• 兩項是傳統的：費堯的職能式結構、史隆的聯邦式分權。
• 三項是新的：團隊組織、模擬分權、系統結構。

每一項都是為滿足特定需要而發展出來的。第一印象因此會覺得它們代表的是權宜而非設計，遑論邏輯。

但實際上，每一種設計都表達了一種不同的設計邏輯：它取管理組織的某一個一般維度，並圍繞它建構一個結構。

組織結構的七項規格#

一、清晰#

清晰絕不等於簡單：看起來簡單的結構可能缺乏清晰；而看似複雜的結構可能極為清晰。

二、經濟#

而必須花時間與注意力去「讓機器繼續運轉」的人，尤其是高績效能力的人，應該愈少愈好。

任何組織都必須用掉一部分努力來維持組織的運轉與良好狀態，會有一些時間花在「內部控制」「內部溝通」與「人的問題」上。

但組織的「投入」用在維持運轉上的愈少，能變成「產出」的就愈多。

三、視野的方向#

績效是所有活動所服務的目的。組織可以被比作一具「把活動轉換成唯一驅動力（績效）」的變速箱。傳動愈「直接」，組織就愈有效率——也就是說，為了讓個別活動產出績效而必須改變的速度與方向愈少愈好。

盡可能多的管理者應該表現得像「營運人員」，而不是像「專家」或「官僚」。盡可能多的人應該以績效與成果被檢驗，而不是主要以行政技巧或專業能力的標準被檢驗。

四、理解自己的任務與共同的任務#

但同時，組織應該讓每個人理解「共同的任務」，也就是整個組織的任務。

為了把自己的努力連到共同利益上，所有組織成員都必須理解自己的任務如何嵌入整體的任務；而反過來，他們也必須知道整體的任務對自己的任務、貢獻與方向意味著什麼。

因此溝通必須被組織結構「幫助」而不是「阻礙」。

五、決策#

因此組織設計必須被檢驗：它是阻礙還是強化了決策過程？

• 一個「迫使決策上升到組織最高層、而不是在最低可能層級解決」的結構，明顯地妨礙決策。
• 一個「掩蓋了關鍵決策之必要」、或「把注意力聚焦到錯的議題（例如管轄權爭議）」的決策結構，同樣妨礙決策。

六、穩定與適應#

個人同樣需要一個「家」：沒有人能在機場候機室裡做多少事，沒有人能以過客的身分做多少事。個人需要屬於一個「社群」——在那裡他認識人、也被人認識，他的關係在那裡有根。

一個完全僵硬的結構不是穩定，而是脆的。唯有結構能適應新情境、新要求、新條件，它才能存活。

七、延續與自我更新#

• **組織必須能夠從內部產出明日的領導者。**這方面一項最低要求是：管理層級不能多到讓一個有能力的人（比方說二十五歲早早進入管理職）無法在「仍年輕到足以有效」時登上升遷階梯的頂端。
• 組織結構必須能夠在每一個層級「養成並檢驗」一個人，為上一層做準備——尤其必須為資深與最高管理職位養成並檢驗今日的初階與中階管理者。
• 為了延續與自我更新，組織結構還必須對新想法保持開放，並且願意也能夠做新的事。

然而任何有能力創造績效與延續的組織結構，都必須在某種程度上滿足所有這些規格。這意味著妥協、取捨與平衡。

它也意味著：即使是簡單的組織，也很可能得使用「數項」而非「一項」設計原則。因為只要其中任何一項規格完全得不到滿足，這個機構就不會有績效。

五種設計原則的邏輯#

• 「職能式組織」與「團隊組織」——圍繞「任務與工作」組織
• 兩種「分權」——圍繞「成果」組織
• 「系統結構」——圍繞「關係」組織

組織工作的三種方式#

1. **依流程的階段組織。**蓋房子時，我們先蓋地基，再蓋骨架與屋頂，最後做室內。
2. **讓工作移動到「每個步驟所需之技能或工具的所在地」。**傳統的單件金屬加工廠，一排是鉸刀與車床，另一排是沖壓機，第三排是熱處理設備；金屬件從一組工具與其技術操作員移向另一組。
3. **讓「具備不同技能與不同工具的一組工作者」移動到工作那裡，而工作本身不動。**電影攝製組——導演、演員、燈光師、收音師——「到現場出外景」。每個人做高度專門的工作，但他們作為一個團隊工作。

• 製造與行銷這類傳統職能，涉及極為多樣而不相關的技能（例如營運中機械師的技能與生產計畫員的技能，行銷中業務員的技能與市場研究員的技能）——但製造與行銷是一個流程中不同的「階段」。
• 而會計、人資這類其他職能，則是依「技能」組織的。

