合併、收購與分拆已經存在很久了。但「聯盟」相當新。
這些聯盟跨越產業界線，跨越國界。它們發生在企業與企業之間，也發生在非企業之間（例如大學與政府機關）。
加總起來，它們的規模很可能超過所有上頭條的合併、收購與分拆的總和。
相對地，多數聯盟則是分析師所稱的「希望的策略」，目標是加速成長、市佔與獲利能力。
聯盟很少上頭條，甚至很少被媒體報導。它們通常不需要政府或股東的核准。而在許多聯盟裡，沒有任何金錢易手。
聯盟的趨勢正在大、中、小型企業之間加速；在高科技以及低科技、無科技產業中加速；在跨國企業以及純本土企業之間加速。它由技術的需要、行銷的需要、人的需要所驅動。
很少有企業與主管知道這些規則，更少人遵守它們。
許多聯盟開頭很順利。但恰恰在它們在經濟上成功之際，它們崩潰了——因為夥伴們不知道、也不遵守管理聯盟的規則。
組織為什麼結盟？五個理由#
- **取得新的、獨特的技術。**大型電腦製造商買進小型軟體公司；大型電子製造商買進特殊晶片的小型設計公司；大型藥廠買進遺傳學新創；大型網站買進小型線上團體、或與之建立交叉推廣安排。
- **在分立而獨立的公司之間達成真正的綜效。**例如一家公司有研究實力、已開發出新的優越產品或服務；另一家有製造實力；第三家有行銷實力。**聯盟給新產品線所需要的那一「推」。**或者，一家公司有過剩的製造產能，另一家有配銷網絡卻沒有足夠的東西可以送進去。
- 取得擁有專門知識的「人」。
- 把非核心活動外包給專家——由一家獨立公司執行那些「實際上被整合進另一家公司營運」的基礎供應活動。
- 在地理上擴展觸角，而且這甚至可能是唯一的方法。
但公司能與外國同行結盟，由一方或雙方同意代表對方、或在自己國內銷售或製造對方的產品。
**這類聯盟絕不限於跨國經營。**例如在美國國內，就有許多「一家在東岸強勢的中型公司」與「另一家在西岸或中西部強勢的中型公司」之間的聯盟。這些公司於是能一起工作、取得全國性公司的多數優勢，同時不必放棄自己的獨立與分立的所有權。
五類聯盟的實例
技術：世界上幾乎每一家製藥公司都與小型遺傳學與生物分子公司建立了聯盟，以取得新知識與新技術。
遺傳學與生物分子最終產出的，是與製藥公司所瞄準的同一類產品。但它們運用的是完全不同的知識——事實上，它們所要求的心態，與製藥公司裡的生化學家與醫師完全不同。
綜效：英特爾（美國微晶片巨人的代表）與一家日本大型製造公司之間的聯盟。
英特爾為一種新型微晶片做研發；日本人則擁有日本獨有的「微型化」能力——那是兩百年獨特日本藝術傳統的遺產。
因此日本人把英特爾的設計轉化為「能被製造成微晶片」的東西，並（至少在初期）製造這種晶片。然後兩家公司各自獨立、彼此競爭地行銷這種新晶片。
而這樁聯盟的締結，沒有一分錢易手。
取得關鍵人才：最好的例子是企業與大學之間為數眾多的協議——化學公司、製藥公司、材料公司等等，都在與全美與加拿大的大學系所結盟，而這個趨勢也正擴散到歐洲。
企業出錢支持極其昂貴的大學研究，而由大學科學家決定研究什麼。作為回報，企業對研究產出的任何產品擁有優先承購權。
與政府研究補助不同，企業並不控制大學的人做什麼、專注什麼——學者保有自己的獨立。
但與傳統大學研究不同的是：控制研究成果之商業開發的，不是大學或個別研究者。
外包：最好的例子始於二戰結束後，醫院與學校把清潔與維護交給外部的專門公司。
如今成長最快的外包領域之一是資料處理：愈來愈多組織（美國政府可能是最早的）把資料處理交給獨立的專門資料處理公司。而現在，企業也愈來愈把製造外包。
