有四種特定的創業策略：
- 「以最多兵力最快抵達」（Fustest with the Mostest）
- 「打他們沒防守的地方」（Hitting Them Where They Ain’t）——含創造性模仿與創業柔道兩種變體
- 找到並佔據一個專門化的「生態棲位」
- 改變產品、市場或產業的經濟特性
它們的界線也並非永遠鮮明——例如同一套策略既可被歸為「打他們沒防守的地方」，也可被歸為「找到並佔據一個專門化的生態棲位」。
然而這四種各有其前提條件：各自契合某些類型的創新而不契合另一些；各自要求創業者有特定的行為；而各自也有自己的限制、承擔自己的風險。
一、以最多兵力最快抵達#
「以最多兵力最快抵達」，是美國內戰中一位南軍騎兵將領解釋自己為何屢戰屢勝時所說的話。
**在這套策略中，創業者瞄準的是新市場或新產業的領導地位，甚至支配地位。**它不一定以「立刻造出一家大企業」為目標（儘管這往往確實是目標），但它從一開始就瞄準一個「永久的領導位置」。
然而他們錯了。
「以最多兵力最快抵達」甚至不是主導性的創業策略，更不是風險最低或成功率最高的策略。恰恰相反：在所有創業策略中，它是最大的一場豪賭。
而且它毫不寬容：不容許犯錯，也不給第二次機會。
但一旦成功，它的回報極高。
三個案例：羅氏、杜邦、3M 與嬌生
羅氏（Hoffmann-LaRoche）：這家瑞士巴塞爾的公司多年來一直是世界最大、也最賺錢的製藥公司之一。但它的出身相當卑微：直到 1920 年代中期，羅氏還是一家小而掙扎的製藥化學廠，做幾種紡織染料，完全被德國的巨型染料廠、以及本國兩三家大得多的化學公司所掩蓋。
接著它押注於當時剛被發現的維生素——那時科學界甚至還不太能接受這類物質存在。
- 它取得了維生素專利——沒有別人想要它們。
- 它以「教授薪水的數倍」（甚至是產業界從未付過的薪水）把發現者從蘇黎世大學挖走。
- 它把手上所有的錢、以及所有借得到的錢，全部投入這些新物質的製造與行銷。
六十年後，遠在所有維生素專利到期之後，羅氏仍握有全球維生素市場的近一半，每年數十億美元。
杜邦：當它在十五年艱苦而令人挫折的研究之後做出尼龍（第一種真正的合成纖維）時，杜邦立刻發動大規模行動：興建巨型工廠、投入大眾廣告（這家公司先前從未有過需要打廣告的消費品），並創造出我們今天稱為塑膠的產業。
3M 與嬌生：不是每一次「以最多兵力最快抵達」都必須瞄準造出一家大企業，但它永遠必須瞄準造出一門「支配其市場」的事業。
明尼蘇達州聖保羅的 3M 似乎是刻意採取政策：不去嘗試那種「本身就可能長成大生意」的創新。嬌生也是。
兩家公司都是最豐產、最成功的創新者。但兩家所尋找的創新，都是「在自己的市場中具支配地位」的創新。
例如羅氏的策略並不歸功於化學家，而歸功於一位音樂家——他娶了公司創辦人的孫女，而支撐自己樂團所需要的錢，比當時公司微薄的股利多得多。
時至今日，這家公司從未由化學家經營，一直由「先在一家瑞士大銀行做出職涯」的財務人掌舵。
這套策略的要求#
換個比喻：它非常像登月發射——弧度偏差幾分之一分，飛彈就消失在外太空。而一旦發射，這套策略難以調整或修正。
通俗文學或好萊塢電影裡那種「突然有了一個絕妙點子、然後衝出去付諸實行」的創業者，用這套策略不會成功。
必須有一個明確的目標，而且所有努力都必須聚焦其上。而當這些努力開始產生成果時，創新者必須準備好大規模動員資源。
成功之後，真正的工作才開始#
此時，這套策略要求持續而可觀的努力去「保住領導地位」；否則你所做的一切，不過是為競爭者創造了一個市場。
創新者現在擁有領導地位，卻必須跑得比先前更用力，並以極大的規模繼續自己的創新努力。
創新成功「之後」的研究預算，必須高於創新「之前」。
- 必須找出新用途。
- 必須辨識出新顧客，並說服他們試用新材料。
