本章是全書的引言與基礎。Drucker 開宗明義指出：卓越成效（effectiveness）是主管的本職工作。「To effect」與「to execute」幾乎是同義詞——主管被期待做對的事（get the right things done）。然而，高效能的主管在現實中卻極為罕見。智識、想像力與知識是不可或缺的資源，但唯有卓越成效才能將它們轉化為成果；缺乏成效，這些資源只能設定上限，卻無法創造任何成就。

為何我們需要卓越的主管#

從體力勞動到知識工作的轉變#

Drucker 指出，對體力工作者（manual worker）而言，我們只需要效率（efficiency）——以正確的方式做事的能力，而非做對的事的能力。體力工作者的產出是具體且可衡量的，例如一雙鞋。過去一百年，我們已發展出成熟的體力工作衡量與品質定義方法，個人產出得以大幅提升。

在以體力勞動為主的時代，組織中只有極少數人需要真正的卓越成效——那些位居高層、發號施令的人。組織可以仰賴少數「天才型人物（naturals）」——那些在某個領域天生就知道其他人必須辛苦學習的事的人。

歷史案例： 美國南北戰爭時期的「政府」，僅是寥寥數人。林肯的陸軍部長手下不到五十名文職部屬，其中多數並非「主管」或決策者，只是電報員。時至 1900 年代西奧多．羅斯福時期，整個華盛頓的聯邦政府機構，可以舒適地容納在今日國家廣場沿線的任何一棟政府建築中。

然而，今日的現實截然不同。現代社會是大型組織機構的社會，組織的重心已轉移至知識工作者（knowledge worker）——那些運用頭腦中所學、以知識、理論與概念為主要工具的人。知識工作者的有效性取決於他能否對組織做出貢獻。

知識工作的獨特性#

知識工作者無法被緊密監督，他必須自我管理，並引導自身走向績效與貢獻，也就是走向卓越成效。

核心問題： 知識工作者生產的不是實體產品，而是知識、想法與資訊。這些「產品」本身是無用的，必須由另一個知識工作者接收並轉化為自身的產出，它們才具有現實意義。最偉大的智慧若不落實為行動與行為，不過是毫無意義的數據。因此，知識工作者必須提供的，是卓越成效本身。

《紐約客》雜誌曾刊登一幅漫畫：一間辦公室門上寫著「Ajax Soap 公司總銷售經理 Chas. Smith」，室內牆壁空無一物，只有一塊大告示牌寫著「思考（THINK）」。那個人把腳翹在桌上，對著天花板吐著煙圈。走廊外兩位老人低聲交談：「但我們怎麼確定 Smith 想的是肥皂？」——這個故事道出知識工作的根本困境：沒有人能確定知識工作者究竟在想什麼，但思考正是他的本職工作，是他的「行動」。

知識工作者的動機，在於他能否有效達成目標。若缺乏成效，他對工作與貢獻的承諾將會枯萎，最終淪為一個從早到晚只是混日子的「時間販賣者」。

時代轉折點： 效能（effectiveness）如今再也不能被視為理所當然，也不再可以被忽視。知識工作者是當今高度發展的社會與經濟體維持競爭力的核心「生產要素」。而知識工作者的生產力，意味著做對的事的能力，也就是卓越成效。

誰是主管？#

主管的定義#

Drucker 的定義： 現代組織中，每一位知識工作者，只要憑藉其職位或知識，對組織的績效與成果產生實質影響，就是一位「主管（executive）」。

這個定義打破了「主管等於管理他人的人」的傳統認知。一位醫院的主治醫師、一位研究室的化學家、一位市場研究員——只要其決策對整個組織的能力有重大影響，他就是主管。他必須做決策，不能只是執行命令；他必須為自身的貢獻負責。

Drucker 以越戰叢林中一位年輕美軍步兵上尉的訪談為例：

案例： 記者問道：「在這樣混亂的局勢中，你如何維持指揮？」上尉回答：「在這裡，我只是那個有責任的人。如果這些士兵在叢林中遇到敵人不知如何是好，我離得太遠無法告訴他們。我的工作是確保他們知道。他們做什麼，取決於他們當下所處的情境，只有他們自己能判斷。責任永遠在我，但決策權在現場的人。」在游擊戰中，每個人都是「主管」。

