一個世紀前，沒有人能預測 1950 或 1960 年的世界；而在 1960 年代、今天許多管理者開始讀大學或進入職場時，也沒有人能預測 2008 年的世界。

關於半個世紀後的政治、社會與經濟，唯一能預測的是：將會有巨大的改變。

不變的：管理者的三項任務#

肯定會有新的技能，並隨之而來一項需求：明日的管理者必須組織自己的自我發展，並養成持續學習的習慣。

但管理者的三項任務將是同一組：

1. 他們的第一項責任，是自己所服務機構的績效。
2. 他們要負責讓工作有生產力、讓工作者有成就。
3. 而管理社會影響與社會責任的任務，也不會變得比較不重要或比較不吃力。

換句話說，明日的管理者所關切的任務與今日相同、所煩惱的事情相同、所面對的問題與要求也類似——只是他們將被期待以更多的知識、更多的思考、更多的規劃與更高的能力去處理這些任務，才能在知識社會中運作。

一、在「沒有指揮權」的處境下管理#

這是一項根本的改變。

和「工作的複雜度、它所使用與產生的資訊、被期待的貢獻、以及完成這項工作所需要的各種關係」相比，那個標準沒有那麼大的意義。

• 商業新聞仍在談「管理子公司」，但那是 1950、60 年代的控制取徑。
• 企業過去的成長方式只有兩種：由下而上長出來，或靠併購。這兩種情況下管理者都握有控制權。
• 今天，企業往往透過聯盟成長——各式各樣危險的結合與合資，而極少有管理者懂得如何有效管理它們。
• 這種新型態的成長，令「必須擁有或控制來源與市場」的傳統管理者深感不安。

讓「非員工」也有生產力#

一家企業最終很可能會把大部分「沒有通往高階管理層之升遷階梯」的工作外包出去。要取得生產力，你應該考慮把那些缺乏自己高階管理層的活動外包。

外包的趨勢與「省錢」關係較小，與「品質」關係極大。

「資訊」正在取代「權威」#

二、管理任務的重大擴張：公共服務機構#

事實上，二十一世紀這前半段管理的前沿，很可能就在公共服務機構——正如過去七十年管理的前沿是在企業。

三、三大任務領域的優先事項#

任務一：績效——為「系統性放棄」而組織#

關於作為一項有組織活動的創新，我們已學到很多；至少我們已學到：創造一個不同的明天是管理者的一項主要責任。

現在我們必須學到：卸除昨天，同樣是一項核心的管理任務。

任務二：工作與工作者——讓人力資源管理符合社會現實#

• 過去七十年間，所有已開發國家的「工人階級」都劇烈改變了。今日的工作者比較可能是「知識工作者」，而不是「體力工作者」。
• 事實上，製造業的「藍領工人」在所有已開發國家都已是明顯的少數，並且到 2020 年很可能只佔工作人口極小的一塊。
• 但即使是今日的體力工作者、製造業的藍領工人，在所得上、尤其是在教育上，也與昨日的體力工作者非常不同。

因為透過退休基金，員工（尤其在美國）正快速成為商業的真正所有者。

• 今天美國的員工退休基金擁有約三分之一的產業，在真正的大公司中則遠不止於此。
• 到 2020 年，退休基金對美國企業股本的持有比例將上升到 50% 左右——在大企業方面同樣會顯著更高。
• 其他已開發國家正透過不同的路徑與不同的機制達到同樣的終點。

但工作者透過退休基金浮現為真正的所有者（即使工作者並不直接控制企業），將使一件事既成為可能、也成為必要：有系統、有目的地朝本書所稱的「負責任的工作者」邁進——不論職務為何，這樣的工作者為自己的任務、自己的工作群體、以及工作社群的治理與關切，承擔高度的管理責任。