- **最重要的是：成功「以最多兵力最快抵達」的創業者，必須在競爭者動手之前，先讓自己的產品或製程過時。**接續成功產品或製程的後繼工作必須立刻開始，並投入與最初成功相同的專注與資源。
維持高價，等於是為潛在競爭者撐起一把傘、鼓勵他們進來。
它會失敗，因為意志不足；會失敗，因為努力不夠；會失敗，因為儘管創新成功了，卻沒有足夠的資源被部署、可得、或被投入去開發成功。
這套策略成功時確實回報極高，但它風險太大、難度太高，除了「重大創新」之外不宜使用。
在多數情況下有其他策略可用，而且更可取——主要不是因為它們風險較低，而是因為對多數創新而言，機會的規模不足以證成這套策略所要求的成本、努力與資源投入。
二、打他們沒防守的地方#
兩種截然不同的創業策略，被美國內戰中另一位常勝的南軍將領一句話所概括：「打他們沒防守的地方。」
這兩種策略可分別稱為創造性模仿與創業柔道。
創造性模仿#
然而這個詞是貼切的：它描述的策略在實質上是「模仿」——創業者做的是別人已經做過的事。
但它是「創造性的」，因為運用創造性模仿策略的創業者，比「做出這項創新的人」更理解這項創新代表著什麼。
兩個經典案例：IBM 與精工
IBM：這套策略最重要、也最出色的實踐者。
1930 年代初，IBM 為紐約哥倫比亞大學的天文學家造了一台高速計算機。幾年後它造了一台已被設計為電腦的機器——同樣是為了天文計算，這次是在哈佛。而到二戰結束時，IBM 已造出一台真正的電腦——順帶一提，那是第一台具備真電腦特徵（有「記憶體」、可被「編程」）的機器。
然而歷史書幾乎不提 IBM 是電腦創新者，這是有充分理由的。
因為 IBM 一完成它 1945 年那台先進電腦（第一台在紐約市中心展示間向一般大眾展出、並吸引大批人潮的電腦），它就放棄了自己的設計，轉向對手的設計：賓州大學開發的 ENIAC。
ENIAC 遠更適合薪資計算這類商業應用，只是它的設計者沒看出來。
IBM 把 ENIAC 重新結構化，使它能被製造、能被維修，並能做平凡的「數字運算」。
當 IBM 版的 ENIAC 在 1953 年問世時，它立刻為商用、多用途的大型主機電腦立下了標準。這就是創造性模仿的策略。
精工（Hattori）：當半導體問世時，錶業裡每個人都知道它能被用來驅動手錶，比傳統機芯更準、更可靠、也更便宜。
瑞士人很快推出了石英數位錶。但他們在傳統製錶上投資太深，於是決定在很長一段時間內「漸進地」導入石英數位錶——在此期間這些新計時器仍會是昂貴的奢侈品。
與此同時，日本的服部（Hattori）長期為日本市場製造傳統手錶。它看見了機會，投入創造性模仿，把石英數位錶開發成「標準的計時器」。
等瑞士人醒過來，已經太遲了。精工錶成為全世界最暢銷的手錶，瑞士人幾乎被擠出市場。
在很短的時間內，它推出「這個新東西真正應該是什麼樣子」，好滿足顧客、好做顧客想要並願意付錢的事。創造性模仿於是立下標準、接管市場。
- **當創造性模仿者出手時，市場已經確立，新事業已被接受。**事實上，通常需求會大於原始創新者所能輕易供應的量。
- 市場區隔已知、或至少可知。
- 到那時，市場研究也能查出顧客買什麼、怎麼買、什麼對他們構成價值。
就這個詞最常見的理解而言，創造性模仿不是「創新」：創造性模仿者不發明產品或服務，他「完善」它、並「定位」它。
在它被引入市場的那個形式裡，總是缺了些什麼：可能是額外的產品特性；可能是產品或服務的區隔，好讓略有不同的版本契合略有不同的市場；也可能是產品在市場上的適當定位。
創造性模仿者是「從顧客的角度」看產品或服務的。
總的來說，創造性模仿從「市場」而非「產品」出發，從「顧客」而非「生產者」出發。它既以市場為焦點，也被市場驅動。
創造性模仿者不是靠從先驅那裡搶走顧客而成功的；他們服務的是「先驅所創造、卻未能充分服務」的市場。創造性模仿滿足的是「已經存在」的需求，而不是創造需求。
