它所生產的只有摩擦與挫折：錯的組織把聚光燈打在錯的議題上，激化不相干的爭執，把瑣事搞成大山；它凸顯弱點而不是長處。

因此，正確的組織結構是績效的先決條件。

今天我們知道：當一家小企業成長為中型企業、一門簡單的生意變成複雜的生意時，組織才變得最關鍵。

想要成長（哪怕只成長為中型企業）的小企業，必須想透並做出正確的組織，使自己既能作為小企業運作、也能成長為更大的東西。同樣地，單一產品、單一市場的簡單企業，一旦加入哪怕一點點多樣性或複雜度，就會面臨關鍵的組織問題。

昨日的兩個「最終答案」#

在管理短暫的歷史上，我們已經兩次自以為擁有了組織的「最終答案」：

1. 約 1910 年，法國實業家費堯想透了製造公司的各項職能。當時製造業確實是真正重要的組織問題，而他當時界定的職能（工程、製造、行銷等）至今仍適用於製造業。
2. 一個世代之後，史隆在 1920 年代組織通用汽車時邁出了下一步：他為「複雜而龐大的製造公司」找到了答案。史隆的做法是在子單位、個別部門使用費堯的職能式組織，而把企業本身建立在「聯邦式分權」之上——這個結構奠基於「分權的權威與協調的控制」。二戰後，它成為全球（尤其大型組織）的組織模型。

在契合現實的地方，費堯與史隆的模型至今無可超越：費堯的職能式組織仍是建構小企業（尤其小型製造業）的最佳方式；史隆的聯邦式分權仍是大型多產品公司的最佳結構。沒有任何新的設計結構，能像這兩者在契合時那樣接近組織結構的設計規格。

但愈來愈多必須被結構化與組織起來的機構現實，並不契合它們。事實上，支撐史隆與費堯工作的那些假設本身，就不適用於今天主要的組織需求與挑戰。

通用汽車的六項前提，與今日的現實#

一百年來我們學到的三件事#

一、組織結構不會「自然演化」#

正確的結構也不是靠直覺就有的——就像希臘神廟或哥德式大教堂不是靠直覺蓋出來的一樣。

傳統也許能指出問題在哪裡，但傳統無助於解決問題。組織設計與結構需要思考、分析與系統性的取徑。

二、第一步不是設計結構，而是辨識並組織「積木」#

我們現在知道：積木由「它們所做的貢獻種類」決定。

而我們也知道：傳統對貢獻的分類——美國傳統組織理論中的「幕僚／直線」概念——對理解而言，阻礙多於幫助。

三、結構跟隨策略#

結構是達成機構目的與目標的手段。因此任何關於結構的工作，都必須從目的與策略開始。

這聽起來理所當然，它也確實理所當然。但組織建構中一些最糟的錯誤，正是把一個理想的或理論上的組織強加到一門活生生的事業上。

回答這些問題，就決定了某一企業或服務機構的「關鍵活動」。

有效的結構，是那個「讓這些關鍵活動能夠運作並創造績效」的設計。而關鍵活動反過來就是一個能運作之結構的承重元件。

組織設計首先關心的（也應該首先關心的）是關鍵活動；其餘都是次要的。

三種不同的工作#

任何組織（不論多小多簡單）中都有不同種類的工作：

• 營運工作——管理那些已經存在、已經知道的東西，建設它、開發它的潛力、處理它的問題。
• 最高管理工作——這是不同的工作，有自己的任務與要求。
• 創新工作——同樣是不同的工作，不論相對於營運還是相對於最高管理，都要求不同的東西。

兩場該被遺忘的「假仗」#

假仗一：任務導向 vs. 人導向#

工作是客觀而非人格的；而職務是由一個人來做的。

假仗二：層級式組織 vs. 自由形式組織#

傳統組織理論只知道一種結構——所謂層級式（scalar）組織，也就是上司與部屬的金字塔，並認為它適用於所有任務。

如今另一種組織理論正流行：**形狀與結構是我們想要它們成為的樣子；它們是、或應該是「自由形式」的。**一切——形狀、規模、乃至任務——都由人際關係衍生而來；而結構的目的，是讓每個人都能「做自己的事」。