事實上，在電子商務的外包之下，製造可能成為最普遍的外包形式，並讓一家擁有強勢品牌的大公司（例如主要的消費品生產商）能透過電子商務中心「集中銷售」，卻在顧客所在之處「在地交付」。
地理：最顯眼的地理聯盟例子，是 1960、70 年代美國與歐洲公司藉以進入日本市場的數百樁合資。
市場就在那裡，而且快速成長。但首先，日本政府讓西方人在沒有日本夥伴的情況下極難進入（不過那些在政府拖延面前仍堅持不退的西方人，通常最後表現很好）。
但也有語言困難：很少西方公司有會說日語的主管。
最重要的是：幾乎不可能僱到有經驗的日本中階管理者與專業人士——他們必須由日本合資夥伴提供，因為這些人在那裡享有終身僱用。
聯盟的各種形式#
- 合資：兩家或更多公司同意共同朝一個目標努力。
- 少數股權協議：一方或雙方在聯盟夥伴中取得小額股權。
- 交叉持股聯盟（少數股權協議的一種）：雙方各自持有對方同樣的小比例股權。
- 無股權聯盟（愈來愈多）：例如上述英特爾與日本製造商的聯盟。
- 共同行銷聯盟：各夥伴服務不同的市場。
- 外包聯盟：外包業者實際上成為「它為之提供獨特支援職能」之組織的一部分。
- 交叉授權。
所有聯盟的四個共同點#
但所有聯盟都有四個共同點：
- **它們不同於奠基於所有權的組織。**用一部很老很有名的法國小說的話說，它們是「危險關係」——奏效時極其令人滿意，但脆弱而容易受損。
- 它們全都有同樣的問題。
- 它們全都要求雙方夥伴同樣的基本行為。
- 而或許最重要的是：只要局面艱難（也就是在早期階段），聯盟通常容易且運作良好。但與多數主管所熟悉的企業不同，聯盟往往在「成功之後」才出問題。
所有聯盟共同的問題：成功#
只要聯盟還在掙扎，夥伴們通常意見一致：目標就是讓聯盟成功。但一旦成功達成，每一位夥伴就開始想從這個成功的聯盟裡得到不同的東西。
兩個典型案例
案例一：美德化學公司在拉美的製藥合資
兩家都相當大（但都不是巨人）的公司聯手在拉丁美洲設立製藥合資。
花了五年苦工才把它發展成有利可圖的企業。而在那段期間，兩位夥伴合作和諧。
但當這個合資開始賺錢時：
- 美國人想把所有盈餘再投資回公司——他們想在拉丁美洲建立一家主要的製藥公司。
- 德國人則急需現金支持自己國內的研究計畫——他們想盡可能多、盡可能快地把錢從合資中拿出來。
他們爭吵了好幾年，什麼都談不攏。最終這個曾經前景看好的合資開始下滑，而且相當迅速。最後它被清算了。
案例二：四家銀行的東南亞開發公司
1970 年代初，兩家美國銀行與兩家歐洲銀行成立了一家東南亞開發公司。四家銀行早早看出東南亞會成長、會提供絕佳的投資機會。
同樣地，這個合資運作得極好——直到它成功為止。那大約花了四年。
到那時情況變得清楚：四位夥伴中有三位希望它盡可能成功，而那意味著積極推進東南亞的商業銀行業務，直接與母銀行競爭。
第四位（一家歐洲大銀行）自己想成為東南亞的主要銀行。事實上它加入這個夥伴關係，主要就是為了進入這個市場並取得經驗。
它強烈認為：這個成功的合資正變成一個忘恩負義的小鬼，需要的是揍一頓、而不是鼓勵或稱讚。它否決了合資進入商業銀行業務——這實質上殺死了它。
同樣在數年爭吵之後，這個合資只能被清算——而那正是東南亞真正起飛的時候。
在雙方進入聯盟之前，它們必須想透自己的目標、以及「後代」（也就是聯盟本身）的目標。
進入聯盟前必須想透的四個問題#