- 創造性模仿者很容易被誘惑去分散自己的努力，試圖兩面下注。
- 另一個危險是讀錯趨勢，創造性地模仿了「後來證明不是市場贏家」的那個發展。
世界首屈一指的創造性模仿者 IBM 正體現了這些危險：它成功地模仿了辦公室自動化領域每一項重大發展，因此在每一個領域都擁有領先產品。
但因為這些產品源自模仿，它們彼此如此分歧、如此不相容，以至於幾乎不可能用 IBM 的積木蓋出一間整合的自動化辦公室。
這個「太聰明」的風險，是創造性模仿策略所固有的。
因此他們往往誤解自己的成功，並未能開發與供應自己所創造出來的需求。
創業柔道#
他假定（而且機率很高地假定）對手在每一場搏鬥中都會把策略建立在這個強項上。
然後柔道大師推算出：這種對特定強項的持續倚賴，會讓對手在哪裡變得脆弱而不設防。接著他把對手的強項，變成擊敗對手的致命弱點。
這就是創業柔道策略。
四個案例：新力、MCI 與 Sprint、ROLM、花旗銀行
新力（Sony）：1947 年貝爾實驗室發明了電晶體。人們立刻意識到電晶體將取代真空管，尤其在收音機與嶄新的電視機這類消費電子上。
每個人都知道這件事；但沒有人採取行動。
當時全是美國廠商的領導製造商開始研究電晶體，並制定「大約 1970 年前後」轉換到電晶體的計畫。在那之前，他們宣告電晶體「還沒準備好」。
新力當時在日本之外幾乎沒沒無聞，甚至還不在消費電子業。但新力社長盛田昭夫在報紙上讀到了電晶體。
於是他前往美國，以一筆荒謬的金額——總共兩萬五千美元——向貝爾實驗室買下這項新電晶體的授權。
兩年後，新力推出了第一台可攜式電晶體收音機：重量不到市面上同類真空管收音機的五分之一，價格不到三分之一。
三年後，新力拿下美國廉價收音機市場；五年後，日本人拿下了全世界的收音機市場。
**這是「拒絕意料之外的成功」的經典案例。**諷刺的是：美國人拒絕電晶體，是因為它「不是在這裡發明的」——也就是不是由 RCA 與奇異這些電機電子公司發明的。
這也是「以難為傲」的典型例子：美國人對當年那些了不起的收音機、那些堪稱工藝奇蹟的超外差式機種太自豪了。相比之下，他們覺得矽晶片是低等貨，甚至有失身分。
MCI 與 Sprint：用貝爾電話系統（AT&T）自己的定價方式，從貝爾系統手中奪走了長途電話業務中很大的一塊。
ROLM：用貝爾系統自己的政策對付它，奪走了用戶交換機（PBX）市場的一大塊。
花旗銀行：在德國創辦消費者銀行「家庭銀行」（Familienbank），短短數年就主宰了德國的消費金融。
德國的銀行知道一般消費者已取得購買力、已成為值得爭取的客戶。它們也做了提供消費者銀行服務的樣子。但它們其實不想要這些客戶。
它們覺得：對一家有企業客戶與富有投資客戶的大銀行而言，消費者有失身分。如果消費者真的需要一個帳戶，他們該去郵政儲金銀行開。
為什麼同一招可以反覆使用？因為習慣#
但不只罪犯被習慣所固定，我們所有人都是。企業與產業也是。
即使習慣一再導致領導地位與市場的流失，它仍會被固執地延續下去。
同樣地，被自己習慣出賣的企業不會承認，並會找出各種藉口：
- 美國電子製造商把日本人的成功歸因於日本的「低勞動成本」。然而少數幾家正視現實的美國製造商（例如電視機領域的 RCA 與 Magnavox），能在美國本土產出價格與品質都與日本人競爭的產品——儘管它們支付美國工資與工會福利。
- 德國的銀行一致把花旗家庭銀行的成功解釋為「它承擔了我們不會碰的風險」。但家庭銀行的消費信貸損失率低於德國銀行，而它的放款要求與德國人一樣嚴格。德國銀行當然知道這件事，卻仍不斷為自己的失敗與家庭銀行的成功找解釋。
這是典型的情況。而它解釋了為什麼同一套策略、同一招創業柔道，可以一再地被使用。
五種讓新來者得以施展創業柔道的壞習慣#
一、「不是這裡發明的」（NIH）
那種讓一家公司或一個產業相信「除非是我們自己想到的，否則新東西不可能好」的傲慢。新發明因此被輕蔑，就像美國電子製造商輕蔑電晶體那樣。
