**幾乎每個人都有上司。**仍有一些單獨執業的專業人士不必向任何人交代、不對任何人負責、也沒有上司：
- 小鎮上單獨執業的律師
- 單獨執業的醫師
- 獨立顧問
- 也許還有教會的牧師、或大學裡的資深教授
但他們在今日的工作人口中只是極小的少數。
多數人不只有一個上司#
- 在團隊中工作的人資人員至少有兩個上司：把她派進團隊的人資主管，以及團隊的經理。
- 大公司的事業部主計長至少有兩個上司：公司的會計長或財務長，以及事業部經理。
上司是「效能」的關鍵#
不論是受僱者、還是外部承包商與供應商，知識工作者的效能都取決於他的上司。
不論知識工作者的工作做得多好，如果上司不據以行動，什麼都不會發生、什麼都不會被完成。
另外——雖然在客氣的場合很少被提起——對一個人自己的職涯而言，很少有什麼比「一位步步高升的上司」更有幫助。
每個人都知道這些事，但幾乎沒有人為此做任何事。
為什麼「管理上司」長期被忽略#
但我們早就知道這是個完全錯誤的定義——是錯誤，而不只是不足。
課堂上的印證：每個人都先講上司
直覺上多數人都知道這件事，我們從自己的經驗中知道。
當我和人們談話時——比方說我高階管理課堂上四十歲的主管們，或某個客戶組織裡的人——我請他們談談自己的工作與公司，沒有一個人是從自己的部屬講起的。
每個人都從自己的上司講起。而幾乎每個人基本上都說：「要是我知道怎麼管理上司就好了。」
但我們其實知道。這件事既不困難，也不複雜。
管理上司的七把鑰匙#
- 列一張「上司清單」
- 向每一位徵詢意見，也給每一位自己的意見
- 讓每位上司能夠發揮
- 順著上司的長處施力
- 讓上司隨時知情
- 保護上司不受意外突襲
- 絕不低估上司
一、列一張上司清單#
每年修訂一次這張清單，而且每當你的工作或任務改變時就修訂。它不太可能維持一年以上還是同一張。
事實上，這類聯盟或夥伴關係之所以走味，最常見的原因之一，正是他們的人不在夥伴或客戶的上司清單上。
例證：通用汽車與它的經銷商
一個很老、但很說明問題的例子：
如果在 1960 年代，通用汽車（乃至整個美國汽車業）的行銷人員把最有影響力的經銷商放進自己的上司清單，通用今天就不會陷入這麼大的麻煩。
他們沒有這麼做，結果他們根本不知道這些經銷商是誰，也不知道自己身為行銷者做了什麼事，替經銷商製造了麻煩、或讓他們的日子難過。
那些賣出最多通用汽車、對通用而言最賺錢的經銷商，正是最為不滿的一群。
上司是：任何握有權力的人，以及任何當他對你、你的績效、你的工作、你的能力與資格表示意見時「很可能——遑論肯定——會被聽進去」的人。
寧可在清單上多放幾個人、之後再拿掉，也不要漏掉本該在上面的人。
每位管理者都該問：「誰應該在我的上司清單上？」而這張清單不只該包含具體的人，也該包含「應該被列入的角色與人的類型」。
二、徵詢意見#
「我和我的人做了什麼，幫助你把工作做好？我們又做了什麼，妨礙了你、讓你的日子更難過？」
這聽起來理所當然，但很少有人做。你的績效所繫的第一個人就是上司，因此上司也是你必須為其績效承擔責任的第一個人。
當他們回答之後，你說：
「給我幾天時間，讓我想一想、和我的人談一談。我會回來告訴你，我和我的人能做什麼來消除或減少那些妨礙你的事，又能做什麼來多做那些幫到你的事。」
務必認真看待這個承諾，也別拖太久才回報。大約十天，就是你能給自己的全部時間；然後帶著明確的建議回到每一位上司面前。
「這些是你做了幫到我和我的人的事；你做得愈多，我們的工作就愈輕鬆。而這些是你做了妨礙我們工作的事。這些事有必要嗎？」
多數人第一次都非常猶豫、覺得尷尬。但當他們鼓起勇氣、真的去問上司時，他們無不大吃一驚。
幾乎毫無例外，上司的反應是：「你怎麼拖了這麼久才問我？」
而當上司被告知自己做了什麼幫到或妨礙部屬時，上司也常說：「你怎麼不早點告訴我？」
杜拉克與那位銀行家：九十歲生日收到的信
很多年前，我曾和世界級大銀行家中的一位密切合作。有六、七年的時間，我每個月和他與他的同事整整開一天的會。
在我們開始合作一兩年後，我確實去問了他。
他完全出乎我意料——每次我們見面，他都告訴我他多麼重視我在每次會後寄給他的報告。但當我問他時，他說：
「彼得，妨礙我的是：你沒有考慮到我要如何把你的報告用在我與銀行同事的工作上。我必須坐下來花三個小時重做它，好讓它適合他們。」
從那時起，我寫的報告就成了我這位上司的工具。
但接著我告訴他，在這段關係中妨礙我的是：他總是在會議前一兩天才把議程寄給我，我沒有足夠時間準備。
他看著我說：
「所以這就是為什麼我和核心同事的會議，總是在真正進入狀況之前浪費那麼多時間。我沒給他們時間準備。謝謝你告訴我。但你怎麼不早點告訴我？」
但故事還沒完。這個人當然早已退休，我和他除了每年的耶誕卡之外幾乎失聯。
但在 1999 年 11 月我九十歲生日時，我收到他一封長長的手寫信，信中寫著：
「你對我和這家銀行最重要的貢獻，是當你告訴我：我做了什麼幫到你、又做了什麼妨礙你的工作。我把自己在建立這家銀行上的成功，從那一刻算起。」 >
