核心命題：從「我被指派做什麼」到「我能貢獻什麼」#

有效能的主管聚焦於貢獻。他抬起頭，從自身工作向外望向目標，自問：「我能做出什麼貢獻，對我所服務的機構的績效與成果產生重大影響？」他強調的是責任。

核心問題： 「我能貢獻什麼？」這個問題是效能的關鍵所在——涉及一個人自身工作的內容、水準、標準與影響；涉及他與上司、同事、部屬的關係；以及涉及他對會議、報告等主管工具的運用。

大多數主管傾向於向下看——他們關注的是努力而非成果，擔心組織和上司「欠」他們什麼，以及他們「應有」的授權有多少。結果，他們讓自己變得無效能。

一位大型管理顧問公司的負責人，接新客戶時總是先花幾天拜訪該組織的高階主管，問他們（雖然很少用這樣直白的措辭）：「你做什麼事，讓你出現在薪資名冊上是合理的？」絕大多數人回答：「我管理會計部門」、「我負責銷售部門」，甚至有人說「我手下有 850 個人」。只有少數人說：「我的工作是給我們的管理者提供做出正確決策所需的資訊」，或「我負責找出顧客明天想要什麼」，或「我要思考並準備總裁明天必須面對的決策。」

關鍵區分：專注於努力、強調向下授權的人，無論職位多高，都只是個下屬。但專注於貢獻、為成果負責的人，無論職級多低，都是真正意義上的「高階管理者」。他讓自己對整體績效負責。

主管自身的承諾（The Executive’s Own Commitment）#

聚焦於貢獻，會將主管的注意力從自身的專業、狹窄的技能、自己的部門，轉向整體績效。它將注意力導向外部——那是唯一存在成果的地方。他因此必須思考自己的技能、專業、職能或部門與整個組織及其目的之間的關係，進而以顧客、客戶或病患的角度思考——他們是組織一切產出的最終原因。

案例：美國政府科學機構的出版品負責人#

一家美國政府大型科學機構，其舊任出版品負責人在機構創立初期便加入，雖非科學家也非專業作家，出版品常被批評缺乏專業水準，被一位有才華的科學作家取代後，出版品立即呈現高度專業面貌。然而，這些出版品所服務的科學社群卻停止閱讀它們。一位多年與該機構密切合作的著名大學科學家終於告訴行政長官：「前任主任是『為我們而寫』；你的新人是『對著我們寫』。」

舊任主任問過自己：「我能為這機構的成果貢獻什麼？」他的答案是：吸引外部年輕科學家，讓他們想來這裡工作。因此他在機構內強調重大問題、重大決策，甚至重大爭議。他常與行政長官發生衝突，但他堅守立場：「我們出版品的衡量標準，不是我們自己是否喜歡，而是有多少年輕科學家向我們申請職位、他們的素質有多好。」

問「我能貢獻什麼？」，就是在尋找職位中未被開發的潛力。而在許多職位上，被視為良好績效的，往往只是這個職位完整貢獻潛力的一個蒼白影子。

案例：紐約大型銀行的 Agency 部門#

Agency 部門在大型美國商業銀行中通常被視為有利潤但乏味的業務——為企業的有價證券擔任股務代理，維護股東名冊，寄送股利支票，以及一系列類似的文書工作，要求精確與高效但極少需要創造力。

直到一位新任副總裁問了「Agency 部門能為銀行貢獻什麼？」這個問題。他意識到，這份工作讓他直接接觸到企業客戶中做出「購買決策」的高階財務主管——涵蓋所有銀行業務的購買決策。Agency 部門本身當然必須高效運作，但其最大潛力在於作為銀行其他服務的銷售力量。在新任主管帶領下，Agency 部門從一個高效的文書處理單位，轉型為整個銀行極為成功的行銷力量。

不問「我能貢獻什麼？」的主管，不只可能目標設得太低，更可能目標設定錯誤。他們可能將自己的貢獻定義得過於狹窄。

三種貢獻領域#

「貢獻」可以有不同的意涵。每個組織都需要在三個主要領域有所表現：

若在這三個領域的任何一個表現不佳，組織就會衰退乃至消亡。這三者都必須內建於每位主管的貢獻之中，但其相對重要性因主管的個性和職位，以及組織需求而大相徑庭。

直接成果#

直接成果通常顯而易見。在企業中，是銷售和利潤；在醫院，是病患照護。但即使是直接成果，也並非完全明確無歧義。

英國國有航空公司的反例： 英國國有化的航空公司被要求同時作為一門生意經營，同時作為英國國家政策和英聯邦凝聚力的工具，同時維持英國航空工業的生存。被三個相互矛盾的直接成果概念夾擊，對三者的表現都很差。