層級組織其實在保護部屬：

恰恰相反：層級組織的第一個效果，是保護部屬免於來自上方的專斷權威。

它靠仔細界定「部屬擁有權威的範圍」與「上司不能干預的範圍」來做到這件事；它讓部屬能夠說「這是我被指派的工作」，藉此保護他。

保護部屬也是層級原則堅持「一個人只能有一位上司」的底層理由——否則部屬很可能發現自己被夾在互相衝突的要求、命令、利益與忠誠之間。一句農民古諺說：「一個壞主人勝過兩個好主人。」

同時，層級組織給予個人最大的自由：只要任職者完成該職位被指派的職責，他就完成了工作，在此之外他沒有責任。

自由形式其實要求更強的個人：

而這首先要求團隊每一位成員極高的「自律」：每個人都必須做「團隊的事」，每個人都必須為整個團隊的工作與績效承擔責任。

事實上，馬斯洛對 Y 理論的批評——它對「那一大批軟弱、脆弱、膽怯、受損的人」提出了不近人情的要求——對自由形式組織的適用力度更大。

組織愈有彈性，其個別成員就必須愈強，也必須扛起愈多的負荷。

必須有人能做出決定，否則組織會退化成一場永無止境的閒聊會。

知識型組織尤其需要極為清楚地界定決策權威與具體指定的「管道」。

而每個組織偶爾都會身處共同的危難之中——那時，除非有清楚、明確、被指定歸屬於某一個人的指揮權威，否則所有人都會滅亡。

正如政治家早已學到「政府要運作良好，既需要好法律也需要好統治者」，組織的建造者也必須學到：健全的組織結構既需要層級式的權威結構，也需要「為工作組織任務小組、團隊與個人（不論長期或臨時）」的能力。