三、讓上司能夠發揮#
部屬的工作不是去改造上司、不是去再教育上司、也不是要上司符合書本或商學院所說的「上司該有的樣子」。
部屬的工作是：讓每一位上司都能作為獨特的個人發揮。
這要求想透這類問題：
- 這位上司想要每月一次關於我部門績效、計畫與問題的簡報？還是希望我一有事情要報告、有問題要解決、有成果要分析就進來找他？
- 這位上司偏好書面報告還是口頭報告？
- 這位上司想在一早、一天結束時、還是在中間某個時候拿到資訊？
而要讓上司能夠發揮，你必須先弄清楚他們的工作風格。
四、順著上司的長處施力#
管理上司意味著建立一種信任關係。這要求上司們能自在地感覺到：你在順著他們的長處施力，並保護他們不受自身侷限與弱點所害。
直接問，有什麼不對？
我們談的不是價值，也不是動機，我們談的是「習慣」。多數人知道自己在這類事情上的習慣，也沒有理由把它們當祕密或引以為恥。
當然，光是觀察一個人就能學到很多，而且往往那就夠了。
但那個萬無一失又簡單的方法就是問：「你希望怎麼做？」
該問的是這個問題，而不是「他或她是什麼樣的人？」——一個人如何行事，最好就直接問他本人。
而你最最不該做的，是試著當個心理學家，去問：「這個人為什麼會這樣行事？」
五、讓上司隨時知情#
上司未必總是需要「核准」——事實上有時甚至不宜核准。但上司必須理解你在幹什麼、必須知道該期待什麼、不該期待什麼。
畢竟上司要為自己部屬的績效，向他們自己的上司負責。他們必須能夠說：「我知道 Anne（或 Joe）在試著做什麼。」只有當他們能這麼說時，他們才能完全信任你。
六、保護上司不受意外突襲#
在自己負責的組織裡遭遇意外，是一種羞辱，而且通常是公開的羞辱。因此保護上司不受任何意外突襲，是部屬的工作。
不同的上司對「可能的意外」想要的預警差異極大：有些人可能偏好簡單的預警，例如一句「事情可能會和預期不同」；有些人則要求即使只有一點機率也要交出完整詳盡的報告。
無論如何，所有上司都需要被保護、免於意外。否則他們不會信任部屬——而且理由充分。
四位總統的案例：甘迺迪、羅斯福、杜魯門、艾森豪
甘迺迪（Kennedy）：他在任內痛恨意外，只要有一絲可能出現意外，就永遠要求一份詳細的書面報告。
為什麼？因為他知道意外會導致羞辱，而職場上根本不存在「令人愉快的意外」。
甘迺迪剛就任總統時並不懂「自己需要被告知」以及「自己需要被告知的方式」。
他任內第一年的豬玀灣慘敗，很大程度上正是因為甘迺迪沒有把自己組織起來、以自己所需要與想要的方式取得資訊。
而兩年後，他在古巴飛彈危機中迫使蘇聯讓步的最大成功，很大程度上是因為到那時，甘迺迪已把他的政府組織得極為出色，足以預期並防止意外。
同樣地，柯林頓（Clinton）政府第一年的嚴重失誤，主因也是這位新總統沒有把自己與幕僚組織起來、以保護總統不受意外突襲。
羅斯福（Roosevelt）：想要盡可能最早的預警，而且要口頭的。如果是用報告給他，就根本進不去。他是個徹底的聽者。
杜魯門（Truman）：不想要預警。如果部屬能處理，杜魯門連聽都不想聽——不過他所謂的「處理掉」，也包括幕僚有責任讓事情不上報紙、不上廣播。
艾森豪（Eisenhower）：想要一頁的備忘錄。他是個讀者。而且他永遠要求最後附上行動建議。
羅斯福、杜魯門、艾森豪三人都完全正常，他們只是不同。
而在每一個案例中，這三位總統後來所信任與倚重的新幕僚——羅斯福的霍普金斯（Harry Hopkins）、杜魯門的馬歇爾將軍（George Marshall）、艾森豪的杜勒斯（John Foster Dulles）——都是「去問總統」的人：
「你希望以什麼方式被告知，才能不受意外突襲？」
他們沒有用猜的。
一、上司換了人，那個人卻繼續用告知上一任上司的方式去告知新上司。
這無一例外地導致災難。新上司的結論不是「這個部屬想瞞我」，就是（更常見的）「這個部屬根本是笨蛋」——順帶一提，後者是真的。
上司一換，就要改變自己溝通與告知的方式。而做這件事最好的方法，還是去問。
詹森（Lyndon Johnson）之所以成為失敗的總統，一個原因正是他從甘迺迪繼承的幕僚，繼續照甘迺迪教他們的方式與新總統溝通——也就是冗長、推理縝密的書面報告。而詹森是聽者，不是讀者，這些冗長而寫得很漂亮的報告根本進不到他那裡。
二、沒有問自己：「我是否曾未能保護上司免於意外？我當初可以做些什麼不同的事，讓他免於被突襲所帶來的麻煩？」
七、絕不低估上司#
他或她要不是看穿你那點小把戲並深深怨恨，就是在你身上看到你在上司身上看到的同樣缺陷。
而「高估」上司則毫無風險——最糟的情況，也不過是他或她覺得受寵若驚。
本章總結#
- 列上司清單，辨識出誰是你的上司
- 向他們徵詢意見
- 讓每位上司能夠發揮
- 順著每位上司的長處施力
- 讓每位上司隨時知情
- 保護每位上司不受意外突襲
- 絕不低估上司
管理上司所需要的，只是一點思考、一點常識。但它確實需要下一些功夫。而最重要的是：它要求你接受——管理上司既是一項重大的機會，也是一項重大的責任。