本書緣起#

管理學著作通常聚焦於如何管理他人，但本書的主題截然不同：管理自己以達到卓越成效（effectiveness）。能否真正管理好他人至今尚無定論，但一個人始終可以管理好自己。不懂得管理自己以追求成效的主管，不可能期望去管理他的同事和下屬。

要達到合理的成效，光是聰明、努力或博學遠遠不夠。卓越成效是一件獨立的事——它不需要特殊天賦、特殊才能或特殊訓練，而是要求主管確實做到某些相當簡單的事情。它由少量的實踐方法組成，這些方法並非「天生」，而是可以透過學習和練習來養成。

重點： Drucker 在四十五年的顧問生涯中，從未遇過天生就有效能的「天才型」主管。所有卓越的主管都是透過學習才達到高效能——他們必須練習卓越成效，直到它成為習慣。

什麼造就卓越的主管？#

卓越的主管不必是傳統定義中的「領導者」。Harry Truman 毫無個人魅力，但他是美國歷史上最卓越的總統之一。Drucker 在超過六十五年的顧問生涯中共事過的最優秀 CEO，在性格、態度、價值觀、優勢與弱點方面千差萬別——從外向到內斂、從隨和到嚴厲、從慷慨到吝嗇都有。

他們的共通點是遵循同樣的八項實踐準則：

1. 問：「什麼事情需要被完成？」（What needs to be done?）
2. 問：「什麼對企業是正確的？」（What is right for the enterprise?）
3. 制定行動計畫（Action Plan）
4. 為決策承擔責任
5. 為溝通承擔責任
6. 聚焦於機會而非問題
7. 召開有生產力的會議
8. 思考和說「我們」而非「我」

補充： 前兩項實踐提供主管所需的知識，接下來四項將知識轉化為有效行動，最後兩項確保整個組織感到負責任且有當責感。

獲取所需的知識#

問「什麼事情需要被完成？」#

第一個實踐是問「什麼事情需要被完成？」——注意，問的不是「我想做什麼？」認真對待這個問題，對管理成功至關重要。不問這個問題，即使是最能幹的主管也會變得無效。

• Truman 的案例：1945 年就任總統時，他想完成羅斯福新政的經濟與社會改革。但當他問「什麼需要被完成？」後，他意識到外交事務必須優先處理。他將每天的工作安排從國務卿和國防部長的外交政策教程開始。結果，他成為美國歷史上最卓越的外交政策總統——在歐洲和亞洲遏制共產主義，並透過馬歇爾計畫（Marshall Plan）推動了五十年的全球經濟成長。
• Jack Welch 的案例：接任 GE 執行長時，他想推動海外擴張。但真正需要做的是淘汰那些無法成為業界第一或第二的 GE 事業，無論這些事業多麼有利可圖。

技巧： 「什麼需要被完成？」的答案幾乎總是包含不止一項緊迫任務。卓越的主管會盡可能集中精力於一件事。如果屬於那種需要切換工作節奏的少數人，最多同時處理兩項任務。完成首要任務後，重新設定優先順序，而非直接處理原始清單的第二項——問：「現在什麼必須被完成？」這通常會產生全新的優先序列。

問「什麼對企業是正確的？」#

卓越的主管問的是「這對企業是否正確？」，而非對股東、股價、員工或個人是否有利。他們知道一個對企業不正確的決策，最終對任何利害關係人都不會是正確的。

• DuPont 家族：早年所有高階管理者都是家族成員，但晉升必須經過一個由非家族經理人組成的評審團認定其能力與績效優於同級所有非家族員工。
• 英國 J. Lyons & Company 也遵循同樣原則，使其主導了英國餐飲與旅館業長達一個世紀。

注意： 問「什麼對企業是正確的？」不保證做出正確的決策——即使最聰明的主管也會犯錯。但不問這個問題，幾乎保證會做出錯誤的決策。

制定行動計畫#

主管是行動者，他們需要將知識轉化為行動。但在行動之前，必須先規劃行動路線。行動計畫需要回答：

• 未來 18 個月到 2 年，企業期待我做出什麼貢獻？
• 我要承諾什麼成果？用什麼期限？
• 這個行動方案是否合乎道德？是否合法？是否與組織的使命和價值觀相容？

重點： 行動計畫是一份意向聲明（statement of intentions），而非不可更改的承諾。它應該經常修訂——每一次成功和失敗都創造新的機會，商業環境、市場和人員的變化都要求計畫做出調整。書面計畫應預留彈性空間。

