這絕不是什麼新方法。它在十四世紀某個時候，由一位其餘生平完全無人知曉的德國神學家發明出來。

約 150 年後，日內瓦的喀爾文主義之父喀爾文（John Calvin, 1509–1564）與耶穌會創辦人羅耀拉（Ignatius of Loyola, 1491–1556）各自獨立地採納了這個想法，並把它納入各自對每一位成員（喀爾文派牧師與耶穌會神父）所訂的規則之中。

這解釋了為什麼這兩個新機構（都在同一年、1536 年創立）在三十年內就主宰了歐洲：喀爾文主義主宰新教的北方，耶穌會主宰天主教的南方。

**到那時，兩個團體各自包含數以千計的神職人員，其中多數必然是平凡而非傑出之輩。**許多人獨自工作，甚至完全孤立；許多人必須在地下、在持續的迫害恐懼中工作。

然而極少有人叛離。

「從成果回饋到期望」這個例行做法，重新確認了他們的承諾；它讓他們能聚焦於績效與成果，並由此聚焦於成就與滿足。

• 一流的工程師可能以「對人一無所知」為傲——人類對優秀的工程頭腦而言太過雜亂無章。會計師也可能認為沒必要懂人。
• 人資人員則往往以自己對基礎會計、或對整個量化方法的無知為傲。
• 被外派的傑出主管往往相信商業技能就夠了，於是不去學習自己如今被期待創造績效的那個國家的歷史、藝術、文化與傳統——結果發現自己傑出的商業技能產不出任何成果。

不跟進：分析可能顯示，一位規劃者漂亮的計畫之所以夭折，是因為他沒有跟進。

如同許多才華洋溢的人，他相信「想法能移山」。但移山的是推土機；想法只是指出推土機該去哪裡開工。

最出色的規劃者太常在計畫完成時就停下來。但工作正是從那裡開始的：規劃者接著必須找到執行計畫的人、向他們說明計畫、教導他們、在計畫從「規劃」走向「執行」時調整與改變它，並最終決定何時停止推動這個計畫。

沒禮貌：分析也可能顯示，一個人之所以拿不到成果，是因為他缺乏禮貌。

聰明人（尤其是聰明的年輕人）往往不懂：良好的禮貌是一個組織的「潤滑油」。

這是一條自然律：兩個彼此接觸的移動物體會產生摩擦。因此兩個彼此接觸的人也永遠會產生摩擦。

而禮貌就是那罐潤滑油，讓這兩個移動的物體能夠一起工作——不論它們喜不喜歡對方。

那些簡單的事：說「請」與「謝謝」、知道一個人的生日與名字、記得問候對方的家人。

如果分析顯示：出色的工作一旦需要他人合作就一再失敗，那大概就意味著缺乏禮貌。

艾森豪（讀者，卻學聽者）

擔任歐洲盟軍最高統帥時，艾森豪是媒體的寵兒，能出席他的一場記者會被視為難得的享受。

這些記者會以其風格著稱：艾森豪對任何被提出的問題都全盤掌握，而且能用兩三句打磨精美、優雅的句子描述一個局勢或說明一項政策。

**十年後，艾森豪總統卻被昔日的仰慕者公開鄙視，被認為是個小丑。**他們抱怨他從不回答被問到的問題，而是沒完沒了地扯別的；而他語無倫次、文法不通的回答，也不斷因「糟蹋英文」而被嘲笑。

然而艾森豪先前輝煌的職涯，很大程度上要歸功於他為麥克阿瑟將軍（美國公共生活中最挑剔的文體家之一）擔任演講撰稿人時的精湛表現。

解釋是：艾森豪顯然自己也不知道，他是「讀者」而不是「聽者」。

擔任歐洲統帥時，他的幕僚確保媒體的每一個問題都在記者會開始前至少半小時以書面遞交。那時艾森豪完全掌控全場。

而當他成為總統時，他接的是兩位「聽者」——羅斯福與杜魯門。

兩人都知道自己是聽者，也都享受無拘無束的記者會。羅斯福清楚自己是聽者到這種程度：他堅持所有東西先大聲讀給他聽，然後才看書面文件。

而杜魯門在就任總統後意識到自己必須學習外交與軍事事務（兩者他先前都不太感興趣）時，他安排自己最能幹的兩位內閣成員——馬歇爾將軍與艾奇遜——每天為他上課，各自做四十分鐘的「口頭」報告，之後總統再提問。

