一套「系統性分析創新機會之窗」的政策，與創業策略、創業式管理同等重要。這三個主題構成了創新與創業精神最重要的內容。
七扇機會之窗#
分析機會之窗，需要一套系統性的政策：每六到十二個月檢視一次，在那些被稱為「機會之窗」的領域裡，尋找可能成為機會的變化。
它們可以被比作同一棟建築不同面上的七扇窗：每一扇窗都能看見一些從兩側窗戶同樣看得見的景物，但從每一扇窗正中央望出去的景色，是獨特而不同的。
一、意料之外的成功與失敗#
包括自己組織的，也包括競爭對手的。
兩個案例：IBM 的圖書館訂單、福特 Edsel 的失敗
IBM 的意外成功：1930 年代初，IBM 開發出第一台現代會計機，是為銀行設計的。但 1933 年的銀行不買新設備。
依創辦人兼長期執行長老華生常講的故事，救了公司的，是它對一次「意外成功」的利用：紐約公共圖書館想買一台機器。
與銀行不同，在新政初期那些日子裡，圖書館有錢。華生於是把一百多台原本賣不掉的機器賣給了圖書館。
福特 Edsel 的意外失敗：意外的失敗可能是同等重要的創新機會來源。
人人都知道福特 Edsel 是汽車史上最大的新車失敗。但似乎很少人知道：Edsel 的失敗，是公司後來許多成功的基礎。
當 Edsel 在投入了所有規劃、市場研究與設計之後仍慘敗時，福特體認到：汽車市場正在發生某件與「福特、通用及其他所有人設計與行銷汽車所依據的基本假設」相反的事。
市場已不再主要依所得群體區隔；新的區隔原則是我們現在所稱的「生活風格」。
福特的回應是野馬（Mustang）——這款車給了公司一個鮮明的人格，並讓它重新確立為產業領導者。
二、不一致（incongruities）#
尤其是流程中的不一致（不論生產還是配銷），或顧客行為中的不一致。
案例：Alcon 與白內障手術中的危險步驟
Alcon 實驗室是 1960 年代的成功故事之一，因為公司共同創辦人康納（Bill Conner）利用了白內障手術程序中的一項「不一致」、也就是一個危險的步驟。
他讓外科醫師能夠用自己所發現的一種酵素消除這個危險步驟。
這是「用一扇機會之窗去施展收費站創業策略」的例子。
康納所做的一切，是為這種酵素加入一種防腐劑，使它有了幾個月的保存期限。延長的保存期限讓它能被眼科醫師隨需取用。
眼科醫師立刻接受了這種新化合物，而 Alcon 發現自己擁有了全球性的壟斷。
例如，每當一個產業擁有穩定成長的市場、利潤率卻在下滑（比方說 1950 至 1970 年間已開發國家的鋼鐵業），就存在一項不一致。
而創新的回應是：迷你鋼廠。
三、流程的需要#
然而一旦創新出現，它會立刻被視為「理所當然」，並很快成為「標準」。
成功的流程創新需要五個條件同時存在：
- 一個自成一體的流程
- 一個薄弱或缺失的環節
- 對目標的清楚定義
- 對解方的清楚規格定義
- 廣泛的體認：應該有更好的方法
案例：愛迪生與燈泡
要把一個流程從潛在變成現實，往往需要「計畫型研究」。同樣地，需要必須被感受到，而且必須能夠辨識出所欠缺的是什麼；接著新知識必須被生產出來。
這類「流程需要型創新」的原型創新者是愛迪生。
二十多年來，每個人都知道將會有一個「電力產業」。而在那段時期的最後五、六年，所欠缺的環節已變得極為明顯：燈泡。沒有它，就不可能有電力產業。
愛迪生界定出「把這個潛在的電力產業轉化為實際產業所需要的新知識」，著手工作，並在兩年內做出了燈泡。
四、產業與市場結構的變化#
三個案例：DLJ、美國醫療照護、電信業
Donaldson, Lufkin & Jenrette：近數十年美國企業界的重大成功故事之一（2006 年初賣給 E*TRADE）。
它於 1960 年由三位哈佛商學院畢業的年輕人創辦，他們體認到：隨著機構投資人成為主導者，金融產業的結構正在改變。
這三位年輕人幾乎沒有資本、也沒有人脈。然而數年之內，他們的公司成為「協商佣金」風潮的領導者，也是華爾街的明星表現者之一。它是第一家公司化並公開上市的機構投資公司。
美國醫療照護：類似地，產業結構的變化為美國醫療照護提供者創造了大量創新機會。過去約二十五年間，獨立的外科與精神科診所、急診中心與健康維護組織（HMO）在全國各地開張。
電信業：產業劇變之後出現了相當的機會——在傳輸端（MCI 與 Sprint 在長途服務中崛起），以及在設備端（ROLM 這類公司在用戶交換機製造上的崛起）。
例如，當 UPS 與 FedEx 一步步搶走愈來愈大的市場份額時，美國郵政沒有反應。
而讓郵政如此脆弱的，正是「對時效性文件與包裹之急件遞送」需求的快速成長。
五、人口結構的變化#
人口事件有已知的前置時間：例如，每一位到 2020 年將在美國勞動力中的人，現在都已經出生了。
然而由於政策制定者往往忽視人口結構，那些觀察它並利用它的人，能收穫豐厚的回報。
案例：日本為什麼在機器人上取得早期領先
日本人之所以在機器人領域取得早期領先，是因為他們注意人口結構。