二、「撈油水」（creaming）
也就是只取市場中高利潤的那一塊。
全錄把策略聚焦於大用戶：那些購買大量機器、或購買昂貴高性能機器的買家。它並沒有拒絕其他人，但它也不去爭取他們——尤其是它不覺得有必要為他們提供服務。
最後，正是對全錄提供給小客戶的服務（或者說服務的缺席）的不滿，讓這些客戶對競爭者的機器敞開了大門。
「撈油水」違反了最基本的管理與經濟準則，而它永遠會被「失去市場」所懲罰。
三、對「品質」的信念
一項產品不會因為「難做」與「花很多錢」就是「品質」（製造商典型地這麼相信）——那是「無能」。
顧客只為「對他們有用、給他們價值」的東西付錢。除此之外沒有什麼構成「品質」。
四、「溢價」的幻覺
對既有領導者而言看似更高的利潤，實際上是給新來者的補貼——而這位新來者將在極少數年之內把領導者拉下王座、自己稱王。
「溢價」不該是喜悅的理由、不該是更高股價或更高本益比的理由；它永遠應該被視為一項威脅、一個危險的脆弱點。
然而「靠溢價取得更高利潤」的幻覺幾乎無所不在——即使它永遠為創業柔道打開了大門。
五、追求「最大化」而非「最適化」
隨著市場成長與發展，既有企業試圖用「同一個產品或服務」滿足每一位使用者。
相對地，日本人拿影印機來與全錄競爭時，設計的是「契合特定使用者群體」的機器——例如小型辦公室，不論是牙醫、醫師還是校長的辦公室。
他們不像全錄的人那樣，試圖比拚自己最引以為傲的特性（例如機器速度或影本清晰度）。他們給小辦公室它最需要的東西：一台低成本的簡單機器。
而一旦在那個市場站穩，他們就進軍其他市場，每次都帶著一個「為特定市場區隔最適設計」的產品。
新力同樣先進入收音機市場的低階：便宜、收訊範圍有限的可攜式收音機。站穩之後，它才進軍其他市場區隔。
創業柔道的路徑：先搶灘頭堡#
一旦灘頭堡被確保（也就是新來者已擁有足夠的市場與足夠的營收流），他們就推進到「沙灘」的其餘部分，最後拿下整座「島」。
每一次他們都重複同樣的策略：設計一個「針對特定市場區隔、並為它最適化」的產品或服務。
而既有領導者幾乎從不搶先一步；他們幾乎從來無法在新來者接管領導地位、取得支配之前改變自己的行為。
一般而言，僅僅以更低成本提供同樣的產品或服務是不夠的：必須有某種東西讓它有別於既有的東西。
換句話說，新來者僅僅以更低成本或更好服務做到與既有領導者一樣好，並不足夠——新來者必須讓自己「與眾不同」。
但它不是靠「與領導者競爭」來做到——至少不是在領導者察覺到競爭挑戰、或為之憂心的地方競爭。
創業柔道與創造性模仿一樣，「打的是他們沒防守的地方」。
三、生態棲位策略#
前面討論的策略都瞄準市場或產業的領導、甚至支配地位；而生態棲位策略瞄準的是「控制」。
前兩類策略 生態棲位策略 目標 在大市場或大產業中定位一家企業 在一個小領域取得實質壟斷 性質 競爭性策略 讓成功實踐者免於競爭、不太可能被挑戰 結果 成為大公司、高度可見，甚至家喻戶曉 拿走現金，把喝采留給別人；他們在默默無聞中打滾 事實上，在最成功的生態棲位策略中，整個重點就是「儘管產品對某個流程不可或缺，卻低調到沒有人會想去競爭」。
生態棲位有三種不同的策略：收費站策略、專門技能策略、專門市場策略。
收費站策略#
案例：Alcon 的白內障手術酵素
Alcon 公司開發出一種酵素，消除了老年性白內障標準手術中「與流程節奏與邏輯相牴觸」的那一個環節。
這種酵素一旦被開發出來並取得專利，Alcon 就佔住了一個「收費站」位置：沒有眼科醫師願意不用它。
不論 Alcon 為每次白內障手術所需的那一茶匙酵素收多少錢，相對於整台手術的總成本都微不足道。我懷疑是否有任何眼科醫師或任何醫院曾經問過這玩意兒多少錢。
這項特定製劑的全球市場如此之小——全世界大概每年五千萬美元——顯然不值得任何人費力去開發競爭產品。
