓每一位下屬的長處盡可能有生產力；更重要的是，他欠他所行使權威的人，要幫助他們從自己擁有的任何長處中獲得最大收益。
在知識工作日益增加的時代，這一點尤為關鍵。今日的知識工作者可以找到最適合自己能力的知識領域和工作類型，卻也因選擇太多而越來越難做出正確選擇。這使得個人被引導讓自己的長處發揮生產力，以及組織的主管聚焦於長處，顯得格外重要。
道德義務的核心： 讓長處發揮生產力，對主管的有效性及其組織的有效性都至關重要，但同樣也是對個人和知識工作世界中的社會的責任。
標準由領導者的績效決定#
「在人類事務中，領導者與平均水準之間的距離是一個常數。如果領導力績效高，平均水準就會提高。」有效的主管知道，提升一個領導者的績效，比提升整體大眾的績效容易得多。因此，他確保讓擁有卓越能力的人——能做出色工作、設定步伐的人——擔任領導職位。這永遠需要專注於一個人的一項長處，並對弱點保持淡然——除非這些弱點妨礙了現有長處的充分發揮。
Drucker 以 Roger Bannister 突破四分鐘英里為例：當 Bannister 打破舊紀錄後，全世界各地運動俱樂部的普通短跑運動員都開始接近昨天的紀錄，而新的領導者則開始突破四分鐘障礙。人類事務中，領導者帶動整體水準向上。
最終結語： 主管的任務不是改變人。正如聖經才能的比喻（the parable of the Talents）所告訴我們的，任務是藉由發揮個人所擁有的任何長處、健康和抱負，來倍增整體的績效能力。