這兩場假仗的底層，是傳統組織理論的一個信念：只有一條最佳原則是「對的」，而且它永遠是對的，必然有一個最終答案。

取代「唯一正確原則」的，是二戰後三十年間浮現的三項新的主要設計原則，加入費堯的職能與史隆的聯邦式分權：團隊、模擬分權、系統管理。

這三項並未取代較舊的設計。沒有一項能宣稱自己是「普世」原則；事實上三者都有嚴重的結構弱點與有限的適用範圍。

但對某些種類的工作，它們是現有最好的答案；對某些任務，它們是現有最好的結構；而對最高管理與創新這類重大組織問題，它們在許多產業中是最好的取徑。

組織的積木：從「關鍵活動」開始#

在設計組織的積木時，設計者面對這些問題：

• 組織的單位應該是什麼？
• 哪些元件應該合在一起，哪些應該分開？
• 不同元件的最佳規模與形狀是什麼？

這種「典型職能」取徑把組織看成機械的、看成職能的組裝。

組織確實會使用典型的活動——但未必全部。而結構該如何建構，取決於「所需要的成果」。組織必須從「所欲的成果」開始。

三個界定關鍵活動的問題#

一、在哪些領域，達成公司目標需要「卓越」？

二、在哪些領域，「不作為」會危及成果、甚至危及企業的存續？

三、在這家公司裡，什麼是對我們真正重要的「價值」？

**其餘的活動不論多重要、代表多少錢、僱用多少人，都是次要的。**它們當然也必須被分析、組織並安置在結構中，但首要關切必須是那些對事業策略的成功、對事業目標的達成不可或缺的活動：它們必須被辨識、界定、組織，並置於中心位置。

不論理由是什麼——市場或技術改變、多角化、或新目標——策略的改變都要求重新分析關鍵活動並讓結構去適應它們。

反過來說，在策略沒有改變的情況下進行的重組，要不是多餘的，就表示這個組織一開始就沒組織好。

貢獻分析：什麼該合、什麼該分#

從關心組織的最早期開始，最有爭議的問題就是：「哪些活動屬於一起？哪些活動應該分開？」

大體上有四大類做出不同貢獻的活動：

一、產出成果的活動#

**產出可衡量的成果，並能直接或間接與整個企業的績效相連。**又可細分為三種：

• 直接產生營收的活動：銷售、以及做好系統化銷售所需的一切工作（銷售預測、市場研究、銷售訓練、銷售管理）。**財務部門的資金供應與管理職能也屬於此。**在服務機構，對應的活動是那些直接產出「病人照護」或「學習」的活動。
• 貢獻成果、但不產生營收的活動：營運職能是典型；訓練、招募與僱用（供應合格而受訓人員給企業）也屬於此；採購與實體配銷、一般所理解的「工程」、商業銀行的「作業」（處理資料與單據）、壽險公司的理賠、勞資談判與許多類似的「關係」活動，都是貢獻成果但不產生營收的。
• 資訊活動：它們確實產出系統中每個人都需要的「成品」。然而資訊本身不產生任何營收——它是對營收中心與成本中心一視同仁的「供應」。

二、支援活動#

它們本身不產出產品，而是作為別人的投入。

（1）「良心」活動——這是支援活動之首。

「良心」這個詞用在這項職能上也許有點怪，但它是個好詞：良心活動的任務，不是幫助組織改善它目前的活動，而是「讓組織守住自己的標準」，提醒組織「它應該做、卻沒有在做」的事。

但每一家公司、每一個服務機構，都必須為自己與自己的管理者提供願景、價值、標準，以及某種「對照這些標準檢視績效」的安排。

（2）建議與教學——貢獻不在於這項活動做了什麼或能做什麼，而在於它對「他人執行能力」的影響。它的「產品」，是組織其餘部分績效能力的提升。

（3）部分「關係」活動——例如法務幕僚與專利部門。

三、庶務活動#

從醫務室到掃地的人，從廠內餐廳到退休金與退休基金的管理，從找廠址到處理政府強加的各種記錄要求。

在所有活動中，它們最為分歧；也在所有活動中，它們在多數組織裡最受冷落。

四、最高管理活動#

由此得出的四條擺放規則#

1. 關鍵活動絕不該從屬於非關鍵活動。
2. 產生營收的活動絕不該從屬於任何不產生營收的活動。
3. 支援活動絕不該與產生營收、貢獻成果的活動混在一起——它們應該分開。
4. 做出「同一種貢獻」的活動可以合併在同一元件、同一管理層之下，不論其技術專長為何；而做出不同種貢獻的活動，通常不屬於一起。

例如：把人資、製造、行銷、採購中所有的建議與教學活動，放進一個「服務」群組、由一位管理者領導，是可行且往往最好的做法。

同樣地，在中型以下的公司裡，一個人很可能就能在所有主要良心領域擔任公司的良心。

決定職能的是「貢獻」，而不是「技能」。

良心活動的規則#

• 作為組織良心的活動絕不可從屬於其他任何東西，也絕不該與任何其他活動擺在一起——它們應該明確分開。
• 給予願景、設定標準、對照標準檢視績效，這項良心職能基本上是一項最高管理職能，但它必須與整個管理群體一起工作。
• **每一家企業（即使小企業）都需要這項職能。**在小企業裡它不必被設為獨立職能，可以是最高管理工作的一部分；但在任何中等規模以上的企業裡，這項職能通常必須被單獨設立與配置人力。

它不是「專家」的工作。它最好由一位「績效紀錄已為管理群體所敬重」的資深管理成員來擔任——一位在自己所要擔任良心的領域中，已展現出關切、洞察與興趣的人。

目標與策略決定了需要哪些良心活動：管人永遠是一個良心領域，行銷也是；企業對環境的衝擊、社會責任、以及與外部社群的關係，同樣是基本的良心領域；創新（不論技術創新還是社會創新）對任何大企業而言，也很可能是一個良心領域。