世界上不會因為這種酵素變便宜了就多做一台白內障手術。因此潛在競爭者所能做的一切，只是把價格為所有人拉低，而自己得不到什麼好處。
- 產品必須對某個流程「不可或缺」。
- 不使用它的風險——失去一隻眼睛、失去一口油井、罐頭腐壞——必須「遠遠大於」產品的成本。
- 市場必須小到「誰先佔住誰就先佔盡」。它必須是一個真正的生態棲位：由一個物種完全填滿，同時又小而隱蔽到不吸引對手。
- **它基本上是一個靜態的位置。**生態棲位一旦被佔據，就不太可能有多少成長。佔據收費站位置的公司無法做什麼來增加或控制自己的生意——不論產品多好、多便宜，需求都取決於「它作為成分之流程或產品」的需求。
- 收費站策略達成目標之後，公司就「成熟」了：它只能隨最終使用者的成長而成長。但如果有人找到滿足同一最終用途的不同方法，它可能因過時而迅速墜落。
他不能變成德國人所說的 Raubritter（強盜騎士）——那些盤踞在山口與河谷之上的城堡裡、劫掠並凌辱無助旅人的人。
他不能濫用自己的壟斷去剝削、勒索、虐待自己的顧客。
如果他這麼做，使用者會扶植另一個供應商，或者會轉向效果較差、但他們能夠控制的替代品。
專門技能策略#
每個人都知道主要的汽車品牌。但很少有人知道那些為這些車供應電氣與照明系統的公司名字——而這類公司其實遠少於汽車品牌：美國的 Delco 集團、德國的博世（Robert Bosch）、英國的 Lucas 等等。
然而這些公司一旦在自己的專門技能棲位中取得控制地位，就保住了它。
與收費站公司不同，它們的棲位相當大；但它仍然是獨特的。而它是靠「在很早的時期就發展出高超技能」取得的。
案例：貝德克爾旅遊指南
一位進取的德國人在一個專門技能棲位上取得了如此強的掌握，以至於觀光客的指南書至今仍以他的名字為名：貝德克爾（Baedeker）。
卡爾·貝德克爾在 1828 年出版了他的第一本指南書——正當萊茵河上第一批蒸汽船開啟了中產階級的觀光旅行之際。
此後他幾乎獨佔這個領域，直到一戰讓德文書在西方國家變得不可接受為止。
貝德克爾之前也有給旅人的指南書，但它們侷限於文化景觀——教堂、名勝等等。
至於實務細節（旅館、馬車車資、距離、該給多少小費），旅行的英國貴族倚賴一位專業人士：隨行嚮導。
但中產階級沒有隨行嚮導——而那正是貝德克爾的機會。
一旦他學會了旅人需要什麼資訊、如何取得並如何呈現它（他所確立的版式至今仍被許多指南書沿用），就再也不值得任何人去複製貝德克爾的投資、去建立一個競爭組織了。
而要取得一個專門棲位，永遠需要某種新的東西、某種被加進去的東西、某種真正的創新。
- 博世花了數年研究新興的汽車領域，好把自己的新公司定位在能立刻確立領導地位的地方。
- 漢彌爾頓標準（Hamilton Standard）多年來是美國最主要的飛機螺旋槳製造商，這是其創辦人在動力飛行早期系統性搜尋的成果。
- 貝德克爾做過好幾次為觀光客提供服務的嘗試，才決定做那本後來以他為名、讓他成名的指南書。
專門技能棲位的三個要點：
- 在一個新產業、新市場或新的重大趨勢的早期，有機會系統性地搜尋專門技能機會——而且通常還有時間去發展一項獨特的技能。
- 專門技能棲位所要求的技能必須「既獨特又不同」。
早期的汽車先驅無一例外都是機械師：他們非常懂機械、金屬與引擎。但「電」對他們是陌生的——它需要他們既不具備、也不知道如何取得的理論知識。
貝德克爾的時代也有其他出版商，但一本「需要現場蒐集大量細節資訊、需要不斷查核、需要一群巡迴稽核人員」的指南書，並不在他們的視野之內。
因此，在專門技能棲位中立足的企業，不太可能被自己的顧客或供應商威脅——雙方都不真的想跨進一個在技能與性情上如此陌生的領域。
- 佔據專門技能棲位的企業必須不斷改進自己的技能。它必須保持領先，事實上，它必須不斷讓自己過時。