但在任何職能式組織中，工作都被移向「階段」或「技能」：工作移動，而工作者的位置固定。

相對地，在「團隊結構」中，工作與任務可以說是固定的：具備不同技能與不同工具的工作者被聚在一個團隊裡，而團隊被指派一件工作或一項職務，不論那是一個研究專案，還是一棟新辦公大樓的建築設計。

工作與任務必須被結構化與組織起來。任何組織都必須應用職能式結構或團隊式結構、或兩者兼用，才能設計工作與任務。

職能式結構#

這個結構雖然穩定，卻僵硬而抗拒調適。它不為明天準備人，不訓練也不檢驗他們。整體而言，它傾向於讓人只想把自己已經在做的事做得好一點，而不是去尋找新想法與新做法。

經濟性：最好時很好，常見的最壞時極差#

一旦它接近哪怕只是中等的規模或複雜度，「摩擦」就開始堆積：它迅速變成一個充滿誤解、宿怨、帝國與柏林圍牆的組織。

它很快就需要協調者、委員會、會議、救火隊、特別調度員——這些東西浪費每個人的時間，而通常解決不了多少問題。

而這種衝突傾向不只存在於不同職能之間：龐大的職能單位連同其細分部門與次職能，同樣容易內部低效，同樣需要愈來愈多的管理力氣來維持順暢運轉。

根本強項也是根本弱點：聚焦於「努力」#

在職能式組織中，對這種傾向沒有真正的解方。每個職能都希望提升自己在組織中的地位，正是每位管理者「想把工作做好」這個可貴渴望所付出的代價。

其他弱點：

• 溝通：在小型職能式組織中相當好，但隨著組織規模擴大而崩壞。即使在單一職能單位內部（例如行銷部門），一旦單位變大或變複雜，溝通也會弱化——人們愈來愈是專家，主要只對自己狹窄的專門領域感興趣。
• 決策：作為決策結構，職能式組織即使規模不大也運作不良。**因為在職能式組織中，決策通常只能在最高層做出——除了頂端的主管，沒有人看得見整個事業。**結果決策容易被組織誤解，也往往被拙劣地執行。而由於職能式組織穩定性高、適應性低，「做點真正新而不同的事」的挑戰很可能被壓下去，而不是被攤開來正視。
• 人的養成：職能式組織把主要重點放在「取得與某項職能相關的知識與能力」上。然而職能專才可能在視野、技能與忠誠上變得狹隘。在職能式組織中，內建著一種「不要對其他職能或專長表現出太多好奇」的傾向——也就是說，狹隘的部門主義被鼓勵。

職能式的適用範圍很有限#

• 最高管理是工作，但它不是「職能性」工作。職能式組織對它而言是錯的組織——凡是套用之處，都造就了虛弱的最高管理層。
• **職能原則對「創新工作」的適用性更低。**在創新中，我們試圖做一件從未做過的事，也就是我們還不知道的事。我們在創新中需要各學科的個別技能，但我們還不知道它們會在何處、何時、需要多久、需要多大程度或多大份量。因此創新任務無法基於職能式組織來組織——它與之不相容。

團隊#

通常有一位團隊領導人或隊長，往往在團隊任務期間被永久指派。但在任何一個時點，領導權會依「工作的邏輯」與「任務進展的具體階段」而自行定位。

沒有上司與部屬，只有資深者與資淺者。

團隊的使命是一項具體任務（一次狩獵行動或一項產品開發）。但團隊本身可以是永久的：它的組成可能隨任務而變，但它的班底相當穩定——即使個別成員會在任務之間散開、或同時屬於多個團隊。

團隊設計的五項要求#

1. **必須有一項「持續的使命」，而其中具體任務經常改變。**如果沒有持續的使命，可以有臨時的任務小組，但不會有以團隊為永久設計的組織。而如果任務不會改變，就不需要團隊組織，也沒有意義。
2. 團隊需要一個清楚而明確界定的目標：必須隨時能夠從目標回饋到整個團隊與每位成員的工作與績效。
3. **團隊需要領導。**可以是永久領導人（醫院病人照護團隊的醫師與護理師、或最高管理團隊被公認的首腦），也可以隨每個主要階段而輪換。但若要輪換，就必須明確指定一個人，由他決定在某個階段誰接任團隊領導。

因此團隊不是「民主的」。它強調權威——但那個權威是由任務衍生、並聚焦於任務的。

4. **團隊作為一個整體永遠為任務負責。**個別成員貢獻自己特有的技能與知識，但每一位成員永遠是為「整個團隊的產出與績效」負責，而不只是為自己的工作負責。團隊才是那個單位。
5. 團隊成員不必彼此熟識就能作為團隊表現。