艾森豪顯然覺得自己必須照兩位著名前任的做法做。結果是：他根本沒聽見記者提的問題。而他甚至還不是「不會聽」的極端案例。

詹森（聽者，卻學讀者）

幾年後，詹森在很大程度上因為「不知道自己與艾森豪不同、自己是聽者」而毀了自己的總統任期。

他的前任甘迺迪知道自己是讀者，因而聚集了一群傑出的寫手當助理，例如歷史學家小施萊辛格與一流記者莫耶斯。甘迺迪確保他們先寫給他，然後才當面討論備忘錄。

詹森把這些人留下來當幕僚——而他們繼續寫。他顯然從未聽進他們所寫的任何一個字。

然而僅僅四年前擔任參議員時，詹森極為出色——因為國會議員最需要的正是「當一個聽者」。

貝多芬（寫下來就記住）：他留下數量龐大的草稿本。然而他自己說，他在實際寫作品時從不看草稿本。

被問到「那你為什麼要留草稿本？」時，據說他回答：

「如果我不立刻寫下來，我馬上就忘了。如果我把它寫進草稿本，我就永遠不會忘，而且再也不必去查它。」

史隆（會後寫信）：把通用汽車打造成世界最大、且六十年間最成功之製造公司的人，多數管理事務都在小而熱烈的會議中處理。

會議一結束，史隆就回到辦公室，花數小時給某位與會者寫一封信，在信中提出會議所討論的關鍵問題、會議所引出的議題、所達成的決定，以及會議揭露卻未解決的問題。

當有人稱讚這些信時，據說他說：

「如果我不在會後立刻坐下來、想透這場會議究竟是關於什麼、然後把它寫下來，我在二十四小時內就會把它忘光。這就是我寫這些信的原因。」

那位對自己辯論的執行長：一位在 1950、60 年代把一家小而平庸的家族公司變成該產業世界領導者的執行長，習慣把所有資深幕僚叫進辦公室（通常每週一次），讓他們圍著自己的桌子坐成半圓，然後對著他們講兩三個小時。

他極少要求這些人發表評論或提問。他是在跟自己辯論。

他會提出一項政策舉動的可能性——例如收購產業中一家小而失敗、卻擁有某種特殊技術的公司。而他對每一個這類問題永遠採取三種不同立場：一種支持這項舉動、一種反對、一種說明在什麼條件下這項舉動可能合理。