早年的汽車公司常抱怨：代頓的 Delco 與斯圖加特的博世在「推著」它們走。
這兩家做出來的照明系統遠遠超前於當時的一般汽車，超前於汽車製造商所認為顧客需要、想要或負擔得起的水準，而且往往超前於汽車製造商知道如何組裝的水準。
- 它讓佔據者患上「隧道視野」：為了維持自己的控制地位，他們必須學會不左顧右盼，只直視前方那個狹窄的領域、那個專門的地帶。
- **第二個嚴重限制是：專門技能棲位的佔據者，通常依賴別人把自己的產品或服務帶到市場——它成了一個「零組件」。**汽車電氣廠商的強項在於顧客不知道它們存在；但這當然也是它們的弱點。
- 最大的危險是：專門本身不再專門，變成了普遍的東西。
但在這些限制之內，專門技能棲位是一個極為有利的位置。在一項快速擴張的新技術、新產業或新市場中，它可能是最有利的策略。
1920 年的汽車製造商今天還在的很少；當年的電氣與照明系統製造商很多都還在。
在一項新技術、新產業或新市場中，專門技能策略提供了「機會與失敗風險」之間的最適比例。
專門市場策略#
案例：烘焙爐與香水
烘焙爐：兩家中型公司，一家在英格蘭北部、一家在丹麥，供應了非共產世界所購買的絕大多數餅乾與薄脆餅自動烘焙爐。
據說烘焙爐沒有什麼特別困難或特別技術性的地方。周圍有數十家公司都能造得和這兩家一樣好。
但這兩家「懂市場」：它們認識每一家主要烘焙廠，而每一家主要烘焙廠也認識它們。只要這兩家還令人滿意，這個市場就不夠大、也不夠有吸引力到值得去和它們競爭。
早期烘焙爐並沒有什麼特別先進的地方。這兩家領導廠商所做的，是體認到「烤餅乾與薄脆餅這件事正從家庭移向工廠」。
接著它們研究商業烘焙業者需要什麼，好讓後者能製造出「自己的顧客（雜貨商與超市）能賣、而家庭主婦會買」的產品。
這些烘焙爐奠基的不是工程，而是市場研究——工程是任何人都取得得到的。
香水：法國公司科蒂（Coty）創造了現代香水產業。它體認到一戰改變了人們對化妝品的態度：戰前只有「放蕩」女性使用化妝品、或敢承認自己使用；而如今化妝品已被接受、已成為體面的東西。
到 1920 年代中期，科蒂在大西洋兩岸都確立了近乎壟斷的地位。直到 1929 年，化妝品市場都是一個「專門市場」——一個中上階層的市場。
但接著在大蕭條期間，它爆炸成一個真正的大眾市場，並分裂成兩個區隔：
- 一個高價位、專門通路、專門包裝的「聲望」區隔
- 一個平價的大眾品牌區隔，在超市、雜貨店與藥妝店等每一個通路販售
短短數年之內，科蒂所主宰的那個專門市場消失了。
但科蒂無法下定決心：是要成為化妝品的大眾行銷者之一，還是奢侈品生產者之一。它試圖留在一個已經不存在的市場裡。
最後，透過 2005 年一樁巨大的收購，它成為大眾市場化妝品的最大製造商。
它也有相同的限制：專門市場地位最大的威脅是「成功」——最大的威脅，是當專門市場變成了大眾市場。
全球銀行業與消費信用卡，已經取代了旅行支票相當大的一塊市場。
四、改變價值與經濟特性#
它所改變的產品或服務，很可能已經存在很久了。但策略把這個舊的、既有的產品或服務，轉化為某種新的東西：它改變其效用、其價值、其經濟特性。
在物理上並無改變，但在經濟上，出現了某種不同而新的東西。
這一節的所有策略有一個共同點：**它們創造顧客——而那正是企業、乃至經濟活動的終極目的。**但它們以四種不同的方式做到：
- 創造效用
- 定價
- 適應顧客的社會與經濟現實
- 交付對顧客而言的真正價值
創造顧客效用#
它之所以有效，是因為它問：對顧客而言，什麼才真正是一項「服務」、真正是一項「效用」？
案例：Lenox 的新娘登記簿
每位美國新娘都想要一套「好瓷器」。但一整套當禮物太貴了；而送禮的人也未必知道新娘想要哪個花色、已經有了哪些件。於是他們最後就送別的東西。
換句話說，需求存在，但「效用」缺席。
一家中型餐具製造商 Lenox 把這看成一個創新機會。