除此之外，沒有公式。

不論一位良心主管多受敬重、多成功，他終究會耗盡自己的正直、或耗盡別人對他的歡迎。

這是資深者結束一段傑出職涯的好位置。而較年輕的人擔任這個職務幾年後就該被調走——最好是調回「做事」的職務。

讓服務幕僚有效的六條規則#

1. 數量必須極少，而且只設在關鍵活動領域。有效服務工作的祕訣是集中，而不是忙碌。
2. **不要什麼都做一點。**它們應該鎖定極少數關鍵領域；與其服務所有人，不如挑選那些「管理者接受度高、不需要被『說服』」、而且成功後能對全公司產生最大效果的領域。
3. 幕僚與其活動必須保持精簡。

要在建議與教學的角色上做得體面，需要一個真心希望別人得到功勞的人；需要一個以「讓別人能做他們想做的事」為出發點（只要那件事既不不道德也不瘋狂）的人；需要一個有耐心讓別人學會、而不是自己一手包辦的人；還需要一個不會濫用「總部靠近權力核心」的位置去搞政治、操縱、偏袒的人。

具備這些人格特質的人很稀有。而在服務工作中缺乏這些特質的人，只會製造禍害。

4. 在接下一項新活動之前，必須先放棄一項舊活動。

否則它們也會被迫使用二流人才，而不是能力出眾的人。唯有被要求「先放棄舊活動才能接新活動」，它們才能為每一項工作配上真正一流的人。

5. 建議與教學活動絕不該「營運」。

結果建議與教學的工作沒有被做。營運中的「每日危機」總是優先於建議與教學的工作——而後者總是可以被延後。

6. 建議與教學工作不該成為一個「職涯」。

作為職涯，它會腐蝕人：它孳生出對「那些笨蛋營運人員」（也就是對誠實工作）的輕蔑；它把籌碼押在「聰明」而不是「正確」上。它也是令人挫折的工作，因為你沒有自己的成果，只有二手的成果。