他需要一個聽眾，好聽見自己說話。那就是他學習的方式。

而這雖然是相當極端的案例，卻絕非不尋常：成功的訴訟律師以同樣的方式學習，許多醫學診斷專家也是。

故事是這樣的：二十世紀初，各大國外交官中最受敬重的，是德國駐倫敦大使。

他顯然注定要更上層樓，至少會成為自己國家的外交部長，甚至可能成為德國總理。

然而在 1906 年，他突然辭職了。

當時愛德華七世登上英國王位已滿五年，外交使節團正計畫為他辦一場盛大晚宴。德國大使身為使節團領袖（他在倫敦已待了近十五年）將擔任晚宴主席。

愛德華七世是出了名的好色之徒，而他明白表示自己想要什麼樣的晚宴：甜點上完後，一個巨大的蛋糕會被推出來，燈光轉暗時，十幾位以上的裸體妓女會從蛋糕裡跳出來。

德國大使選擇辭職，而不主持這場晚宴：

「我拒絕在早上刮鬍子時，在鏡子裡看見一個皮條客。」 >

一、內部拔擢 vs. 外部引進

一位出色而極成功的女主管，在自己原公司被一家更大的公司收購後徹底陷入挫折。

她其實獲得了大升遷，而且升進了自己最擅長的工作：為重要職位挑選人才是她工作的一部分。

她深信：只有在窮盡所有內部可能性之後，才該從外部引進人來擔任重要職位。

然而她如今所在的這家公司相信：在為出缺的重要職位配置人才時，應該先看外部，「引進新血」。

兩種做法各有道理（依杜拉克的經驗，恰當的做法是兩者兼採一些）。但它們是根本不相容的——不是作為「政策」不相容，而是作為「價值」不相容。

它們述說的是：對組織與人之關係的不同看法；對組織對其成員、以及對發展成員之責任的不同看法；對「一個人對企業最重要的貢獻是什麼」的不同看法。

在數年挫折之後，這位人資主管辭職了，自己承受了相當大的財務損失。她的價值與組織的價值就是不相容。

二、小改良 vs. 大突破

一家製藥公司是要靠「不斷的小改良」、還是靠「偶爾的、極昂貴而有風險的突破」來取得成果，主要不是一個經濟問題（兩種策略的成果可能差不多）。

它骨子裡是一場價值衝突：一種價值體系認為製藥公司的貢獻是「幫助已經成功的醫師把他已經做得很好的事做得更好」；另一種價值體系則是「科學」導向的。

三、短期成果 vs. 長期成長

企業該為短期成果、還是為「長遠」而經營，同樣是一個價值問題。

財務分析師相信企業能同時兼顧兩者；成功的商人知道得更清楚。

誠然，每個人都必須產出短期成果。但在短期成果與長期成長的任何衝突中，一家公司會選擇長期成長，另一家公司會選擇短期成果。

同樣地，這主要不是經濟上的分歧，而根本上是關於「企業的功能與管理的責任」的價值衝突。

四、教會：先進門，還是先尋找門？

在美國成長最快的牧養教會之一，成功是以「新教友的人數」來衡量的。該教會相信重要的是：有多少從未上過教堂的人加入、並成為固定的禮拜者。這間教會相信，好上帝接著會照料足夠多教友的靈性需要。

另一間牧養型福音教會則相信：重要的是人的靈性經驗。它會請走那些加入教會、卻沒有進入教會靈性生活的新人。

**同樣地，這不是數字問題。**乍看之下，第二間教會成長較慢；但它留住新人的比例遠高於第一間——換句話說，它的成長紮實得多。

這也不是神學問題，或者頂多是次要的神學問題。它是一個價值問題。

在一場公開辯論中，其中一位牧師說：

「除非你先來教會，否則你永遠找不到天國之門。」

另一位回答：

「不。除非你先開始尋找天國之門，否則你不屬於教會。」 >

「容我插入一段個人的話：許多年前，我自己也必須在『我做得好又成功的事』與『我的價值』之間做選擇。

1930 年代中期，我在倫敦當年輕的投資銀行家做得極好——那顯然契合我的長處。

然而我看不出自己作為任何一種資產管理者能做出什麼貢獻。我體認到：『人』才是我的價值。而我看不出當墓園裡最有錢的人有什麼意義。

當時正值大蕭條最深處，我沒有錢、沒有工作、也沒有前景。但我辭職了——而那是對的事。」

杜魯門（放下想做的，去做該做的）

杜魯門之所以被挑為副總統，是因為他完全專注於國內議題——當時人們普遍相信：隨著戰爭結束（而結束已在眼前），美國將回到幾乎專注於國內事務的狀態。

杜魯門從未對外交事務表現出絲毫興趣、對它一無所知，而且被完全蒙在鼓裡。

他在繼任後幾週內、德國投降後前往波茨坦會議時，仍然完全聚焦於國內事務。

他在那裡坐了一週，一邊是邱吉爾、一邊是史達林，並驚恐地體認到：外交事務將居於主導地位，而他對它們一無所知。

他從波茨坦回來時已確信：自己必須放棄「想做的事」，改為專注於「必須做的事」，也就是專注於外交事務。

他立刻讓自己入學，以馬歇爾將軍與艾奇遜為家教。

幾個月內，他就精通了外交事務；而是他、而不是邱吉爾或史達林，創造了戰後世界——以圍堵共產主義、並把它從伊朗與希臘推回去的政策；以拯救西歐的馬歇爾計畫；以重建日本的決定；並最終以對全球經濟發展的呼籲。