行動計畫還需要建立成果檢核系統：

• 中期檢核：在計畫時間段的中途（例如九個月時）
• 期末檢核：在計畫結束、制定下一份行動計畫之前

最後，行動計畫必須成為時間管理的基礎。時間是主管最稀缺也最珍貴的資源，而組織——無論是政府機構、企業還是非營利組織——天生就是時間的浪費者。

補充： 拿破崙據說曾宣稱沒有一場成功的戰役曾按計畫進行。然而他自己卻比任何前輩將領都更精心地策劃每一場戰役。沒有行動計畫，主管就會成為事件的囚徒；而沒有檢核機制，主管就無法分辨哪些事件真正重要、哪些只是雜訊。

將計畫付諸行動#

為決策承擔責任#

一個決策尚未真正做出，直到所有人都知道：

• 負責執行的人是誰
• 截止日期是什麼時候
• 受影響的人有哪些——他們必須知悉、理解並認同（或至少不強烈反對）
• 需要被告知的人有哪些——即使他們不直接受影響

定期檢視決策與初次慎重做出決策同等重要。這樣才能在錯誤決策造成真正傷害之前及時糾正。

注意： 人事決策尤其需要檢視——研究顯示，人事決策只有三分之一真正成功，三分之一不好不壞，三分之一純屬失敗。卓越的主管會在六到九個月後檢核人事決策的成果。如果發現結果不如預期，他們的結論不是「此人表現不佳」，而是「我自己犯了錯」。

系統性的決策檢視也是強大的自我發展工具——它讓主管看到自己的長處在哪裡、需要在哪裡提升、在哪裡缺乏知識或資訊。

為溝通承擔責任#

卓越的主管確保他們的行動計畫和資訊需求被充分理解：

• 與所有同事——上司、下屬、同儕——分享計畫並徵求意見
• 讓每個人知道完成工作所需的資訊
• 不只關注由下而上的資訊流，也同等重視同儕和上司的資訊需求

補充： Chester Barnard 在 1938 年的經典著作 The Functions of the Executive 中指出，組織是由資訊而非所有權或命令維繫在一起的。然而太多主管表現得好像資訊流是資訊專家的事。每位主管應主動辨識自己需要什麼資訊，並持續追求直到獲得為止。

聚焦於機會而非問題#

問題當然必須處理，但解決問題只能防止損害，唯有把握機會才能產出成果。卓越的主管將變革視為機會而非威脅，系統性地審視以下七種機會情境：

1. 自己的企業、競爭對手或產業中出現的意外成功或失敗
2. 市場、流程、產品或服務中現實與可能性之間的落差
3. 流程、產品或服務中的創新
4. 產業結構與市場結構的變化
5. 人口統計的變化
6. 心態、價值觀、認知的變化
7. 新知識或新技術

技巧： 在月度管理報告的第一頁列出機會，第二頁才列問題。除非遇到真正的災難，否則在機會分析完成之前不在管理會議中討論問題。同時，將最優秀的人才配置到機會上而非問題上。

召開有生產力的會議#

召開有效會議的關鍵是事先決定會議的類型。不同類型的會議需要不同的準備和產出：

Alfred Sloan 的做法堪稱典範：身為通用汽車掌門人，他在會議開始時宣布目的，然後傾聽，幾乎不發言，只偶爾為了釐清而開口。結束時他總結、感謝與會者然後離開。隨後他立即寫一份簡短備忘錄給某位與會者，總結討論內容和結論，明確指派工作、截止日期和責任人，並將副本發給所有與會者。正是這些備忘錄——每一份都是小小的傑作——使 Sloan 成為一位卓越的主管。

重點： 卓越的主管知道，任何一場會議不是富有成效的工作會議，就是徹底的時間浪費——不存在中間地帶。會議結束後的後續追蹤與會議本身同等重要。

思考與說「我們」#

最後一項實踐：不要想也不要說「我」，要想和說「我們」。卓越的主管知道他們擁有不可分享、不可委託的最終責任。但他們之所以擁有權力，僅僅因為他們擁有組織的信任。這意味著他們必須先考慮組織的需要和機會，再考慮自己的需要和機會。這聽起來簡單，但必須嚴格遵守。

重點： Drucker 在最後加上第九條額外的準則，重要到他將其提升為一條規則：先聆聽，最後再發言（Listen first, speak last）。

結語#

卓越的主管在個性、優勢、弱點、價值觀和信念上各不相同。他們唯一的共通點是把正確的事情做好（get the right things done）。有些人天生就有效能，但社會對卓越成效的需求太大，不能僅仰賴少數天才。卓越成效是一門紀律——如同所有紀律一樣，它可以被學習（can be learned），也必須被實踐（must be earned）。