但它是絕佳的訓練、絕佳的養成，也是對一個人品格、以及「在沒有指揮權威的情況下仍能有效」之能力的嚴峻考驗。

每一位晉升到組織頂端的人都該有這段經歷；但沒有人該承受它超過一小段時間。

資訊活動的兩張臉#

不像多數其他產出成果的活動，它們關切的不是流程的某一個階段，而是「整個流程本身」。這意味著它們必須「既集權又分權」。

傳統組織圖以兩條不同的線表達這一點：一條實線把該活動連到「它為之提供資訊」的單位主管，一條虛線把它連到中央資訊群組。

例如一份月度營運報表，可能同時送給營運單位主管與公司主計長。

美國企業典型地違反了這條規則：它們把會計（一項傳統的資訊活動）放進與財務主管（供應資本與管理資金這項產出成果的營運工作）同一個元件裡，理由是兩者都「跟錢有關」。

但實際上，會計處理的不是錢，而是數字。這種傳統做法的結果，是輕忽了財務管理。

今天有許多關於「全面整合的企業資訊系統」的談論，這隱含著所有（或至少多數）資訊活動都該在同一個元件裡。

就它意味著「新的、不同的資訊活動（例如企業資源規劃系統）不該從屬於傳統會計」而言，這一點說得很好。但它們該被協調？還是該分開？

庶務活動#

問題不在於這些活動特別困難（有些是，許多不是）。問題在於它們甚至與成果沒有間接關聯，因此傾向於被組織的其餘部分看不起。

或者，這些活動可以外包給「以經營退休基金或管理餐廳為本業」的外部承包商。

但只要公司管理層必須自己做這些事——挑廠址與蓋工廠就是公司必須自己做、或至少必須積極參與的事——庶務活動就應該與所有其他活動分開。

它們需要不同的人、不同的價值、不同的衡量——而且應該只需要企業管理層極少的監督。

決策分析#

辨識關鍵活動並分析其貢獻，界定了組織的積木。但要「安放」構成組織的結構單位，還需要兩項額外的工作：決策分析與關係分析。

決策分析的提問：

• 為達成績效目標，需要哪些決策？
• 它們是哪一類決策？
• 它們應該在組織的哪一層做出？
• 有哪些活動涉入其中、或受其影響？
• 因此哪些管理者必須參與這些決策（至少是事前被諮詢）？哪些管理者必須在決策做出後被告知？

在一家大公司裡，管理者五年間必須做的決策中，超過 90% 被發現是「典型的」，落在為數不多的幾個類別裡。只要事先想透，只有極少數案例需要問「這個決策該歸誰」。

然而由於沒有做過決策分析，將近四分之三的決策必須「去找一個家」——而其中多數跑到了遠高於必要層級的管理層。

這家公司把組織活動安放在組織結構中太低的單位裡，以至於關鍵決策被放在「既沒有權威、也沒有足夠資訊」去做這些決策的地方。

決定一項決策性質的四個特徵#

**一、決策的「未來性」程度。**它把公司承諾到多遠的未來？它能多快被逆轉？

某些零售連鎖的採購員，在「能讓公司承諾多少金額」上幾乎沒有上限。然而在這些公司裡，沒有任何採購員或採購主管能在未經整個採購作業主管（傳統上是整個組織的第二或第三號人物）核准的情況下，放棄一項既有產品或增加一項新產品。

同樣地，一家大型商業銀行的外匯交易員，傳統上在「能讓銀行承擔多少金額」上只有最寬鬆的限制。但她不能在未經銀行高層核准的情況下，開始交易一種新的貨幣。

二、決策對其他職能、其他領域、或對整個事業的衝擊。

否則，它要不是必須在更高層做出（在那裡所有受影響職能的衝擊都能被考量），就是必須與其他受影響職能的管理者密切協商後做出。

用技術語言說：某一職能之流程與績效的「最佳化」，不可以犧牲其他職能為代價——那是不可欲的「次佳化」。

三、決策中涉入多少「質性」因素：基本的行為原則、倫理價值、社會與政治信念等等。

**而最重要、也最常見的質性因素是「人」。**這正是「最高管理層應該積極參與升遷到中階管理上層之決策」這項強烈建議的底層理由。

四、決策是「週期性重複」還是「罕見」的。

• 重複性決策要求確立一條通則，也就是要求做出「原則上的決策」。

  例如「停職處分某位員工」涉及一個人，因此通則必須在組織中相當高的層級制定；但把這條規則應用到具體個案（雖然也是一項決策），就能被放在低得多的層級。

• 而罕見的決策必須被當成一個獨特事件對待：每當它發生，就必須被重新想透。

兩條擺放規則#

然而，一項決策永遠應該在「高到足以確保所有受影響的活動與目標都被充分考量」的層級做出。

第一條規則告訴我們決策「應該」下推到多低；第二條告訴我們它「能夠」下推到多低。

第二條同時告訴我們：哪些管理者必須參與這項決策、哪些必須被告知。

兩者合起來，告訴我們某些活動應該被安放在哪裡：被賦予某項決策責任的管理者，應該高到「擁有做出其工作典型決策的權威」，同時低到「擁有詳盡的知識與第一手的經驗，身處『行動所在之處』」。

關係分析#

設計組織積木的最後一步是關係分析，它告訴我們某個特定元件屬於哪裡。

規則就是：把關係壓到最少，並讓每一個關係都算數。

組織不良的症狀#

一、管理層級增加——最常見也最嚴重#

每增加一層，就更難達成相互理解——因為它製造更多雜訊、扭曲訊息。每增加一層，就扭曲目標、誤導注意力。鏈上的每一個環節都增加額外的張力，並創造出又一個惰性、摩擦與鬆弛的來源。

