不論組織是企業、非營利組織、教會、學校或大學、還是政府機關；不論它大或小、全球或純本地——這份工作都是同一份。
而且它是「只有執行長能做」的工作，同時也是「執行長必須做」的工作。
在內部只有成本，成果只在外部。
事實上，現代組織（始於 1536 年的耶穌會）之所以被明確地創造出來，正是為了「在外部產出成果」——也就是在它的社會或經濟中造成改變。
執行長的六項任務#
一、界定組織「有意義的外部」#
例證：一家銀行的三種「外部」
對某一家銀行而言，有意義的外部是：
- 本地的商業貸款市場？
- 全國的共同基金市場？
- 還是大型工業公司及其短期信貸需求？
這三種「外部」都與金錢和信用有關。而從銀行公布的帳目（例如資產負債表）上，你看不出它專注於哪一種。
每一種都是不同的事業，需要不同的組織、不同的人、不同的能力、以及不同的成果定義。
即使最大的銀行，也不太可能在所有這些「外部」中都居於領導地位。
而該專注哪一個，是一項風險極高、且極難改變或逆轉的決策。只有執行長能做這個決定——但執行長也「必須」做這個決定。這是執行長的第一項任務。
二、把「外部資訊」整理成可用的形式#
至於外部，資料也有巨大成長（始於 1920 年代的胡佛——我們今天關於國民生產毛額、生產力與生活水準的資料，很大程度上要歸功於他擔任商務部長時的工作）。
但迄今很少有執行長（不論在企業、非營利組織還是政府機關）把這些資料組織成「供自己工作使用的系統性資訊」。
例證：非顧客的資料就在那裡，卻沒被轉成資訊
每一家主要的品牌消費品製造商都知道：很少有什麼比「那絕大多數不買本公司產品的消費者」的價值與行為更重要，尤其是關於非顧客價值與習慣重大變化的資訊。
資料大體上是可得的。但迄今很少有消費品製造商把它們轉換成「據以決策的有組織資訊」（一個廣為人知的例外是殼牌石油集團）。
同樣地，主要是執行長需要這項資訊，而把它組織起來也是執行長的工作。
美國企業主管在 1950、60 年代（許多情況下相當刻意地）判定「日本正在發生的事對他們與他們的公司不是特別有意義的資訊」——這在很大程度上解釋了為什麼日本的出口攻勢讓他們如此措手不及、毫無準備。
玩具製造商傾向於把「外部」界定為其他玩具製造商；一家醫院則界定為同一個郊區裡另外兩家競爭醫院。
但對玩具製造商而言，最有意義的競爭者不是其他玩具製造商，而是「其他爭奪潛在顧客可支配所得」的人。
因此關於玩具製造商外部最有意義的資訊，是「這件玩具對潛在買家呈現出什麼價值」。
（換句話說，「顧客研究」可能比「市場研究」更重要——但也困難得多。）
三、決定什麼成果對本機構才有意義#
這些問題的答案確立了一個機構運作的邊界，也是執行長具體工作的基礎——尤其是，它們讓執行長能決定「什麼成果對本機構才有意義」。
但即使對企業而言，損益底線本身也不足以作為成果的定義——同樣的損益底線，會依機構如何界定「有意義的成果」而有極不同的意義。
判定某個特定的損益底線代表什麼成果，是主管的一項主要工作。它不奠基於「事實」——關於未來沒有事實；它也不能靠直覺做好。它是一項「判斷」。
同樣地，只有執行長能做這個判斷——但執行長也必須做這個判斷。
事實上，現代經濟唯一重大的制度創新，正是在很大程度上創造出「系統性的風險承擔者與風險分擔者」——公開發行公司——從而讓個人能嚴格限制自己「投資於未來期望」的個人風險。
藉由讓這類「時間決策」得以大量、大規模地被做出，企業可以說是那個創造了現代經濟的唯一發明——遠勝於任何其他發明，不論物質的還是概念的。
而隨著企業的發明，「管理者」作為一個獨特的角色與職能誕生了；他或她的主要任務之一，正是在「短期收益」與「遞延期望」之間做出決定。