這不需要太多創新：一百多年來已有相當多企業在做這件事。但過去孤立的例外，必須成為普遍的規則。

而所需要的改變同樣會在公共服務機構中最大——因為在管理工作與工作者這件事上，公共服務機構大體上遠遠落後於任何一家管理得還算不錯的企業。

管理自己的職涯#

即使在今天，能為自己挑選工作的美國人仍少得驚人。

當你問：「你知道自己擅長什麼嗎？你知道自己的侷限嗎？」他們一臉茫然地看著你；或者他們常以「學科知識」來回答——那是錯的答案。

當他們準備履歷時，他們仍試圖把職位一格格排成往上爬的階梯。

是時候放棄我們過去那種「工作」或「職涯路徑」的想法，改以「一項接一項地接下任務、取得能力」來思考了。

你到處看得到蔓延中的文憑主義。為什麼人們會覺得有必要告訴我：某某人雖然沒有博士學位，但真的是位好研究者？

這個陷阱很容易掉進去，因為學位是非黑即白的；但要衡量一個人的貢獻，卻需要判斷力。

領導「個人」，而不是管理「一群人」#

太多管理者仍憑「平均值」行事。他們仍在說「我們的工程師」。

而我說：「老兄，你沒有『工程師』。你有 Joe、有 Mary、有 Jim、有 Bob，而每一個都不同。」

你不能再「管理一支勞動力」了。你領導的是「個人」。你必須熟悉他們到能夠走過去說：

「Mary，你覺得自己該升上這個職位嗎？那你得學會別再一副心懷不平的樣子。忘掉你是個女人；你是個工程師。而且你得體貼一點：早上九點就知道要加班，別拖到週五下午四點五十分才去告訴大家。」

讓知識工作者專注於「真正的任務」#

最典型的案例當然是明星業務員被升為業務經理。而那個職位可能是四種東西中的任何一種：業務人員的管理者、市場經理、品牌經理，或是一位開拓全新領域的超級業務員。

但沒有人去弄清楚它究竟是哪一種，於是得到升遷的人就只是把「當初讓他升遷的那些事」做得更多。那是最保證出錯的做法。

智識上的傲慢不可容忍#

愛因斯坦（Albert Einstein）花了數年時間、與三位不同的合作者一起，讓相對論能為外行人所理解。連凱因斯（John Maynard Keynes）也努力讓自己的經濟學平易近人。

知識就是權力，這正是過去擁有知識的人常設法把它變成祕密的原因。

但在知識工作中，權力來自「傳遞資訊、使其產生生產力」，而不是來自隱藏它。

這意味著你必須對智識上的傲慢零容忍：不論在哪個層級，知識人都必須讓自己被理解；而不論管理者出身哪個領域，他或她都必須渴望理解他人。

這可能是「管理技術人員」者的主要工作：他或她不僅要當個翻譯者，還要在「專精」與「接觸面」之間求得平衡。

我們知道主管必須既是專才的管理者，也是不同知識領域（真正說來是複數「知識」）的綜合者。

這個處境既威脅著那位擔心「賣弄學問的高眉」的傳統管理者，也威脅著那位擔心「太過商業化而在自己學科裡贏不到尊重」的知識分子。

但在以知識為基礎的組織裡，高眉與低眉必須在同一支隊伍中上場。

任務三：社會影響與社會責任——學會取捨與前瞻#

同時，管理者也必須學會對機構的社會影響「預先思考」——不論那是企業、學校與學院、醫院還是政府機關；不論影響是技術性的還是社會性的；也不論影響落在組織內部的個人身上，還是落在外部的社會、社群與環境上。

這是一項領導責任。而在一個組織的社會裡，管理者作為一個群體就是那個領導階層——不論某位特定管理者個人的角色與權力多麼微小。

對個別管理者的預測：不只一個職涯#

愈來愈多的男男女女會在四十到五十歲之間的某個時候，改變自己的工作、自己的環境、自己的角色。

而一個人作為管理者或專業人士愈成功，他或她做出這種職涯轉換的可能性就愈高。

• 那也許只是從一家公司換到另一家，或從會計工作轉到業務管理。
• 但那也可能是從一種機構轉到另一種：例如一家中等規模公司的成功主計長，可能轉進醫院擔任行政主管。

一個原因（絕非唯一的原因）是員工退休金計畫，尤其是企業的退休金計畫。

它們如今給了中年的管理者與專業人士相當程度的經濟安全；而在此之前，單是經濟上的不確定就足以把人們綁在那些他們早已超越、早已厭倦、早已不再感到有挑戰或有樂趣的職務與僱用關係裡。

而可以穩妥地預測：這將使「管理者的持續學習」、「為自己作為一個人與一個管理者的自我發展承擔責任」，以及「對管理者的工作、管理技能與管理工具的透徹了解」，享有極高的溢價。

最重要的預測：明日仍會有管理者#

十之八九，明日的管理者會比今日更多，而且他們會更加舉足輕重。

除非人類在核戰之類自作自受的災難中毀滅自己，社會將繼續是一個組織的社會，也是一個知識社會。而隨著發展中國家在社會與經濟上前進，它們也將愈來愈成為組織的社會。

但它們是我們達成經濟生產與分配、醫療照護、治理與教育這類社會目的的唯一工具。

而我們沒有絲毫理由期待社會願意放棄那些「只有能創造績效的組織才提供得了」的服務。

恰恰相反，我們有一切理由預期：社會將要求它所有的機構交出更多績效，也將更加依賴它們的績效。