主管不等於管理者#

許多管理者並非主管。工廠的工頭管理著許多人，但他們的工作方向、內容與品質由他人決定；他們可依效率與品質衡量，與衡量體力工作者的方式無異。反之，是否管理他人，並不決定一個知識工作者是否是主管。

知識工作不以數量或成本定義，而以成果定義。一個市場研究部門有兩百人，競爭對手只有一位助理，這只是行政細節。兩百人可以完成更多工作，但未必產出更多貢獻——主管可能忙於「管理」而無暇思考真正的市場問題，以至於忽視了足以導致公司垮台的重大市場轉變。

Drucker 的界定： 本書所稱的「主管（executives）」，是指那些憑藉職位或知識，被期待在工作的正常過程中做出對整體績效與成果有重大影響決策的知識工作者、管理者或個人專業貢獻者。他們絕非知識工作者的多數，但在任何組織中，他們的數量遠比組織架構圖所呈現的多。

主管面臨的四大現實#

主管的處境本身就同時要求卓越成效，又使卓越成效極難達到。為了理解這個矛盾，Drucker 以「組織外的知識工作者」作為對比基準：

一位自行開業的醫師，幾乎沒有效能方面的問題。走進診間的病患，自帶一切讓醫師知識得以發揮效用的條件；問診時間專屬於病患；什麼重要、什麼不重要，由病患的病情決定；目標是給定的——讓病患恢復健康。醫師或許不擅長自我組織，但很少有人在成效上遭遇真正的困難。

組織內的主管，面臨四大他無法掌控的現實，而每一項都迫使他走向無成果與不作為。

現實一：時間屬於別人#

第一大現實： 主管的時間傾向於屬於所有人，而非屬於他自己。如果試圖以「他做什麼」來定義一位「主管」，就必須將他定義為組織的俘虜。每個人都可以佔用他的時間，而且每個人都這麼做。

主管幾乎無法像醫師那樣，把頭探出門外對護士說「接下來半小時我不見任何人」——話還沒說完，電話就已響起，接的是公司最重要的客戶或市長的電話，半小時就這樣過去了。

Sune Carlson 在《主管行為（Executive Behavior）》中記錄了大企業高階主管的時間使用情況，研究發現：即使是最有效能的主管，也發現自己大部分時間被他人的需求所佔據，而這些需求對他們的效能幾乎毫無貢獻。事實上，主管幾乎可以被定義為「通常沒有自己時間的人，因為他的時間永遠被別人認為更重要的事情所搶先佔用。」

現實二：被迫持續「運營」#

第二大現實： 主管被迫持續「運營（operating）」，除非他們主動採取行動改變自己所處的現實。

在美國，常有抱怨說公司總裁或其他高階主管——即使已負責整個事業的方向——仍繼續親自跑業務或管工廠。在德語系國家，高階主管同樣被批評過度「運營」。這種傾向並不限於頂層，而是遍及整個主管群體。

根本問題在於：主管所處的現實，如果不以審慎的行動加以改變，事件的流動就會決定他關注什麼、他做什麼。

醫師被事件驅動是恰當的——病患說「我睡不著覺」，就是在告訴醫師優先處理什麼。但事件幾乎不會告訴主管任何事，更不會告訴他真正的問題所在。對主管而言，事件是否重要、是否相關，事件本身並不標示出來，它們甚至不像病患的敘述對醫師那樣，是任何症狀的線索。如果主管讓事件的流動決定他做什麼、重視什麼，他就會把自己的精力消耗在「運營」上。他的知識與能力將付諸流水，本可達到的微薄效能也將拋棄。

主管需要的是能讓他在真正重要的事——貢獻與成果——上工作的判斷標準，即使這些標準無法從事件的流動中找到。

現實三：身在組織內部，需要他人使用其產出#

第三大現實： 主管身處組織之內，這意味著他只有在其他人使用他的貢獻時，才能發揮效用。

組織是放大個人力量的手段；它將一個人的知識作為資源、動力與視野，提供給其他知識工作者。但知識工作者彼此之間，正因為都是知識工作者，往往難以同頻共振——每個人都有自己的技能與關注點：一個人關心稅務會計，另一個人關心醫院財務，第三個人關心細菌學。每個人都必須能夠使用其他人的產出。

