本章核心論點#

大多數關於主管效能的討論，都從「規劃工作」開始。Drucker 直接否定了這個觀點：計畫永遠停留在紙上，很少化為成果。

有效的主管不從任務出發，而是從時間出發。他們先找出時間究竟花到哪裡去了，再設法管理時間、削減浪費，最後將可自行支配的時間整合成最大的連續單位。

這三個步驟：

1. 記錄時間（Recording Time）
2. 管理時間（Managing Time）
3. 整合時間（Consolidating Time）

是主管效能的基礎。

重點： 時間是真正的限制性資源。任何流程的產出上限，由最稀缺的資源決定；在「成就」這件事上，那個資源就是時間。

時間的獨特性#

Drucker 指出，時間與其他資源根本不同：

人類天生缺乏可靠的時間感。心理學實驗顯示，人在封閉空間即使開著燈，短短幾個小時後就完全失去對時間流逝的判斷。依賴記憶評估時間用途，是不可靠的。

補充： Drucker 曾要求主管先寫下自己「猜測的」時間分配，鎖起來幾週後再與實際記錄對照。結果兩者幾乎毫無相似之處。一位公司董事長深信自己的時間分為三等分：高階主管、重要客戶、社區事務。實際記錄卻顯示，他把大部分時間花在接聽老客戶的訂單電話並親自追蹤工廠，而這些訂單本來就在正常處理中。

主管面臨的時間壓力#

主管不論是否具有管理職位，都面臨持續的非生產性時間消耗。職位越高，組織對其時間的索取就越多。

一位大公司執行長告訴 Drucker，他兩年內除了聖誕節和元旦以外，每天晚上都要赴宴。這些晚宴沒有一場對公司或他個人有任何貢獻，但他別無選擇——這是他職務的一部分。

知識工作者對上司時間的消耗，遠超過體力工作者。原因在於：

• 知識工作無法用幾句話衡量績效，必須坐下來思考「他在做正確的事嗎？做得好嗎？」
• 知識工作者必須理解組織整體的結果目標，才能有效貢獻，這需要大量的溝通、討論與指導。

重點： 要對人產生影響，就必須投入足夠大的最低時間量。與部屬討論計畫、方向與績效，若少於一小時，幾乎毫無意義；要真正建立人際關係，需要的時間更多。「零碎的時間」即使加總數字可觀，也等同於零。

組織規模越大，主管實際可用的時間就越少。人與人之間的互動呈指數增長，「溝通」本身取代了「工作與成果」。

補充： 管理學中的「控制幅度」（span of control）理論指出，若團隊成員必須相互合作才能出成果，能管理的人數就非常有限。組織規模越大，「互動」所消耗的時間比例就越高，主管真正用於貢獻的時間就越少。

人事決策（personnel decisions）尤其耗時。Alfred P. Sloan，通用汽車前董事長，從不在第一次提出時就做人事決定。他先形成初步判斷，幾天或幾週後再重新審視，彷彿從未思考過這個問題。只有當他三次都得出相同的名字，才願意拍板。他的理由是：「我接受第一個想到的名字很可能是錯的——所以我要把整個思考和分析過程重複幾次才行動。」

人事決策的時間需求如此之大，原因很簡單：人不是為組織量身打造的「資源」，永遠只是「差強人意的配合」，要讓工作透過人來完成，需要大量時間、思考與判斷。

第一步：記錄時間（Recording Time）#

技巧： 記錄必須在事件發生的當下進行，而不是事後憑記憶重建。可以由主管自己記錄，也可以由秘書代為記錄。重要的是「即時記錄」。

許多有效的主管持續保持時間日誌，每個月定期檢視。至少，有效主管每年應進行兩到三週的時間記錄，一年進行兩次。每次記錄後，他們重新審視並調整行程安排。然而，六個月後，他們幾乎都發現自己又「漂移」回浪費時間的舊習。時間管理的技術會隨練習改善，但只有持續努力才能防止漂移。

Scientific Management（科學管理）自 1900 年代起就開始記錄體力工作所耗費的時間；但我們始終沒有把這套方法應用到最重要的地方——知識工作者，尤其是主管的工作。在體力工作中，時間用途與時間浪費的差距是效率與成本；在知識工作中，這個差距是效能與成果。

第二步：管理時間（Managing Time）——診斷時間浪費者#

記錄完成後，下一步是系統性地找出並消除非生產性、浪費時間的活動。Drucker 提出三個診斷問題，以及組織層面的四類時間浪費來源。

三個個人診斷問題#

問題一：哪些事根本不需要做？

對時間記錄中的每一項活動問：「如果這件事完全不做，會怎樣？」如果答案是「什麼事都不會發生」，那就停止做它。

令人驚訝的是，忙碌的人做著大量永遠不會被人想念的事情——無數的演講、晚宴、委員會職務和董事會席位，年復一年地消耗著時間，卻幾乎沒有人真正喜歡或擅長這些事。

補充： 那位每晚必須赴宴的執行長，分析後發現至少三分之一的晚宴根本不需要公司高層出席，主辦方邀請他只是客套，而且對他的接受反而感到措手不及。Drucker 認為，不論職位高低，任何主管都可以把大約四分之一的時間需求直接丟進垃圾桶，不會有人注意到它們消失了。