「融洽」「同理」「人際關係」都不是必要的。必要的是「對彼此工作的相互理解」，以及「對共同任務的共同理解」。

因此，團隊領導人的首要工作，是建立清晰：目標的清晰，以及每個人（包括領導人自己）角色的清晰。

團隊的強項與限制#

• 唯有團隊領導人創造出清晰，它才有清晰。
• 它的穩定性差。
• 它的經濟性低：團隊要求持續照料它的管理、團隊內部的人際關係、人與工作的配置、說明、討論、溝通等等。成員相當多的精力花在「維持運轉」上。
• **雖然團隊上每個人都理解共同任務，他卻不見得理解自己的具體任務。**他可能對別人在做什麼太感興趣，以至於對自己的任務注意不足。
• 在為更高管理責任養成人才、或以績效檢驗人才上，團隊只比職能式組織好一點點。
• **團隊結構既不利於清楚的溝通，也不利於清楚的決策。**整個群體必須不斷向自己、也向組織其餘部分的管理者說明自己想做什麼、在做什麼、達成了什麼。團隊必須不斷確保那些必須被做出的決策確實被攤到檯面上——否則有一個真實的危險：團隊會做出自己不該做的決策，例如那些不可逆地把整家公司綁住的決策。

沒有任何任務小組能一邊「放任」一邊運作。

狩獵隊有七到十五人；美式足球、棒球、板球這類團隊運動的隊伍也是。

一旦團隊大得多，它就變得笨重：它的強項（例如彈性與成員的責任感）減弱，而它的限制（缺乏清晰、溝通問題、對內部關係的過度在意）則變成致命的弱點。

團隊組織的適用範圍#

• 它是「最高管理工作」現有最好的設計原則——事實上，它大概是最高管理唯一適合的設計原則。
• 它也是「創新工作」的首選設計原則。
• 但對多數營運工作，團隊本身並不適合單獨作為組織的設計原則。它是職能式設計的補充——一個亟需的補充。

很可能正是團隊組織，將讓職能原則充分生效，並讓它做到其設計者當初所盼望的事。

團隊設計與知識型組織：矩陣#

知識型組織很可能會以「職能作為一個人的家、團隊作為他工作的地方」來取得平衡——這在技術上被稱為「矩陣組織」。

**傳統的職能模式，正被大量新職能所取代。**其中許多當然可以、也應該被歸在一起：**例如稅務專家常會與其他財務人員放在一起（在會計或財務部門）；但稅務工作是不同而獨立的。**產品經理或市場經理同樣如此——他們都與傳統的行銷職能相關。

這要求更好的職能管理：

• **組織必須決定「需要哪些專門領域」，否則它會淹死在無用的學問裡。**它必須想透哪些是「需要專門知識」的關鍵活動，並確保關鍵領域的知識工作有深度、有卓越性。其他領域的知識工作，要不就別做，要不就低調處理。
• **一項專長或職能必須被「管理」，以確保它做出「當初設立它時所為之而設」的貢獻。**管理層必須在今天就預期明天將需要哪些新專長，以及明天將對既有專長提出哪些新要求。
• 必須關切並管理「專才本身」：他們是在做真正重要的事，還是在虛度光陰？他們是在重做自己早已知道怎麼做的事，還是在創造新的潛能與新的績效能力？他們是被有生產力地使用，還是只是被弄得很忙？他們作為專業人士、也作為一個人，是否都在成長？

然而愈來愈多的知識工作者將擁有一個職能的「家」，卻在一個「與其他職能與學科的知識工作者組成」的團隊中工作。

知識愈先進，它就必須愈專門化。而專門化的知識是一個碎片，甚至只是「資料」。它唯有作為「他人決策、他人工作、他人理解」的投入才會生效——它唯有在團隊中才成為成果。

從一個角度看，這削弱並摧毀了職能原則；從另一個角度看，它拯救了職能原則並讓它充分生效。

它肯定要求強大、專業、有效的職能管理者與職能元件。

但它也不像許多管理者仍然相信的那樣，只是一項「處理非經常性特殊問題的臨時措施」。它是一項真正的組織設計原則。

它是「最高管理工作」與「創新工作」這類永久組織任務的最佳原則；而它也是職能式結構的一項重要、或許不可或缺的補充——在大量生產工作（不論體力還是文書）中，尤其在知識工作中。

它很可能是「透過矩陣組織讓職能技能在知識型組織中充分生效」的關鍵——在矩陣中，職能技能導向的元件是一條軸線，任務導向的團隊是另一條軸線。

本章總結#

每一項設計原則都有自己的強項、限制，以及讓它有效的嚴格要求；而每一項都表達了不同的設計邏輯。

前兩項設計原則——「職能式組織」與「團隊組織」——是圍繞「工作與任務」的邏輯來組織的。

儘管兩者常被看成互相衝突，它們在很大程度上是互補的——尤其對知識工作而言，而知識工作正日益以「同時使用職能式與團隊式設計」的矩陣組織來組織。