二、反覆出現的組織問題#

一個問題才剛「被解決」，就以新的面貌捲土重來。

一個反覆出現不只一兩次的組織問題，不該被機械地處理、在組織圖上挪動小方格。它顯示的是缺乏思考、缺乏清晰、缺乏理解。

三、把關鍵人物的注意力放在錯的、不相干的、次要的問題上#

如果它反而把注意力放在得體的行為、禮節與程序上，那麼組織就在誤導；那麼組織就是績效的障礙。

四、太多會議、太多人參加#

會議太多顯示：職務沒有被清楚界定、沒有被設計得夠大、沒有被賦予真正的責任。

對會議的需要，顯示決策分析與關係分析要不是根本沒做，就是沒有被應用。

規則應該是：把「人們必須聚在一起才能完成任何事」的需要壓到最低。

五、大家老在意別人的感受#

良好的人際關係，如同良好的禮貌，是被視為理所當然的。持續為他人的感受焦慮，是最糟的一種人際關係。

• 它可能在活動上過剩：不聚焦於關鍵活動，而是什麼都做一點——尤其在建議與教學活動上。
• 或者個別活動過剩。

正是在擁擠的房間裡，人們才會彼此惹毛、把手肘戳進對方眼睛、踩到對方腳趾。距離夠遠時，他們不會相撞。

人員過剩的組織創造「工作」而不是「績效」；它們也創造摩擦、敏感、煩躁，以及對感受的過度在意。

六、倚賴「協調者」「助理」這類「工作就是沒有工作」的人#

它通常也顯示：組織元件是依「技能」而非依「貢獻」或「在流程中的位置」被組織起來的。

技能永遠只貢獻「一部分」而非一個「成果」。如果組織是依技能來分的，你就需要一位協調者，把那些「一開始就不該被分開」的碎片重新拼回去。

慢性病：「組織炎」#

相當多組織（尤其是大型複雜的組織）患有「組織炎」：

每個人都在關心組織，重組一直在進行。一有麻煩的跡象（哪怕只是採購員與工程部門為某項規格拌了嘴），就有人喊著找「組織醫生」——不論是外部顧問還是內部幕僚。

而沒有任何組織方案能撐得久。事實上，很少有組織安排在被另一項組織研究啟動之前，得到足夠的時間去被測試與磨合。

如果組織結構沒有正面處理根本問題，「組織炎」就會發作——尤其是在「企業的規模與複雜度、或其目標與策略發生根本改變之後，卻沒有重新思考與重構組織」時。

因此必須強調：組織變革不該經常進行，也不該輕率進行。重組是一種外科手術——而即使小手術也有風險。

對「把組織研究或重組當成小病回應」的要求，應該被抵抗。

沒有任何組織會是完美的。一定程度的摩擦、不協調與組織上的混亂是不可避免的。

而檢驗一個組織是否良好的標準，不是「紙上的完美」，而是「工作上的績效」。

本章總結#

在契合的時候，這兩種設計至今仍是我們最好的答案。但我們愈來愈必須去建構那些兩者都不契合的組織，因而必須發展新的、額外的設計原則——我們現在有五種。

過去一百年我們學到很多：

• 我們知道有效組織的規格。
• 我們知道必須在同一個結構中組織三種截然不同的工作：營運工作、最高管理工作、創新工作。
• 我們知道「結構跟隨策略」，因此結構不是機械的，而必須從組織的目的、目標與宗旨、並在「達成目標所需之關鍵活動」的基礎上發展出來。
• 我們學到組織是從「積木」開始的。
• 我們知道哪些活動屬於一起、哪些應該分開。
• 我們知道組織不良的症狀。
• 而我們知道：沒有唯一正確的組織。

良好的組織結構不保證績效。但差勁或不合適的結構會阻礙績效——而績效，正是對組織結構的檢驗。