Lenox 改造了一個舊點子——「新娘登記簿」——但它只登記 Lenox 瓷器。
準新娘挑選一位商家，告訴他自己想要哪個 Lenox 花色，並把潛在送禮者引介給這位商家。
商家接著問送禮者：「您想花多少錢？」並說明：「這樣可以買兩個咖啡杯連碟。」或者商家可以說：「她的咖啡杯已經齊了；她現在需要的是點心盤。」
結果是：一位開心的新娘、一位開心的婚禮送禮者，以及一家非常開心的 Lenox 瓷器公司。
這裡同樣沒有高科技、沒有可申請專利的東西，只有對顧客需求的聚焦。然而新娘登記簿儘管（或許正因為）如此簡單，讓 Lenox 成為最受歡迎的「好瓷器」製造商之一。
定價#
兩個經典：吉列刮鬍刀與全錄影印機
吉列：多年來，全世界最知名的美國面孔是金·吉列（King Gillette）的臉——它出現在世界各地每一片吉列刀片的包裝紙上。而全世界數以百萬計的男人每天早上使用一片吉列刀片。
吉列並沒有發明安全刮鬍刀：十九世紀最後幾十年有數十種安全刮鬍刀取得了專利。
吉列的安全刮鬍刀並不比許多其他的好，而且製造成本高得多。
但吉列不「賣」刮鬍刀。他幾乎是把它送掉的：零售定價 55 美分、批發 20 美分，只比製造成本的五分之一多一點。
**但他把它設計成只能使用他的專利刀片。**這些刀片製造成本每片不到 1 美分，他賣 5 美分。而由於刀片能用六、七次，它們把一次刮鬍的價格壓到不足 1 美分——不到上理髮店的十分之一。
吉列所做的，是為「顧客所買的東西」（也就是刮鬍）定價，而不是為「製造商所賣的東西」定價。
最終，被綁住的吉列顧客所付的錢，可能多於「用 5 美元買競爭者的安全刮鬍刀、再買 1、2 美分競爭者刀片」的花費。吉列的顧客肯定知道這一點。
但吉列的定價對他們而言「說得通」：他們是在為自己所買的東西（也就是一次刮鬍）付錢，而不是為一個「東西」付錢。
而吉列刮鬍刀加吉列刀片帶來的刮鬍體驗，遠比自己用直式剃刀那件危險武器來得愉快，也遠比上街角理髮店便宜。
全錄：影印機專利之所以最後落到紐約羅徹斯特一家名不見經傳的小公司（當時叫 Haloid 公司）手上、而不是落到某家大型印刷機械製造商手上，一個原因是：沒有一家大廠看得出賣影印機的可能性。
它們的計算顯示，這樣一台機器當時售價至少得 4,000 美元。而在複寫紙幾乎不要錢的年代，沒有人會為一台影印機付這種價錢。
而且，花 4,000 美元買一台機器意味著一份資本支出申請，必須一路上呈到董事會，並附上投資報酬率的計算——對一個「幫祕書忙的小玩意兒」而言，這兩件事都不可想像。
Haloid 公司（也就是今天的全錄）確實做了大量技術工作來設計最終的機器。但它主要的貢獻在「定價」。
每張影本 5 或 10 美分，就不需要資本支出申請了。這是「零用金」，祕書不必上樓請示就能支付。
把全錄機器定價為每張影本 5 美分，才是真正的創新。
然而定價讓顧客能夠為「他所買的東西」付錢——一次刮鬍、一份文件影本——而不是為「供應者所製造的東西」付錢。
最終所付的金額當然一樣。但「如何付」被結構化成符合消費者的需要與現實，被依照「消費者實際所買的東西」來結構化。
而它所收費的，是對顧客而言代表「價值」的東西，而不是對供應者而言代表「成本」的東西。
適應顧客的現實#
兩個案例：奇異的蒸汽渦輪機與麥考米克的分期付款
奇異的蒸汽渦輪機：奇異在大型蒸汽渦輪機上的全球領導地位，奠基於它在一戰前那些年就想透了「自己顧客的現實是什麼」。
蒸汽渦輪機不像它所取代的活塞式蒸汽機，它們很複雜，設計上需要高度的工程能力，建造與安裝也需要技術。這是個別電力公司根本無法供應的。
電力公司大概每五到十年建一座新電廠時才買一台大型蒸汽渦輪機，然而維護技能卻必須「一直」在位。因此製造商必須設立並維持一個龐大的顧問組織。