對主管效能最重要的人，通常不是他直接管轄的人，而是在組織中「橫向的」其他部門的人，或是他的上司。除非主管能夠讓這些人使用他的貢獻，否則他毫無效能可言。

現實四：身在組織內部，成果在外部#

第四大現實： 主管身處組織之內，但所有的成果都在組織之外。

每一位主管，無論其組織是企業、研究實驗室、政府機關、大學還是空軍，看到的都是組織內部——那個近在眼前、具體真實的現實。他只能透過厚重扭曲的鏡片，甚至根本看不到外部發生的事。外部的訊息通常不是第一手的，而是透過組織的資訊過濾器，以預先消化、高度抽象、套用組織相關性標準的形式傳達。

組織在數學上可以被表示為一個點——既無大小也無延伸。即使最龐大的組織，相較於它所存在的外部環境現實，也是不真實的。

根本洞見： 組織內部沒有任何成果。所有的成果都在外部。企業唯一的商業成果，是由願意用購買力交換企業產品或服務的顧客所創造的。組織內部發生的，只是努力與成本。所謂「利潤中心」不過是禮貌性的說法，實際上只有「努力中心」。一個組織要達成成果，所需的內部活動越少越好——需要十萬人才能生產市場想要的汽車或鋼鐵，本質上是一種工程缺陷。

隨著資訊科技與電腦的普及，這個危險正在加劇。電腦只能處理可量化的數據，而組織內部的一切——成本、產量、病患統計、培訓報告——都相對容易量化。真正重要的外部事件，往往是質性的，無法被量化，直到為時已晚才能以數字呈現。

兩個案例： 沙利竇邁（thalidomide）悲劇中，歐洲大陸的醫師等到統計數字顯著到足以確認新病因時，損害已然造成。美國之所以能避免，是因為一位公共衛生醫師察覺到一個質性的微小變化——一種本身無意義的皮膚刺麻感——並將它與多年前發生的另一件事聯繫起來，在沙利竇邁被廣泛使用前就拉響了警報。Ford Edsel 的失敗也是如此：所有可取得的量化數據都指向它是對的車、對的市場。但質性的轉變——美國消費者的汽車購買行為從「收入導向」轉向「品味導向的市場區隔」——是任何統計研究都無法呈現的。等到這個轉變能被數字捕捉，Edsel 早已推出並宣告失敗。

電腦是邏輯機器，這是它的力量，也是它的限制。真正重要的外部事件，往往是感知（perception）而非事實（fact），而人類雖不特別邏輯，卻擁有感知能力。危險在於，主管可能對一切無法化約為電腦邏輯與語言的資訊與刺激愈來愈輕視，對一切屬於感知而非事實的事物視而不見。

這四大現實是主管無法改變的，它們是其存在的必要條件。但他必須因此假設：除非他特別努力學習如何有效，否則他將是無效的。

卓越成效的承諾#

Drucker 認為，提升卓越成效，或許是唯一一個能顯著提升主管績效、成就與滿足感的領域。

我們當然可以使用能力更強的人，也可以使用知識更廣博的人。但在這兩個領域，進一步的努力所能帶來的回報，可能已接近邊際效益遞減點——我們或許正在嘗試做那些本質上不可能或本質上無利可圖的事情。我們不打算培育一個超人種族，我們必須用現有的人來運營組織。

有關主管發展的書籍，描繪出「明日主管」的理想圖像，說他應具備卓越的分析與決策能力、善於與人共事、理解組織與權力關係、精通數學、富有藝術洞察力與創意想像力……這幅圖像所要求的，是通才天才（universal genius）——而通才天才歷來極度稀缺。人類經驗強烈表明，唯一大量存在的人，是全方位的平庸者（the universal incompetent）。

「運籌學」案例： 十五年前「運籌學（operations research）」興起之初，幾位才華橫溢的年輕從業者發表了對未來運籌學研究者的能力要求：他們開出了一張需要在六十二個主要科學與人文領域具備高深知識的清單。即使真能找到這樣的人，Drucker 說，恐怕也會被浪費在研究庫存水位或排程安排上。