問題二：哪些活動可以由其他人同樣、甚至更好地完成？

這不是一般意義上的「授權」（delegation）。Drucker 對管理學中的授權說教嗤之以鼻——如果授權意味著「請別人幫我做我自己的工作」，那是錯的；如果它暗示「最懶的主管就是最好的主管」，那不只是廢話，更是不道德的。

真正的要點是：時間記錄讓主管清楚地看到，根本沒有足夠的時間做他自認重要、想做、且已承諾要做的事。唯一的出路，就是把所有可以由別人完成的事推出去。

補充： 主管出差是一個很好的例子。C. Northcote Parkinson 曾在諷刺文章中指出，讓一個礙事的上司消失最快的辦法，就是讓他環遊世界。私人飛機作為管理工具其實被高估了。大多數出差行程可以由資淺人員代為進行——年輕人還能承受住宿的疲勞，表現反而更好。

問題三：我在浪費別人的時間嗎？

有效的主管會直接、不帶防衛地詢問同事：「我做了哪些事在浪費你的時間，卻對你的效能毫無貢獻？」

補充： 一位大型機構的財務高管，每次開會都邀請所有直屬部屬出席，不論議題為何。會議因此人數過多，每個人都覺得必須表示關心，至少問一個問題，結果會議無休止地延長。他直到親自問部屬，才發現大家也認為這些會議是浪費時間。後來他改用書面通知，說明「我已邀請某某人在某時在某會議室討論某議題。如果你認為你需要這個資訊或想參與討論，請來；無論如何，你都會立即收到完整的討論摘要和決議，以及徵詢你意見的機會。」原本十幾個人開一個下午的會，現在三個人一小時內就處理完畢，而且沒有人覺得被冷落。

組織層面的四類時間浪費#

除了個人可以控制的時間浪費之外，還有四類源自管理缺失與組織缺陷的時間浪費：

1. 缺乏系統或遠見導致的「週期性危機」（Recurrent Crisis）

每年都會出現的危機，是不應該再次發生的危機。它本應被預見，被轉化為常規程序，讓一般人員也能處理。

注意： 「週期性危機」是怠惰和懶散的症狀。管理良好的工廠是無聊的——因為危機早已被預見並轉化為常規。在工廠裡，「如史詩般展開的工業壯劇」是管理不善的標誌，不是能力的展現。管理良好的組織也是「乏味的」——戲劇性的大事是塑造未來的決策，而不是救火。

Drucker 舉例：一家公司每年 12 月初都會爆發業績危機，公司上下停工數週應急。解決方法只是一個簡單改變——不再預測一個精確的年終數字，改為預測一個範圍。此後危機消失，管理層把那幾週的時間用在真正的工作上。

2. 人員過多（Overstaffing）

人員過多的可靠症狀：團隊資深成員（尤其是主管）花超過十分之一的時間在「人際關係問題」——派系摩擦、管轄爭議、合作障礙。這代表人員多到彼此妨礙，互相成了障礙而非助力。精簡的組織才有空間讓人自由移動，不必時時解釋自己在做什麼。

補充： 小學數學題問：兩個工人挖一條溝要兩天，四個工人要幾天？答案是一天。但在知識工作中，答案可能是「四天」甚至「永遠」。

注意： 常見的過度聘用藉口是「我們需要隨時備用的專家」。Drucker 認為，只有日常工作需要的知識和技能，才應該放在團隊內部。偶爾才需要諮詢的專家，應該保留在外部——用費用制諮詢比把他養在內部便宜得多，還能避免一個被閒置的過度能力者對整個團隊效能造成破壞。

3. 組織不良（Malorganization）——症狀是會議過多

會議的本質是對組織缺陷的讓步。在一個理想設計的組織中，每個人都知道自己的工作，擁有所需資源，應該不需要開會。我們開會，是因為不同職位的人必須合作才能完成特定任務，或者因為單一人頭腦中沒有所需的全部知識與經驗。

注意： 如果主管花超過一小部分時間在開會，就是組織不良的明確信號。「太多會議」意味著應該屬於一個職位或一個部門的工作，被分散到多個職位或多個部門，責任模糊，資訊也沒有傳達到需要的人手中。

會議必須是例外，而非常規。一個人人整天開會的組織，是一個沒有人在做任何事的組織。

Drucker 舉例：一家大型能源公司因為蒸汽渦輪、噴射引擎和核能三個業務部門各自為政、各自向不同高層匯報，導致全體高層都被吸入無止盡的跨部門協調會議。解決方法是把三個部門合併為一個，由單一主管負責。雖然業務整合仍有爭議，但高層不再需要主持每一場會議，總會議時間降至原來的一小部分。

4. 資訊功能失調（Malfunction in Information）

補充： 一家大型醫院的院長，長年被醫師電話追問能否為病人安排床位。入院處「知道」沒有空床。但院長幾乎每次都能找到。原因是：入院處每天早上五點清點床數，而大多數病人是在醫師早上查房後的上午才出院。病床已經空出，但資訊沒有即時更新。解決方法只需要從樓層護士傳給前台的出院單再多抄一份給入院處。