一、雙方與聯盟各自的目標是什麼？#
合資：
- 它們是否希望這個合資事業最終成長為一個分立、自治的事業？
- 它們是否從一開始就同意：允許、甚至鼓勵它與一家或所有母公司競爭？如果是，在哪些產品、服務或市場上？
行銷聯盟（各夥伴賣給不同市場）同樣需要類似的清楚：
- 這項協議是否僅限於某一項特定產品或服務？或者如果聯盟奏效，它最終會擴大到包含各夥伴更多的產品或服務？
- 利潤該再投資回聯盟，還是該盡快匯出？
- 後代該發展自己的研究，還是該把研究專屬地委託給一家或兩家母公司？
研究聯盟需要就「誰能為研究成果申請專利」達成協議：專利屬於做出發現的大學科學家？屬於大學本身？還是屬於出資的公司？
二、聯盟由誰管理、怎麼管理？#
聯盟不論法律形式為何，都必須由「它自己的管理層」管理——不是委員會；委員會只意味著沒有人當責。
關於管理合資的主管，有一句話絕不該被說出口：
「約翰在他的任務上表現不太好。但他確實看顧我們的利益，對我們的夥伴絕不手軟。」
事實上，在一樁合資中，管理層最重要的職責之一，就是在它認為母公司的要求不符合合資最佳利益時，向母公司說「不」。
其他類型的聯盟同樣必須有清楚的管理責任：
那位為醫院管理維護與清潔合約的外包公司女經理，就是負責的人。
當然她想讓醫院管理層滿意（畢竟維護與清潔費用佔典型醫院預算近 30%，而維護與清潔的標準對醫院的醫療績效更為重要）；她也必須讓自己在外包公司的老闆滿意。但這是她的工作。
而在「各夥伴在自己市場銷售雙方產品」的行銷協議中，每一家公司裡都必須有一個人為聯盟下的銷售負責。或者兩家公司共同指派一個人，那個人實質上就是一樁「一人合資」——那個人就是聯盟。
三、各夥伴與聯盟、以及彼此之間是什麼關係？#
尤其在大型組織裡，最好的做法是把所有這類「危險關係」託付給一位資深主管。
四、歧見如何解決？#
這位仲裁者應該被授權超越爭議的具體議題本身：例如他應該能裁定各方有權依預先議定的公式買下對方；他也應該能建議清算這個合資事業、或讓它成為一家獨立於母公司的分立企業。
這些是激進的措施。但也正因如此，仲裁會被視為最後手段。
這樣的安排，讓每一方都意識到：把自己個別的利益、意見與驕傲，從屬於「延續一個成功的聯盟」，能為自己帶來多大的好處。
把聯盟當成「行銷關係」來管理#
因此，成功聯盟的祕訣是「把它當成一種行銷關係來管理」。
- 在奠基於所有權、以指揮與控制為基礎的傳統組織裡，管理者的起點是這個問題：「我們要怎麼讓我們的人接受我們認為他們該做的事？」
- 而在夥伴關係中，你把另一位夥伴視為「顧客」。第一個問題不是「我們想做什麼？」，而是：
「夥伴的目的、夥伴的目標是什麼？對夥伴而言什麼是價值？夥伴如何工作與運作？」
一旦這一點被理解並接受，聯盟就會運作。
本章總結#
許多聯盟在早期階段表現良好，卻在「成功之後」瓦解。
要避免這個命運，夥伴們在進入聯盟之前必須想透並處理好四個主要問題：
- 各夥伴與聯盟各自不同的目標是什麼？
- 聯盟將如何被管理、由誰管理？
- 每位夥伴與聯盟、以及彼此之間會是什麼關係？
- 歧見將如何被解決？
聯盟有風險，聯盟很困難。但它們對成長愈來愈必要：傳統的成長方式要不是變得太昂貴（例如多數從零開始的自建），就是既有企業不易取得。成長可能需要接觸新的、往往完全不同的技能；接觸擁有不同價值的不同的人（例如學界的價值、習慣與規範）；或接觸不同的地理與不同的市場。
而聯盟應該被當成「行銷關係」來管理。