詹森（緊抓著想做的事）

相對地，詹森之所以同時輸掉越戰與自己的國內政策，正是因為他緊抓著「我想做什麼？」，而沒有問自己「我的貢獻應該是什麼？」

詹森如同杜魯門，先前完全聚焦於國內事務。他同樣帶著「完成新政未竟之業」的願望進入總統職位。

他很快體認到自己必須專注的是越戰。但他無法放棄「自己想要的貢獻」。

他把自己撕裂在越戰與國內改革之間——而兩者都輸了。

一位新上任的醫院行政主管問自己：「我的貢獻應該是什麼？」

這家醫院很大、極負盛名。但它靠自己的名聲滑行了三十年，已經變得平庸。

這位新主管判定：自己的貢獻應該是在兩年內，在一個重要領域確立起卓越的標準。

於是他決定專注於扭轉急診室與創傷中心——兩者都很大、很顯眼、也很邋遢。

他想透了該對一間急診室要求什麼、以及如何衡量它的績效。他決定：每一位進入急診室的病人，都必須在六十秒內被一位合格護理師看到。

十二個月內，這家醫院的急診室成為全美的典範。

而它的轉變也顯示：醫院裡可以有標準、有紀律、有衡量——再過兩年，整家醫院都被改造了。

寫給聽者的報告：典型的例子是那些在第一份任務中為一位「讀者」老闆工作的人，因而被訓練成寫報告。

他們的下一位老闆是「聽者」。但這些人繼續寫報告給新老闆——就像詹森總統的助理繼續寫報告給他，因為僱用他們的甘迺迪是讀者。

無一例外地，這些人拿不到成果；無一例外地，他們的新老闆認為他們愚蠢、無能、懶惰。他們成了失敗者。

而要避免這一切所需要的，不過是看老闆一眼，並問一句：「他或她如何表現？」

先看數字的史隆：有些老闆必須先看到數字——通用汽車的史隆就是其中之一。

他自己不是財務出身，而是一位有強烈行銷直覺的工程師。但作為工程師，他被訓練成先看數字。

通用汽車三位最能幹的年輕主管沒能進入高層，因為他們沒有去「看」史隆——他們沒有意識到：在史隆先花時間看過數字之前，寫信給他或跟他說話都沒有意義。

他們進去做了報告，然後才留下數字。但那時他們已經失去史隆了。

如前所述：讀者不太可能變成聽者，聽者也不太可能變成讀者。但每個人都能學會做一場像樣的口頭報告、或寫一份像樣的書面報告。

讓老闆能夠完成他的工作，本來就是部屬的義務。而那要求看著老闆並問：「他或她的長處是什麼？他或她如何工作與表現？他或她的價值是什麼？」

這反映的與其說是人的愚蠢，不如說是人的歷史：直到相當晚近，把這些事情告訴任何人都是不必要的。

中世紀城市裡同一區的每個人都從事同一種行當——有一條金匠街、一條鞋匠街、一條盔甲匠街。

一位金匠確切知道其他每一位金匠在做什麼；一位鞋匠確切知道其他每一位鞋匠在做什麼；一位盔甲匠確切知道其他每一位盔甲匠在做什麼。沒有必要解釋任何事情。

在土地上也一樣：山谷裡的每個人一等霜融就種同樣的作物。沒有必要告訴鄰居自己要種馬鈴薯——那畢竟正是鄰居也在做的事，而且是同一時間做。

而那少數做著「不常見」之事的人（例如少數專業人士）是獨自工作的，也不必告訴任何人自己在做什麼。

今天，絕大多數人與「做著不同的事」的人一起工作。

行銷副總可能是業務出身，對銷售無所不知。

但她對推廣、定價、廣告、包裝、銷售規劃等等一無所知——她從沒做過這些事。

在她底下工作的人必須確保這位行銷副總理解：他們試圖做什麼、為什麼要做、打算怎麼做、以及該期待什麼成果。

如果行銷副總不理解這些高階知識專才在做什麼，那主要是這些專才的錯，而不是行銷副總的錯——是他們沒有告訴她、沒有教育她。

反過來，行銷副總也有責任確保：每一位與她共事的人都理解她如何看待行銷、她的目標是什麼、她如何工作、以及她對自己與對他們每一個人期待什麼。

即使那些理解「關係責任」重要性的人，也常常不去告訴同事、也不去問同事：他們怕被認為冒昧、多管閒事或愚蠢。

他們錯了。每當有人走向同事說：

「這是我擅長的事。這是我工作的方式。這些是我的價值。這是我打算專注的貢獻，以及我應該被期待交出的成果。」

得到的回應永遠是：「這太有幫助了。但你為什麼不早點告訴我？」

而如果接著再問：「那我需要知道你的哪些長處、你如何表現、你的價值、以及你打算做的貢獻？」——得到的反應也一樣。