1970 年前後，已開發國家中每個人都知道正在發生兩件事：嬰兒荒，以及教育爆炸——大約一半或更多的年輕人在高中畢業後繼續升學。
因此，可從事製造業傳統藍領工作的人數必然減少，到 1990 年將變得不足。
每個人都知道這件事，但只有日本人據此行動——而他們因此在機器人上取得了十年的領先。
六、意義與知覺的變化#
把管理者對一個杯子的知覺從「半滿」轉為「半空」，就打開了巨大的創新機會。
案例：美國人的健康與集體疑病症
所有事實證據都顯示：過去四十年美國人的健康以前所未有的速度改善——不論以新生兒死亡率、高齡者存活率、癌症發生率、癌症治癒率、器官移植成功率或其他因素衡量。
即使如此，一種集體的疑病症攫住了這個國家。從來沒有這麼多人這麼關切、這麼害怕健康問題。突然之間，好像什麼東西都會致癌、都會導致退化性心臟病或早發失智。
杯子顯然是半空的。
美國人不是為健康的巨大改善而歡欣，而似乎是在強調「自己離不朽還有多遠」。
而這種看事情的方式，創造出許多創新機會：新的健康雜誌市場、運動課程與慢跑器材市場，以及各式各樣的健康食品市場。
七、新知識#
它們是創業精神的超級明星：它們得到宣傳與金錢。人們談創新時通常指的就是它們——儘管並非所有基於知識的創新都重要。
它們的前置時間是所有創新中最長的：
- 從新知識浮現，到它被提煉為可用技術之間，有一段漫長的時間。
- 接著，在這項新技術以產品、流程或服務的形式出現在市場上之前，還有另一段漫長的時間。
而要生效，這類創新通常需要的不是一種知識，而是許多種。
案例：電腦所需要的六股知識
以電腦為例，它需要不下六股獨立的知識：
- 二進位算術
- 巴貝奇在十九世紀上半葉關於計算機器的構想
- 霍勒里斯為 1890 年美國人口普查發明的打孔卡
- 1906 年發明的電子開關「三極真空管」
- 羅素與懷德海在 1910 至 1913 年間發展出的符號邏輯
- 一戰期間為開發有效防空砲而做的失敗嘗試中所產生的「編程」與「回饋」概念
儘管所有必要的知識在 1918 年就已齊備，第一台可運作的數位電腦直到 1946 年才出現。
用機會之窗提問#
「這對我們而言是不是一個創新的機會——也就是開發不同的產品、服務、流程的機會？它是否指向新的、不同的市場與／或顧客？新的、不同的技術？新的、不同的通路？」
創新不是「靈光一閃」，它是苦工。而這項工作應該被組織成企業內每一個單位、每一個管理層級的常規部分。
試點#
但你無法對「真正新的東西」做市場研究。
而且沒有任何新東西第一次就是對的：
- 必然會冒出一些沒有人想過的問題。
- 必然會有那些在原創者眼中極為重大的問題，最後證明微不足道、甚至根本不存在。
- 最重要的是：做這件事的方法，必然與原先設計的不同。
而那是任何市場或顧客研究都不可能發現的。
案例：瓦特的蒸汽機與波爾頓
最好的例子是一個很早的例子。
瓦特（James Watt, 1736–1819）在 1776 年設計並取得專利的改良蒸汽機，在多數人眼中標誌著工業革命的到來。
實際上，瓦特直到去世都只看見蒸汽機的一種用途：把水從煤礦裡抽出來。那正是他設計它的用途。而他也只賣給煤礦。
真正的工業革命之父，是他的合夥人波爾頓（Matthew Boulton, 1728–1809）。
波爾頓看出改良的蒸汽機可以用在當時英國的首要產業——紡織，尤其是棉花的紡與織。
在波爾頓把第一台蒸汽機賣給一家棉紡廠之後十到十五年內，棉紡織品的價格下跌了 70%。
而這同時創造出第一個大眾市場與第一座工廠——兩者合起來，創造出現代資本主義與整個現代經濟。
因此任何被改良的或新的東西，都必須先在小規模上被測試——也就是必須被「試點」。
怎麼試點#
如前所述，任何新東西都會遇上麻煩。而那時它需要一位「擁護者」——一個會說「我要讓這件事成功」、然後真的去做的人。而這個人必須是組織所尊敬的人。
這個人甚至不必在組織之內。試點一項新產品或新服務，一個好方法往往是找到一位「真正想要這個新東西、並願意與生產者合作讓它真正成功」的顧客。
而且通常也會相當清楚：該在哪裡導入這項改變、該如何導入它，也就是該採用什麼創業策略。
本章總結#
一般而言，這些是「已經發生或正在進行」的變化。絕大多數成功的創新，都是在「利用變化」。
誠然，有些創新本身就構成一項重大變化——萊特兄弟的飛機這類重大技術創新就是例子。但這些是例外，而且相當少見。
多數成功的創新平凡得多：它們利用變化。
因此，創新這門紀律是一門「診斷的紀律」：對那些典型地提供創業機會的變化領域，進行系統性的檢視。
這七個來源各需要分開分析，因為每一個都有自己獨特的特徵。然而沒有哪個領域本質上比其他領域更重要或更豐產。
重大創新從「對變化徵兆的分析」中出現的機率（例如某項被認為微不足道的產品或定價變動所帶來的意外成功），與從「重大科學突破所產生之新知識的大規模應用」中出現的機率一樣高。
而任何新的或改良的東西，在試圖大規模導入之前，都應該先被試點。