因此，我們必須學習如何建立組織，讓任何在某個重要領域擁有強項的人，都能將其強項付諸實用。但我們不能靠提高能力標準來獲得所需的主管績效，更不能靠期待通才天才的出現。如果不能增加資源的供給，就必須提高其產出。而卓越成效，正是讓能力與知識這兩項資源產出更多、更好成果的唯一工具。

卓越成效因此理應獲得最高優先級——既因為組織的需要，更因為它是主管通往成就與績效的途徑。

卓越成效可以學習嗎？#

沒有「有效能的人格」這回事#

Drucker 指出，在他認識並共事過的卓越主管中，沒有所謂的「有效能的人格（effective personality）」。他們在氣質、能力、所做之事與做法上千差萬別——有外向者，也有內向、沉默甚至極度害羞者；有古怪的偏執者，也有痛苦的守規者；有胖的有瘦的；有人擔心這擔心那，有人輕鬆自在；有人喝酒頗多，有人滴酒不沾；有人極具個人魅力，有人毫無魅力，「像一條冷凍的鯖魚」；有些人符合大眾對「領袖」的印象，但同樣有些毫不起眼的人在人群中根本不會引人注意；有學者有文盲，有興趣廣泛者，有只關心自身窄域者，有自我中心者，也有慷慨大方者；有人只為工作而活，有人的主要興趣在社區、教會、研究中文詩歌或現代音樂……

關鍵發現： 所有有效能的主管，有效能的與無效能的，在類型、人格與才能上幾乎無從區分。他們唯一的共同點，是讓自己所擁有的一切都能發揮效用的實踐（practices）。

只要 Drucker 遇到一個人——無論他的智識、勤奮、想像力或知識多麼出色——若他不遵循這些實踐，就會發現一位在卓越成效上有所欠缺的主管。

卓越成效是習慣，而習慣可以學習#

核心主張： 卓越成效是一種習慣（habit），是一套複合的實踐（a complex of practices）。而實踐永遠可以被學習。

實踐看起來簡單，甚至簡單得令人懷疑——連七歲孩子都能理解。但實踐極難做好。它們必須被習得，就像我們學習乘法表一樣：反覆練習，直到「6×6=36」成為不假思索的條件反射，成為根深蒂固的習慣。實踐需要一遍又一遍地練習再練習。

Drucker 引用他的鋼琴老師曾在他還是小孩時說的話：「你永遠不會像 Arthur Schnabel 那樣演奏莫扎特，但沒有任何理由說你不能用他練習音階的方式來練習音階。」那位鋼琴老師大概忘了補充——但這是不言而喻的——即使是最偉大的鋼琴家，若不持續練習音階，也無法演奏出那樣的莫扎特。

換言之，任何具有正常資質的人，都沒有理由不能在任何一項實踐上達到足夠的能力。精通或許遙不可及；但卓越成效所需要的是能力，而能力所需要的只是「音階」。

五項卓越成效的實踐#

Drucker 在本章末尾提出，卓越主管本質上需要培養五項思維習慣：

1. 卓越的主管知道自己的時間花到哪裡去。他們系統性地管理那一點點可以由自己掌控的時間。

2. 卓越的主管聚焦於向外的貢獻。他們將努力導向成果，而非工作本身。他們的出發點是「對我的期待成果是什麼？」而非「要做什麼工作、用什麼技術和工具」。

3. 卓越的主管建立在強項之上——自己的強項、上司的強項、同事與部屬的強項；也建立在情境的強項之上，也就是建立在他們能做到的事情上。他們不在弱點上建設，不從他們做不到的事情起步。

4. 卓越的主管專注於少數幾個能產生卓越成果的重要領域。他們強迫自己設定優先順序並堅守優先決策。他們知道自己別無選擇，只能先做最重要的事，次要的事根本不做。另一個選擇，是什麼都做不成。

5. 卓越的主管做出有效的決策。他們知道這首先是一個系統的問題——以正確的順序採取正確的步驟。他們知道有效的決策永遠是基於「不同意見（dissenting opinions）」而非「對事實的共識」的判斷。他們也知道，快速做出許多決策，意味著做出許多錯誤的決策。所需要的，是少而根本的決策；所需要的，是正確的策略，而非令人眼花繚亂的戰術。

本章結語： 這些就是主管卓越成效的要素，也是本書的主題。

本章重點回顧#