聯邦式分權#

每個單位為自己的績效、自己的成果、以及自己對整體公司的貢獻負責；每個單位有自己的管理層，實質上經營著自己的自治事業。

聯邦式分權假定：自治事業「內部」的活動依職能原則組織（當然也不排除使用團隊）。分權結構中的自治事業被設計得夠小，好讓職能結構的長處發揮作用、同時中和它的弱點。

但它的起點不同#

• **職能式與團隊式組織從「工作與任務」出發。**它們假定成果是各項努力的總和；其底層前提是「只要努力被適當地組織，正確的成果就會隨之而來」。
• 分權則從這個問題出發：「我們要瞄準什麼成果？」

它先試著設立「對的事業」——也就是那個最有能力產出成果（尤其是市場上的成果）的單位。然後才問：「在這個自治事業之內，必須設立並組織哪些工作、哪些努力、哪些關鍵活動？」

但必須小心，別讓這種可欲的相似變成令人窒息的一致。

聯邦式分權的強項#

• 營運工作與創新工作都能被組織成分權的自治事業。
• 而雖然最高管理層顯然不能被設立為一個自治事業，聯邦式分權若做得恰當，卻能造就強大而有效的最高管理層——它把最高管理層解放出來去做最高管理的任務。

它同時具備：

• 極高的清晰度與可觀的經濟性。
• 讓自治事業的所有成員都容易理解自己的任務、也理解整個事業的任務。
• 高度穩定，卻仍具適應力。

「自我欺騙」的危險大為減輕——例如專注於熟悉但老舊疲乏的東西、而不是困難但新而成長的東西；或者讓不賺錢的產品線被賺錢的產品線背著走。

現實不會輕易被間接成本遮蔽，也不會被藏在總銷售額的數字裡。

由於整個管理群體（或至少其上層）共享一個共同視野與共同認知，他們傾向於容易溝通；也因此，不同種類工作的人之間的溝通通常一路向下都被鼓勵，而不是被皺眉。

決策同樣很可能不費太大力氣就被放在恰當的層級；焦點傾向於落在對的議題而非錯的議題、落在重要的決策而非瑣碎的決策上。

最大的強項：管理者的養成#

在所有已知的組織原則中，唯有它能在早期階段就為最高管理責任「養成並檢驗」人才。單憑這一點，它就應該被優先於任何其他原則使用。

• 在聯邦式結構中，管理者離事業績效與事業成果夠近，足以聚焦於它們；他們離成果夠近，能從績效上立刻得到對自己任務與工作的回饋。由於目標管理與自我控制得以生效，一位管理者之下的人數或單位數，只受「管理責任幅度」的限制。
• 最重要的是：分權事業的總經理是真正的最高管理層，只不過是在一門小事業裡。

結果是他們在一個「自主的指揮位置」上被檢驗。然而他們是在職涯相當早期、在相當低的層級被檢驗——因此一個錯誤能被撤銷，而不會對公司造成太大損害，同樣重要的是，也不會對這個人造成太大損害。

不論在企業還是在任何其他機構中，沒有其他已知的組織原則，能像聯邦原則這樣好地滿足「為明日的領導位置養成並檢驗人才」的需要。

聯邦式分權原則也沒有完全解決它：分權事業的自主管理者仍然沒有面對「最高位置」的完整責任、遑論完整的孤獨。但聯邦原則比任何其他已知設計都更接近一個解答。

聯邦式分權的要求#

一、分權絕不可造出一個虛弱的中心。

聯邦式分權唯有在「最高管理職務被清楚界定並想透」時才行得通。

檢驗有效聯邦式分權的標準，是最高管理層的強度。

分權公司的最高管理層必須：

• 接受「想透『我們的事業是什麼、應該是什麼』」的責任。
• 接受「為整家公司設定目標、並研擬達成這些目標之策略」的責任。
• 換句話說，接受「做自己這份工作」的責任。

二、最高管理層必須仔細想透「哪些決策保留給自己」。

有些決策關乎整家公司、它的完整性與未來；也有些決策應該基於「什麼對某個自治事業好」來做出。

要區分兩者、並各自正確地做出決定，需要一個「看得見整體、並對整體負責」的人。

具體而言，若要組織保持為一個整體而不碎裂，必須保留三個領域：

1. 最高管理層、且唯有最高管理層，能決定「進入哪些技術、市場與產品」「開創哪些事業、放棄哪些事業」，以及「組織的基本價值、信念與原則是什麼」。
2. **最高管理層必須保留對「資本」這項關鍵資源之配置的控制。**資本的供應與投資都是無法交給聯邦式組織中自治單位的最高管理責任。
3. 另一項關鍵資源是「人」。