更糟糕的是「格式錯誤的資訊」。製造業常見的問題是，會計部門提供的是「平均數」，而現場人員需要的是「範圍與極端值」——產品組合、生產波動、運行長度等。現場人員要麼每天花幾小時把平均數換算成自己需要的數字，要麼另起爐灶建立自己的「秘密」帳本。會計部門其實掌握所有資訊，只是從來沒有人想到要問他需要什麼格式。

第三步：整合可自由支配的時間（Consolidating “Discretionary” Time）#

記錄並清除浪費後，主管需要確認自己真正能自行支配的時間有多少。

重點： 無論主管多努力削減浪費，可自由支配的時間通常都不會很多。資深主管真正可自行運用的時間，鮮少超過工作日的四分之一。即使如此，只要把這四分之一整合成大塊連續時間，通常就足以完成重要的工作。但如果這四分之一只是每次十五分鐘或半小時的零碎片段，那等於零。

Drucker 描述他曾合作過的一位大銀行行長——他見過最出色的時間管理者之一。Drucker 每月與他見面一次，每次固定一小時半。議程從不超過一個項目。當 Drucker 進入辦公室一小時二十分鐘後，行長會說：「Drucker 先生，我想你最好現在作個總結，說明我們接下來應該怎麼做。」一小時三十分鐘後，行長會在門口和他握手道別。

Drucker 後來問他為何總是一小時半。他回答：「這很簡單。我發現我的注意力廣度大約是一小時半。超過這個時間，我就開始重複自己。同時，我也學到，真正重要的事沒有辦法在更短的時間內解決——你不會到達真正理解自己在說什麼的那個點。」

在那一小時半內，從不接電話，秘書也不進來通報有重要人士求見。他說：「我的秘書接到嚴格指令，除了美國總統和我太太以外，任何人的電話都不轉接。總統很少打來——我太太知道得更清楚。其他所有事情，秘書都幫我擱置，直到我結束。然後我有半小時回覆所有電話並確認每一則訊息。我還沒遇過任何一件危機是不能等九十分鐘的。」

即便如此，這位自律的行長也坦承，至少有一半的時間被次要、價值可疑的事情佔據——雖然這些事確實必須處理。

注意： 當一位資深主管宣稱超過一半的時間真正由自己掌控時，Drucker 認為這幾乎可以肯定是他根本不知道自己的時間花到哪裡去了。資深主管鮮少有超過四分之一的時間真正由自己支配，用於重要事務。

整合時間的常見方法#

• 在家工作一天：對編輯、研究科學家尤其有效。
• 集中安排例行工作：把會議、審查、問題討論等集中在週一和週五，把其餘三天的早晨留給重要工作的持續推進。那位銀行行長就是這樣安排的：週一和週五開會，週二、三、四的早晨固定用於主要議題，每次九十分鐘。
• 每天設定固定的在家工作時段：Sune Carlson 教授研究中，最有效的主管之一每天早上在沒有電話的書房工作九十分鐘，再去辦公室。

注意： 晚上帶回家工作看似勤勉，實際上是最糟糕的時間管理。晚飯後的主管多半太疲憊，做不出好工作。更重要的是，晚上帶回家工作之所以如此普遍，恰恰是因為它讓主管逃避了白天正視時間管理問題的責任。

技巧： 整合時間的「方法」遠不如「方向」重要。多數人從錯誤的方向著手：把次要、較不重要的事擠在一起，試圖清出空白。結果是在心理上和行程上繼續優先處理「必須做」的次要事務，新的時間壓力又來，可自由支配的時間再次被侵蝕殆盡。正確做法是先估算自己能實際支配多少時間，主動安排連續的大塊時間，並保護這些區塊。

持續控制：讓時間管理成為習慣#

有效主管對時間管理的控制是永無止境的。他們不只維持持續的時間日誌，定期分析；他們還為重要活動設定截止期限，依據對可自由支配時間的判斷。

Drucker 描述一位高效人士，他維護兩份清單——一份是必須完成的緊急事項，另一份是雖不舒服但必須處理的事——每份都附有截止日期。當他發現截止日期開始滑動，他就知道時間再次脫離掌控。

重點回顧#

重點： 「時間是最稀缺的資源，若不加以管理，其他任何事情都無法被管理。」分析自己的時間，更是分析自己工作、思考真正重要的事情的最容易取得、最系統化的方式。

本章三步驟的邏輯是連貫的：

1. 先記錄，才知道時間真正去了哪裡（記憶是不可信的）。
2. 再管理，系統性地消除三類個人浪費與四類組織浪費。
3. 最後整合，把剩下可自由支配的時間匯聚成夠大的連續單位，才足以完成真正重要的工作。

「認識你自己」（Know Thyself）作為人類智慧的古老箴言，對凡人幾乎是不可能的任務。但「認識你的時間」（Know Thy Time）是任何想要效能的人都能做到的事，也是走向貢獻與效能的必由之路。