• 福特汽車二十多年前開始為新車型設計組建團隊。接著它回報「嚴重問題」，而福特與日本競爭者之間的開發時間差距幾乎沒有縮短。
• 通用汽車的釷星事業部打算在其「未來工廠」中以團隊合作取代傳統裝配線。但這座廠後來穩定地退回底特律式的裝配線。
• 寶僑大張旗鼓地發動打造團隊的運動。接著寶僑開始退回「由個人為新產品的開發與行銷當責」。

實際上有三種團隊——各自在結構上不同、在對成員的行為要求上不同、在強項、脆弱點、限制與要求上不同，而最重要的是，在「它能做什麼、該被用來做什麼」上不同。

一、棒球隊#

球員是「在」隊上打球，不是「作為」一個隊在打球。他們有固定位置，永不離開：二壘手很少跑去支援投手；麻醉科醫師很少去幫手術護理師。

棒球有句老話：「站上打擊區，你完全是一個人。」

在傳統的底特律設計團隊裡，行銷人員很少見到設計師，也從未被他們諮詢：設計師做完自己的工作，交給開發工程師；後者做完，交給製造；製造做完，交給行銷。

棒球隊的強項#

企業主管與管理文獻近來對棒球式團隊（不論在辦公室還是工廠）幾乎沒什麼好話，甚至根本不承認這種團隊算團隊。但這種團隊有巨大的強項：

• 每位成員都能被分別評估、能有清楚而具體的目標、能被要求當責、能被衡量——就像真正的球迷能對棒球史上每一位大聯盟球員如數家珍地報出數據那樣。
• 每位成員都能被訓練與培育到其個人長處的極致。
• 而因為成員不必去配合隊上任何其他人，每一個位置都能配上一位「明星」——不論他多情緒化、多善妒、多愛搶鎂光燈。

棒球隊的限制#

它在「這場比賽已經被打過很多次、而且動作順序被所有人透徹理解」時運作良好。

這正是它過去適合底特律的原因。

二、（美式）足球隊#

足球隊的球員如同棒球隊，有固定位置。但足球隊的球員是「作為一個隊」在打球。

用工程術語說：底特律與寶僑急著模仿的日本汽車設計團隊，其設計師、工程師、製造人員與行銷人員是「並聯」工作的；而傳統的底特律團隊是「串聯」工作的。

足球隊的要求遠比棒球隊嚴格#

日本人開始設計一款新車型（或一項新消費電子產品）時所依據的規格，在款式、技術、性能、重量、價格等方面，都遠比底特律所習慣的嚴格而詳細，而且被遠更嚴格地遵守。

在足球隊裡沒有這種放任：教練的話就是法律。球員只對這一位老闆負責——他們的命令、獎酬、考核與升遷都來自他。

日本設計團隊上的個別工程師，是自己公司工程部門的成員。但他之所以在這個設計團隊上，是因為團隊領導人「要了他」——不是因為總工程師把他派去那裡。

他可以諮詢工程部門並取得建議。但他的命令來自設計團隊主管，而考核他績效的也是這位主管。

如果這些團隊上有明星，那麼只有在團隊領導人交給他獨奏時，他才會被凸顯。否則，他要讓自己從屬於團隊。

三、網球雙打隊#

在雙打隊上，球員有的是「主要位置」而不是「固定位置」。他們被期待去「補位」隊友，依隊友的長處與弱點、以及「比賽」不斷變化的要求做出調整。

雙打隊的要求最嚴格#

• 團隊必須很小，最多五到七人。
• 成員必須一起受訓，並必須共事相當一段時間，才能完全發揮團隊功能。
• 整個團隊必須有一個清楚的目標，然而在個別成員的工作與績效上必須有相當的彈性。
• 而在這種團隊裡，只有「團隊」在表現；個別成員是在「貢獻」。

三種團隊不能混種#

一種團隊只能用一種方式打球。而從一種團隊改變成另一種團隊，非常困難。

這意味著：人不能同時向自己的舊老闆與新教練（團隊領導人）匯報。

而他們的獎酬、薪水、考核與升遷，必須完全取決於他們在新團隊、新角色中的績效。

但這極不受歡迎，因此妥協的誘惑永遠很大。

團隊合作既不是「好事」也不是「可欲的事」——它是一個「事實」：凡是人們一起工作或一起玩，他們就是以團隊的形式在做。

「該用哪種團隊來達成什麼目的」，是一項關鍵、困難而有風險的決策，而且一旦做出更難撤回。管理層必須學會如何做這個決定。

本章總結#

有三種團隊：

1. 棒球隊——每位球員都是專才，多半以個人身分打球，很少離開固定位置。外科團隊是第一種團隊的例子。
2. 足球隊——每個人都有專長，但每個人是依教練指揮「並聯地」執行自己的專長，而團隊合作是成功的關鍵。創傷單位中照護病人的專業團隊，是第二種團隊的例子。
3. 網球雙打隊——團隊成員在多個位置上受過訓練，並在「為達成團隊目標所必須做出的貢獻」上有相當大的彈性。