因此，公司關於人的政策、以及分權自治事業中關鍵任命的決策，是第三個最高管理決策領域——當然，自治事業的管理者必須積極參與其中。

而一家分權的公司，必須在最高管理層中有一位強而受敬重的資深主管，擔任公司在「人」這件事上的良心。

三、聯邦式分權要求集中的控制與共通的衡量。

自治事業的管理者與最高管理層雙方都必須知道：對每一門事業的期待是什麼、什麼叫「績效」、哪些發展是重要的。

要給予自主，就必須有信心。而這需要那種「讓意見變得不必要」的控制。要以目標管理，就必須知道目標是否正在被達成——而這需要清楚而可靠的衡量。

四、聯邦式結構要求共同的願景。

它的自治是一種手段，目的是讓整個機構有更好的績效。它的管理者應該更加把自己視為那個更大共同體——整個企業——的成員。

規模：太大與太小#

太大：

當一個聯邦單位大到「其職能子單位過大而無法良好運作」時，整個自治事業就變得笨重、遲鈍、大到無法表現。

自治單位的「大腦」（也就是它的最高管理層）也許還能運作，但它的「肢體」（職能元件）會變得僵化而官僚，並愈來愈服務自己而不是共同目的。

太小：

「多小算太小」取決於這門事業：

• 一家馬莎百貨的店可以相當小，卻仍能支撐足夠的管理——小店所需要的只是一位店經理與少數幾位在賣場實際管理的部門主管。
• 在其他產業（例如大量生產金屬加工業）則有最低規模：一門金屬加工事業若年銷售額不到兩、三千萬美元，很少能支撐足夠的管理層以及自己的工程、製造與行銷工作。銷售量顯著更低的事業，很可能人手不足、或配上不夠格的人。

一個聯邦單位永遠應該有足夠的範圍，讓一位好管理者能展現自己的能力；有足夠的挑戰，讓單位裡的管理群體真的必須「管理」——也就是想透目標與計畫、把人力資源打造成有效的團隊、整合工作、並衡量績效。

它應該有足夠的挑戰，讓管理層必須處理一門事業的所有主要面向；但也要有足夠的挑戰，讓它能真正發展出一個市場、一項產品或服務——而最重要的是，能真正發展「人」。

一個自治事業單位真正的規模判準不是經濟，而是管理的範圍與挑戰，以及管理的績效。

分權組織仍需要的中央工作#

它會有一些共通的營運工作，例如資金的供應與管理、研究、法律顧問、與公眾／有組織勞工／政府的關係，或許還有採購。它可能必須在關鍵活動上組織全公司的創新工作（不論是行銷還是管人）。

分權營運單位必須強到能自己站起來。

依賴中央幕僚服務，只會把職能式設計的弱點與脆弱性強加給分權組織，卻不給它職能式設計的好處與強項。

什麼才算一門「事業」？#

理想上，一個聯邦單位本身就應該是一門完整的事業。

那麼，要有多少「真正事業」的現實，聯邦式分權才能有效運作？

也許更重要、也是「自治」的真正標誌：這個聯邦單位必須有自己的市場。

這個市場可以只是一個地理實體——例如馬莎百貨的門市，或幾家美國大型壽險公司所劃分的區域公司。但仍然必須有一個「該單位在其中擁有自治權」的明確市場。

只要一門事業能擁有完整的市場責任、以及成果的客觀可比較性，它就能是一門自治事業——即使它的產品來自另一個自治單位、或來自公司集中經營的製造來源。

然而在沒有市場檢驗之處，我們就不該說那是一門自治事業。聯邦式分權在那裡行不通。

以上討論的是「營運工作」（也就是既有且已知事業）的聯邦式分權。創新工作的分權單位在結構與衡量上不同。

但聯邦式分權同樣是創新工作的有效設計原則——只要它的績效與成果能被客觀衡量，而且創新團隊能在單位內部自由組成。

一個分權的創新單位同樣必須是一門事業，或者必須有能力成為一門事業。

模擬分權#

然而我們已經學到：相當多的大公司無法被劃分成真正的事業。可是它們又已明顯超出職能式或團隊式結構在規模與複雜度上的限制。

這些組織正愈來愈轉向「模擬分權」作為自己組織問題的答案。

模擬分權形成的單位不是事業，卻仍被「當成」事業來設立：擁有盡可能多的自治、自己的管理層，以及至少一種「模擬出來的」損益責任。

• 它們彼此買賣，使用行政決定（而非外部市場決定）的移轉價格。
• 或者它們的利潤是靠成本的內部分攤算出來的，然後往往再加上一筆標準費用（收入），例如成本的 20%。