直接成果始終是第一位的。在組織的維護中，它扮演的角色就像卡路里在人體營養中的角色。

價值承諾#

任何組織也需要對價值的承諾及其持續重申，就像人體需要維生素和礦物質一樣。必須有某種「這個組織代表什麼」，否則就會退化為混亂、困惑和癱瘓。在企業中，價值承諾可能是技術領導地位，或像 Sears Roebuck 那樣，是為美國家庭找到合適的商品和服務，以最低價格和最好品質提供給他們。

美國農業部的困境： 美國農業部多年來被兩個根本不相容的價值承諾所撕裂——一個是農業生產力，一個是將「家庭農場」視為「國家脊梁」。前者推動高度機械化、工業化的大規模商業農業；後者支持一個不生產的農村無產階級。農業政策因在兩個不同價值承諾之間搖擺，結果只是花費了大量金錢。

培養人才#

在很大程度上，組織是一種克服死亡對任何個人貢獻所設限制的手段。無法延續自身的組織就已失敗。因此組織必須提供今天能在明天運作的人才，必須更新其人力資本。下一代應將這一代努力和奉獻所取得的成就視為理所當然，在此基礎上建立新的「高標準」，作為再下一代的基準線。

貢獻導向本身就是培育人才的強大力量。 人們會依照對他們所提出要求的水準來調整。主管將目標設定在貢獻上，就提升了與他共事的每個人的視野和標準。

案例：Nurse Bryan 的標準#

一位新任醫院行政長官在第一次員工會議上，正當一件困難的事情被大家滿意地解決後，一位參與者突然問道：「Nurse Bryan 會滿意嗎？」爭論立刻重新開始，直到一個更具雄心的新解決方案被敲定。

Nurse Bryan 是醫院一位資深護士，並不特別傑出，從未擔任過督導職。但每當她病房的病患照護問題出現時，她都會問：「我們正在盡我們所能幫助這位病患嗎？」她病房的病患確實恢復得更好、更快。逐漸地，整個醫院學會採用所謂的「Nurse Bryan 準則」——換言之，問：「我們是否真正為這家醫院的目的做出最佳貢獻？」

雖然 Nurse Bryan 本人已退休近十年，但她所設定的標準仍然對那些在培訓和職位上都是她上司的人提出要求。

執行失敗最常見的原因，是無法或不願意隨著新職位的要求而改變。繼續做他在舊職位上做得成功的事情的主管，幾乎注定會失敗。當他轉換職位時，成果改變了，貢獻應該指向的方向也改變了，三個績效維度的相對重要性也隨之改變。若無法理解這一點，主管就會以錯誤的方式做錯誤的事情——即使他做的，在舊工作中曾是正確的事情。

案例：二戰華盛頓的主管們#

二戰華盛頓中許多能幹之人身為主管卻失敗，這是主要原因。「華盛頓充滿政治性」或「人突然發現自己成為大機器中的小螺絲」充其量只是次要因素。許多人雖沒有政治頭腦，或從未在比兩人律師事務所更大的地方工作過，卻證明自己是極為有效能的華盛頓主管。Robert E. Sherwood 在大型戰時資訊局擔任最有效能的行政人員，而他早先的「組織」只是自己的辦公桌和打字機。

成功者聚焦於貢獻，因此改變了他們所做的事情，以及給每個績效維度的相對權重。失敗者在許多案例中工作得更努力，但他們沒有挑戰自己，未能看到重新定向努力的必要性。

案例：零售連鎖公司的新任 CEO#

一位已年屆六十的人，接任一家大型全國性連鎖零售商的執行長——他在這家公司的第二把交椅位置待了二十年以上。他是財務人員出身，對數字得心應手，而人在很大程度上對他來說是模糊的抽象概念。但當他突然成為總裁時，他問自己：「我和其他任何人都無法做到，但如果做得真好，會對這家公司有真正的影響？」他得出的結論是：真正重要的貢獻，是培養明日的管理者。

公司多年來一直以其主管培育政策自豪。「但是，」新任執行長說，「政策本身什麼都做不到。我的貢獻是確保這件事真正被執行。」從那以後，他每週三次，在午餐後回辦公室途中，走過人事部門，隨機拿起督導組年輕人的八到十個文件夾，回到辦公室打電話給這個人的上司，詢問他們對年輕主管的後續培育情形，直接問責。

這個人在總裁椅上只坐了幾年就自己退休了，但在十到十五年後，從未見過他的主管們，以相當的公正性，將公司自他那時以來巨大的成長和成功歸功於他。

案例：McNamara 擔任國防部長#

McNamara 在 1960 年秋天被甘迺迪總統從福特汽車公司挖出來，擔任最艱難的閣員職位——一個他完全沒有準備的職位。McNamara 在福特時是完美的「內部人」，對政治完全陌生，試圖將國會聯絡工作交給下屬處理。但幾週後，他意識到國防部長有賴於國會的理解和支持，因此他強迫自己去做對一個如此害羞、非公眾性且非政治性的人來說既困難又令人不快的事：拉攏國會、認識國會委員會中的有力人士，並掌握國會內鬥這門奇特藝術。他在國會交涉上肯定未能完全成功，但比之前任何一位部長做得都好。

