未來的歷史學家會認為二十世紀最重要的事件是什麼？兩次世界大戰？原子彈？日本崛起為第一個非西方的經濟強權？資訊革命？

杜拉克（Peter F. Drucker）的答案是：二十世紀的人口革命——那是史無前例、並且深刻改變了人類地景的變化。

兩場人口革命：量與質#

量的變化#

• 人口爆炸性成長。
• 壽命同樣爆炸性延長，使所有已開發國家與多數新興國家的人口趨於老化。

質的變化——這一項或許更重要#

已開發國家的勞動力，從主要從事非技術性體力工作，轉變為從事知識工作。這是前所未有的轉型。

二十世紀初，任何國家的工作人口中，每一百人就有九十人是體力工作者：農民與其僱工、家僕、工廠工人、礦工、建築工人。而當時的壽命、尤其是工作壽命極短，多數工作者遠在抵達當時所謂的老年門檻（五十歲）之前，就已喪失工作能力。

二十世紀初，即使在最先進的國家，知識工作者也極為稀少——大概沒有任何國家的比例超過工作人口的 2% 或 3%。如今在美國，他們約佔工作人口的 33%；到 2020 年，日本與西歐也將達到相近的比例。

一個致命的交叉：人比組織長壽#

個人、尤其是知識工作者的壽命，已經漲到二十世紀初任何人都無法預見的程度。但僱主機構的壽命卻在下降，而且很可能繼續下降。

• 更精確地說：一個僱主機構——尤其是企業——能夠持續成功的年數正在縮短。
• 這段期間本來就不長。歷史上，能連續三十年成功的企業寥寥無幾。
• 停止成功的企業未必消失，但撐過三十年的那些，通常會進入漫長的停滯期，極少能再度翻身成為成功的成長型企業。

在技術快速變遷、全球化帶來競爭加劇、創新層出不窮的時代，僱主機構的「成功壽命」幾乎注定會繼續縮短。

因此，愈來愈多人——特別是知識工作者——可以預期自己會活得比僱主組織更久，並必須準備好在人生的下半場發展新的職涯、新的技能、新的社會身分與新的關係。

知識工作者是什麼樣的新物種#

知識工作者與過去任何一種工作者的差別有二：

1. **他們擁有生產工具，而且這工具是可攜的。**他們擁有自己的知識——知識就在他們兩耳之間。
2. 他們很可能活得比任何僱主組織更久。

此外，知識工作的性質也與過去的工作極為不同：它唯有高度專精才有效。腦外科醫師之所以有效，正因為他是腦外科的專家；但同樣一個人，大概修不好一個受損的膝蓋，面對血液裡的熱帶寄生蟲更是束手無策。

這對「通才」是壞消息。傳統企業（包括日本企業）努力培養的通才，在知識經濟中用處有限——除非他們自己也成為專家：管理知識與知識工作者的專家。

這也意味著：無論我們多常談「忠誠」，知識工作者會愈來愈必然地以自己的知識領域（也就是專業），而非僱主組織，作為自我認同的來源。他們的社群，將愈來愈是那些擁有相同高度專精知識的人——不論這些人在哪裡工作、為誰工作。

一個可以直接觀察到的指標：在派對上問「你是做什麼的？」

• 1950、60 年代的美國（以及德、英、法等國），答案是：「我在奇異上班」「我在花旗上班」。
• 今天在美國，答案更可能是：「我是冶金專家」「我是稅務專家」「我是軟體設計師」。

知識工作者不再以僱主自我定義，而以知識領域自我定義。日本的年輕世代也正在如此。這件事對未來組織（尤其是企業）形貌的改變，比技術、資訊或電子商務更大。

從向下流動到向上流動#

千百年來，絕大多數人沒有選擇：農夫的兒子成為農夫，工匠的兒子成為工匠、女兒嫁給工匠，工廠工人的子女進工廠。當時有的流動，是向下流動。

企業這個組織形式，大約在 1860 或 1870 年被發明出來——這在歷史上幾乎沒有先例。它之所以是如此激進的創新，正因為在它內部，少數人有向上流動的可能。這也是企業之所以撕裂了舊共同體（鄉村、小鎮、工匠行會）的原因。

終身僱用不是日本的特產#

一般相信——日本人與西方人都這麼認為——大企業的終身僱用只存在於日本，表達的是日本特有的價值觀。

這在歷史上是站不住腳的。日本連白領受薪員工的終身僱用，都是二十世紀的發明，明治結束前並不存在。

而西方的大企業其實差別不大：在德國、英國、美國、瑞士等地的大公司當受薪員工，實質上就是終身僱用。入門層級以上的受薪者自視為「公司人」，在德國是「西門子人」，在美國是「奇異人」。西方多數大公司和日本公司一樣，只招募入門職位，並期待這些人待到死亡或退休。德國人甚至以其編纂萬物的熱情，為這類人創了一個類別：「私人公務員」（Privatbeamte）——社會地位低於公務員，但法律上享有同樣的職位保障，實質即終身僱用，其隱含前提是他們也將終身效忠僱主。

換句話說，1950 年代至 1960 年代初定型的日本公司，只是十九世紀末發展、二十世紀上半葉成熟的大企業形式中，結構最嚴整、最顯眼的那個版本。

競爭優勢基礎的三次遷移#

企業成功所倚賴的基礎，歷經三個階段：

1. 低成本（十九世紀初至中葉）——成功管理一家企業，就是能用比別人更低的成本生產一模一樣的商品。
2. 策略（二十世紀）——為創造競爭優勢而做的分析。杜拉克自認是第一個指出這點的人，見於 1964 年的《成效管理》（Managing for Results）。
3. 知識——但在《成效管理》出版時，往知識的移轉其實已在進行。

管理只有一個令人滿意的定義#

無論談的是企業、政府機關還是非營利組織，管理只有一個令人滿意的定義：讓人力資源具有生產力（to make human resources productive）。

這將愈來愈成為取得競爭優勢的唯一途徑。

經濟學家的傳統資源——土地、勞動、資本——都已無法真正賦予競爭優勢：

• 無法像別人一樣善用這些資源，確實是巨大的競爭劣勢；但每家企業都能以同樣價格取得同樣的原料。
• 資金的取得是全球性的。
• 體力勞動這第三項傳統資源，在多數企業裡已成為相對不重要的因素。即使在傳統製造業，人工成本也不過佔總成本的 12%~13%——因此即使在人工成本上取得可觀優勢（例如 5%），最終的競爭優勢仍微不足道，除非是在極少數且持續萎縮的高度勞力密集產業（例如編織羊毛衫）。

因此，唯一有意義的競爭優勢，是知識工作者的生產力。而這在很大程度上掌握在知識工作者自己手中，而非管理層手中。知識工作者將愈來愈決定成功組織的形貌。

正因為如此，杜拉克自 1959 年起就有意識地思考這場巨變的意義，尤其是對個人的意義：不只個人必須把這場變化轉化為自己的機會、職涯、成就、認同與滿足；更是個別的知識工作者，將在很大程度上決定未來的組織長什麼樣、哪一種組織會成功。

如何讀這本書#

滿足這些全新的要求，將愈來愈是個人與企業成功和存活的關鍵。讓讀者成為其中的成功者——作為組織中的主管、作為自己與他人的管理者——正是本書修訂版的首要目標。

這是一本長書，建議一次讀一章。讀完先問：

「這些議題、這些挑戰，對我們組織、對身為知識工作者／專業人士／主管的我，意味著什麼？」

想通之後再問：

「為了把本章的挑戰變成我們組織與我的機會，我們與我個人該採取什麼行動？」