在這些部門，職能式組織與聯邦式分權都做不了組織的工作。因此管理者必須理解模擬分權的要求與限制。

模擬分權的問題#

• 它不清晰。
• 它不容易讓人聚焦於績效。
• 它很少滿足「每個人都該知道自己的任務」這項規格。
• 管理者與專業人士也未必理解整體的工作。

在模擬分權中最不令人滿意的是經濟性、溝通與決策權威——而這些弱點是這個設計不可避免的特徵。

最微小的調整都會變成一項最高管理決策、一場實力較量、一件關乎榮譽與神聖原則的事。

這些要求遠比聯邦式分權對人的那些重大要求更困難，而且最重要的是——更容易造成分裂。

它顯然不適用於最高管理工作。而創新工作若不能被設立為一個聯邦式分權單位，就需要職能式或團隊式結構。

使用模擬分權的規則#

只要職能式結構（加不加團隊都行）還管用——也就是只要企業還小或中等規模——就該避開模擬分權。

而超出那個規模之後，聯邦式分權遠遠更可取。

這尤其適用於「市場的組織原則與技術及營運的組織原則不相容」之處。

系統結構#

其餘——團隊、聯邦式分權、模擬分權——都是為回應當下具體挑戰與需要而發展出來的。系統結構也是如此。

可能是政府機關、民間企業、大學與個別研究者，以及母組織內部與外部的組織。

系統設計依任務所需，使用所有其他設計原則：職能式組織與團隊、聯邦式與模擬分權。

系統結構中的某些成員可能擁有一項在整個計畫生命期間都不變的具體任務；另一些可能隨計畫階段而更換任務；有些是永久成員，有些則只為一項特定任務被找來。

系統的每一個元件都必須以自己的方式工作、依自己的邏輯與自己的標準才有效——否則它根本不會有效。

然而所有元件都必須朝向一個共同目標；每一個都必須接受、理解並執行自己的角色。

而這只能透過人與人（或群體與群體）之間直接、彈性、量身訂做的關係來達成——在這些關係中，個人的連結與相互的信任，跨越了觀點上、以及對「什麼算恰當、什麼算合宜」之看法上的巨大差異。

系統結構的困難#

• 它缺乏清晰，缺乏穩定。
• 人們既不容易知道自己的工作是什麼，也不容易理解整體的工作以及自己與它的關係。
• 溝通是一個持續的問題。
• 永遠不清楚某項決策該在哪裡做出，甚至不清楚基本決策是什麼。
• 彈性極大，對新想法的接納度幾乎「過大」。
• 然而這個結構通常不能養成並檢驗人才以擔任最高管理職位。
• 最重要的是：系統結構違反「內部經濟」原則。

系統結構的三項嚴苛要求#

一、目標必須絕對清楚。

目標本身當然可以改變，但在任何一個時點它必須是清楚的。

系統中每一位成員之工作的目標，必須從整體目標導出，並直接與之相關。

換句話說，系統結構唯有在「認真對待並出色完成『我們的事業是什麼、應該是什麼』這項工作」時才可能運作。接著它要求從基本使命與目的中，極為謹慎地發展出營運目標與策略。

「在 1970 年前把人送上月球」，正是那種能讓系統結構運作的清楚目標。

二、要求普遍的溝通責任。

在 NASA 太空計畫這類專案中，溝通問題極為龐大：任何問題、突破或發現，都必須立刻傳達給數百人。

三、每位成員必須承擔遠超出自己任務的責任。

要產出任何成果，都要求每位成員具備獨立的責任與主動性。

同時，每位成員都必須設法知道整個系統中正在發生什麼，並把共同目標放在心上。主管尤其必須永遠在「整個專案的視野」中清楚看見自己的任務。

成敗紀錄#

每有一次成功的登月（而且還有幾乎無上限的預算支持），就有幾十個系統結構慘敗、或只能靠「任何民營企業都撐不下去的預算不負責任」才勉強有所表現——例如英法超音速客機協和號的開發，以及歐美各種武器系統的開發。

而試圖用系統管理去處理重大社會問題，幾乎必定完全失敗。

當我們從外太空（那裡畢竟沒有選民）走進內城及其問題、走進經濟發展、甚至走進看似純屬技術的大眾運輸時，所遭遇的社會與政治複雜性，幾乎必定會壓垮系統結構那脆弱的凝聚力——正如中央隧道工程（「大挖掘」）壓垮了波士頓的工程與社會系統。

然而它需要清楚的目標、整個結構中高度的自律，以及一個「親自為關係與溝通負起責任」的最高管理層。

系統結構是一個重要的結構，組織設計者與管理者必須知道並理解它——哪怕只是為了知道「在其他更簡單、更容易的結構就能完成工作之處，不該使用它」。

本章總結#

在所有已知的設計原則中，聯邦式分權最接近滿足組織規格。但它的適用性受到嚴重限制，而且若要運作，必須滿足嚴苛的要求。

否則我們就必須採用模擬分權——複雜、笨重、困難、遠不令人滿意，但它是我們所知唯一能組織材料型事業、超大型銀行這類服務事業、或政府機關的設計原則。

系統結構更複雜、更困難，但要組織像 NASA 之下的美國太空計畫這類多文化的機構，它是必要的。