做這個決定，要求執行長投入大量非常艱苦的工作。
（馬基維利的《君王論》與莎士比亞的《威尼斯商人》這兩部以現代經濟浮現為背景的文藝復興傑作，都圍繞著這個決定的挑戰而構築。）
四、決定優先順序#
但成果只能靠「資源的集中」取得——尤其是靠集中那項最稀缺、最寶貴的資源：績效能力已被證明的人。
執行長最關鍵、也最困難的工作是「說不」。
而要做到這件事，不只是意志力的問題：它要求大量的研究與工作——那是只有執行長能做、也是執行長必須做的工作。
五、把人放進關鍵位置#
一旦組織的規模超過一小撮人，它就受制於統計學最無情的法則：大數法則——它規定只會有「常態分布」。
區別各組織的，是它們能否「讓平凡的人做出不平凡的事」——而那主要取決於：人是被放在「其長處能發揮」之處，還是（一如太常見的那樣）被依「沒有弱點」來安放。
而沒有什麼比「用人決策」需要更多的苦工。唯一比「把人放進一份工作」需要更多時間（與更多工作）的，是「撤銷一項錯誤的用人決策」。
同樣地，關鍵的用人決策只有執行長能做。
六、組織最高管理層#
然而這些人每一位都是因其已被證明的能力而被挑中，每一位在先前的職務上都極為成功。
這顯示他們所接下的職務已經變得「做不了」。美國的紀錄顯示的不是「人的失敗」，而是「系統的失敗」。
大型組織的最高管理層，需要一套新的組織概念。
三種正在浮現的做法
奇異（威爾許）：他建立了一支最高管理團隊，其中公司的財務長與人資長幾乎與執行長平起平坐，而且兩人都被排除在最高職位的接班之外。
他也為自己與團隊設定了一項清楚而公開宣示的優先任務去專注。
在他擔任最高職務的二十一年間，威爾許有過三項這樣的優先任務，每一項佔據他五年以上。每一次，他都把其餘一切授權給奇異邦聯內各營運事業的最高管理層。
ABB（林達爾）：這家瑞典－瑞士的巨型工程跨國公司採取了不同的做法。2000 年 12 月退休的執行長林達爾（Goran Lindahl），在「把公司內個別單位變成分立的全球性事業」上走得比奇異更遠，並建立起一支由少數非營運人員組成的強大最高管理團隊。
但他也為自己界定了一個新角色：公司的「一人資訊系統」——不停地出差，親自認識所有資深管理者、傾聽他們，並告訴他們組織內部正在發生什麼。
一家大型金融服務公司：嘗試了另一個構想——不是任命一位執行長，而是六位。
五個營運事業的每一位主管，同時也是整家公司在某一個最高管理領域（例如公司規劃與策略、或人力資源）的執行長。
公司的董事長對外代表公司，並直接負責取得、配置與管理資本。六人每週開兩次會，作為最高管理委員會。
這看來運作良好，但只因為五位營運執行長沒有一位想要董事長的職位——每一位都寧可留在營運。
甚至連設計這套制度、後來接下董事長職位的那個人，都懷疑這套制度能否活過自己的任期。
執行長：一項美國發明與出口品#
在任何其他國家的管理與組織中，都沒有真正對應執行長的角色：德國的「董事會發言人」、法國的「委任行政官」、英國的「主席」、日本的「社長」，在權力與其限制上都相當不同。
布萊爾擔任英國首相、施若德擔任德國總理時，都試圖依美國總統的形象改造自己國家的最高政治職位。在企業界，執行長模式在全世界被採納得更快——例如歐洲最大工業集團德國西門子近期的重構。
而讓美國式執行長獨特的，正是他或她擁有「明確而具體的工作」。
本章總結#
- 界定組織有意義的外部
- 想透關於外部的哪些資訊對組織有意義、被需要，並著手把它整理成可用的形式
- 決定什麼成果對本機構才有意義
- 為組織設定優先順序
- 把人放進關鍵位置
- 組織最高管理層
而「執行長」這個概念，是一項美國發明與出口品。