McNamara 的故事表明：主管職位越高，外部在其貢獻中所佔的比重就越大。組織中沒有其他人能像高層主管那樣自由地在外部活動。

如何讓專業知識有效（How to Make the Specialist Effective）#

對知識工作者來說，聚焦於貢獻尤為重要。這是他們能夠做出貢獻的唯一途徑。

知識工作者不生產「物品」，他們生產想法、資訊、概念。知識工作者通常是專家。事實上，他只有在學會把一件事做得非常好的情況下，也就是專業化，才能有效能。然而，專業知識本身是零碎和貧瘠的。其產出必須與其他專家的產出結合，才能產生成果。

任務不是培育通才，而是讓專家能夠使自己和他的專業有效。這意味著他必須思考誰將使用他的產出，以及使用者需要了解和理解什麼，才能使專家所生產的碎片產生成效。

今天幾乎每個人都是現代組織中具有高度專業知識的專家，各有其工具、關切和術語。成本會計師和生化學家一樣是「科學家」，各有自己的假設、關切和語言，市場研究人員、電腦邏輯師、政府機構的預算官員和醫院的精神科個案工作人員亦然。每一個人在能夠有效之前，都必須被他人所理解。

知識人一向被期待承擔起讓自己被理解的責任。假設外行人能夠或應該努力去理解他，是一種野蠻的傲慢。即使在大學或研究實驗室，這種態度也只會將專家貶為無用，並將其知識從學習轉化為迂腐。如果一個人想成為主管——即想被認為對其貢獻負責——他就必須關心其「產品」（即其知識）的可用性。

有效能的主管幾乎是在不知不覺中，被他們向上的導向引導去找出其他人需要什麼、看到什麼、理解什麼。有效能的主管發現自己在問組織中的其他人——上司、部屬，尤其是其他領域的同事：「為了使你的貢獻對組織有效，你需要我做出什麼貢獻？你什麼時候需要它，以什麼形式需要它？」

實例：成本會計師 如果成本會計師問這些問題，他們很快就會發現哪些對他們顯而易見的假設，對將要使用這些數字的管理者來說完全陌生；哪些對他們重要的數字，對操作人員來說是無關緊要的；哪些幾乎不被他們看到、很少報告的數字，才是操作人員每天真正需要的。

真正的通才的定義：唯一有意義的「通才」定義，是能夠將自己的小領域與知識的宇宙聯繫起來的專家。承擔貢獻責任的人，將把他的狹窄領域與真正的整體聯繫起來。他可能永遠無法將多個知識領域整合為一體，但他很快意識到，他必須充分了解他人的需求、方向、局限性和認知，才能使他人能夠使用他自己的工作。

正確的人際關係（The Right Human Relations）#

組織中的主管並不是因為他們有「人才」而擁有良好的人際關係，而是因為他們在自己的工作和與他人的關係中聚焦於貢獻。結果，他們的關係是富有成效的——這是「良好人際關係」唯一有效的定義。

溫暖的感情和愉快的話語毫無意義，如果最終的工作和任務導向的關係沒有成就，實際上是虛偽的表象。另一方面，偶爾的一句粗話，不會影響一段對所有相關人員都能產生成果和成就的關係。

Drucker 的人際關係典範： 在 Drucker 的個人經驗中，人際關係最好的三個人是：美國陸軍參謀長 George C. Marshall 將軍、General Motors 的 Alfred P. Sloan Jr.，以及 Sloan 的資深同事 Nicholas Dreystadt（曾在大蕭條時期帶領凱迪拉克成功）。這三個人性格迥異——Marshall 是「職業軍人」，稀疏、嚴峻、奉獻，但有著羞澀的魅力；Sloan 是「行政人員」，保守、有禮、非常疏遠；Dreystadt 則溫暖、活潑、表面上像個典型的德國工匠。但三人都激發了深深的忠誠，他們的共同點是：都圍繞著貢獻建立與人的關係，而非擔心「人際關係」本身。

聚焦於貢獻本身，提供了有效人際關係的四個基本要件：

1. 溝通（Communications）#

過去二十年，溝通一直是管理關注的中心，但成效甚微——溝通狀況就像三十年前一樣糟糕。問題在於，我們一直從上到下、從管理層到員工、從上司到下屬地努力改善溝通。但溝通如果建立在向下關係的基礎上，幾乎是不可能的——上司越努力向下屬傳達訊息，下屬越可能聽到的是他期望聽到的，而非實際說的。

但承擔起貢獻責任的主管，通常也會要求他的部屬承擔責任。他們往往會問部屬：「這個組織和我應該對你負什麼責任？應該期待你什麼？你的知識和能力的最佳利用是什麼？」當下屬思考清楚應該期待他做出什麼貢獻後，上司自然擁有判斷這個提案有效性的權利和責任。

根據所有經驗，下屬為自己設定的目標，幾乎從來都不是上司認為應有的目標。下屬確實以相當不同的方式看待現實，而他們越有能力、越願意承擔責任，他們對現實及其客觀機會和需求的看法，就越會與上司或組織的觀點不同。但任何差異本身就表明，有意義的溝通已經建立。

2. 團隊合作（Teamwork）#

聚焦於貢獻導致橫向溝通，從而使團隊合作成為可能。「誰必須使用我的產出，才能使它有效？」這個問題立刻顯示出那些不在正式授權鏈上的人的重要性。它強調了知識型組織的真實面貌：有效的工作實際上是由具有不同知識和技能的人組成的團隊完成的，這些人必須自願地、根據情況的邏輯和任務的要求，而非根據正式的管轄結構，共同工作。

醫院的例子： 在醫院中，護士、營養師、物理治療師、醫療和 X 光技術人員、藥劑師、病理學家，以及大量其他健康服務專業人員，必須對同一個病患進行工作，在沒有任何人的有意識命令或控制的情況下，朝著一個共同目標——醫生對治療的處方——共同努力。在貢獻焦點已成為根深蒂固習慣的醫院中，實現這種團隊合作幾乎沒有困難。在其他醫院，儘管付出了大量努力通過各種委員會、員工會議、公告欄等獲得溝通和協調，這種橫向溝通、這種自發性自我組織成適當的任務焦點團隊，根本不會發生。

3. 個人自我發展（Self-Development）#

個人的自我發展在很大程度上取決於對貢獻的聚焦。

問自己「我能為這個組織的績效做出的最重要貢獻是什麼？」的人，實際上是在問：「我需要什麼樣的自我發展？我需要獲取什麼知識和技能，才能做出我應該做出的貢獻？我的哪些優勢必須發揮？我必須為自己設定什麼標準？」

4. 他人的發展（Development of Others）#

聚焦於貢獻的主管，也會刺激他人的發展——無論他們是下屬、同事還是上司。他設定的標準不是個人的，而是以任務需求為基礎的。同時，這些標準是對卓越的要求，因為它們是對高志向、雄心目標和重大影響工作的要求。

我們對自我發展知之甚少。但有一件事是確定的：一般人，特別是知識工作者，會根據他們對自己的要求而成長。如果他們要求自己不多，就會停滯不前。如果他們要求自己很多，就會成長為巨人——而這並不需要比那些不成就的人付出更多的努力。

有效的會議（The Effective Meeting）#

會議、報告或簡報，是主管典型的工作情境，是他日常的具體工具。它們也對他的時間提出了巨大要求。

有效能的主管知道他們期望從會議、報告或簡報中得到什麼，以及這個場合的目的是什麼或應該是什麼。他們問自己：「我們為什麼要開這個會議？我們想要一個決策嗎，還是想要通報，還是想讓自己弄清楚我們應該做什麼？」他們堅持在召開會議、要求報告或組織簡報之前，要把目的想清楚並明確表達出來。他們堅持讓會議服務於他們已承諾的貢獻。

有效會議的原則： 有效能的主管在會議開始時，總是說明會議要達到的具體目的和貢獻。他不允許被召來通報的會議退化為每個人都有好主意的「漫談」。但一個由他召開以激發思考和想法的會議，也不會僅僅成為一個成員的簡報，而是被用來挑戰和激勵房間裡的每個人。他總是在會議結束時，回到開場陳述，將最終結論與最初意圖聯繫起來。

此外，主持人和參與者不能兩者兼顧——不能既主持會議又發言。但最根本的規則是，從一開始就讓會議聚焦於貢獻。

結語：貢獻即效能#

聚焦於貢獻，對抗了主管情境的一個基本問題：事件的混亂和喧囂，以及它們本身無法指示哪些是有意義的、哪些只是「噪音」。聚焦於貢獻強加了一個組織原則，它對事件賦予了相關性。

聚焦於貢獻，將主管情境的固有弱點之一——對他人的依賴，身處組織之內——轉化為力量的來源。它創造了一個團隊。

最後，聚焦於貢獻，抵抗了待在組織內部的誘惑。它引領主管——尤其是高層人員——將他的眼光從努力、工作和關係的內部，提升到組織的成果的外部；也就是市場和客戶、社區中的病患，或政府機構的各種「公眾」。

聚焦於貢獻，就是聚焦於效能。