**但奇異很快發現：顧客付不起顧問服務的費用。**依美國法律，各州公用事業委員會必須核准這類支出；而在委員會看來，這些公司應該有能力自己做這件工作。
奇異也發現，它無法把顧客所需顧問服務的成本加到蒸汽渦輪機的價格上——公用事業委員會同樣不會接受。
但是：蒸汽渦輪機雖然壽命很長，卻相當頻繁地需要一組新葉片（大約每五到七年一次），而這些葉片必須來自原始渦輪機的製造商。
奇異建立了世界首屈一指的電廠顧問工程組織——不過它小心地不把它叫做顧問工程，而叫「設備銷售」——而且不收費。
它的蒸汽渦輪機並不比競爭者貴。但它把顧問組織的額外成本、加上可觀的利潤，放進了「替換葉片」的價格裡。
十年之內，所有其他蒸汽渦輪機製造商都領悟了，並轉向同一套制度。但到那時，奇異已取得世界市場的領導地位。
麥考米克與分期付款：更早的 1840 年代，一次類似的「為契合顧客現實而設計產品與流程」，導致了「分期付款」的發明。
麥考米克（Cyrus McCormick）是許多造出收割機的美國人之一——需求是明顯的。而他與其他類似機器的發明者一樣，發現自己賣不出去產品：農民沒有購買力。
這台機器能在兩、三季內賺回成本，每個人都知道也接受；但當時沒有銀行家肯借錢給美國農民買一台機器。
麥考米克提供了分期付款，由收割機在往後三年所產生的節餘來支付。農民現在買得起這台機器了——於是他買了。
如同一句老話所說：「只有懶惰的製造商。」
必須假定顧客是理性的。只不過，他或她的「現實」通常與製造商的現實相當不同。
交付「價值」給顧客#
案例：賣潤滑油的公司其實在賣「保險」
美國中西部一家中型公司，供應了超過一半「超大型土方與運輸機械」所需要的特殊潤滑劑——那些承包商建公路所用的推土機與拉鏟、露天礦剝除覆蓋層的重型設備、從煤礦運煤的重型卡車等等。
這家公司與若干最大的石油公司競爭，而後者能動員整營整營的潤滑專家。
它的競爭方式，是「根本不賣潤滑油」。相反地，它賣的實質上是「保險」。
對承包商而言，「價值」不是潤滑，而是「設備能運轉」。
每一小時因為某台重型設備無法運轉而損失的錢，都遠遠超過他整整一年花在潤滑劑上的支出。
在所有這些工程中，承包商錯過期限都要付出沉重代價——而他們只有把期限算得盡可能緊、與時鐘賽跑，才拿得到合約。
這家中西部潤滑劑製造商所做的，是為承包商提供「設備維護需求分析」，接著提供一項「年度訂閱價」的維護方案，並向訂戶保證：他們的重型設備每年因潤滑問題而停機的時數，不會超過某個給定的數字。
不消說，這個方案永遠指定使用該製造商的潤滑劑。但那不是承包商所買的東西——他們買的是「無故障的運轉」，而那對他們極有價值。
為什麼這麼「明顯」的策略如此罕見？#
這些例子很可能會被認為顯而易見。任何人只要動一點腦筋，肯定都能想出這些以及類似的策略？
但系統經濟學之父李嘉圖（David Ricardo）據說曾說過：「利潤不是靠差別的聰明賺來的，而是靠差別的愚蠢。」
這些策略之所以有效，不是因為它們聰明，而是因為多數供應者（不論商品或服務，不論企業或公共服務機構）「不思考」。
這些策略恰恰因為如此「明顯」而有效。那麼，為什麼它們如此罕見？
因為如這些例子所示：任何人只要問「顧客真正買的是什麼？」，就會贏得這場賽跑。事實上那甚至算不上一場賽跑，因為沒有別人在跑。這要怎麼解釋？
每本經濟學教科書都指出：顧客買的不是一個「產品」，而是「產品為他們做了什麼」。
然後每本經濟學教科書就立刻丟掉除了產品「價格」以外的一切考量——而這個「價格」被定義為「顧客為取得某個東西或某項服務的所有權所支付的金額」。
「產品為顧客做了什麼」從此再也沒被提起。而不幸的是，供應者（不論商品還是服務）往往跟著經濟學家走。
說「產品 A 成本 X 元」是有意義的；說「我們必須從這個產品拿到 Y 元，才能涵蓋自己的生產成本、並剩下足夠涵蓋資本成本、從而顯示適當的利潤」也是有意義的。
但接著推論說「因此顧客每買一件產品 A，就必須一次付清 Y 元現金」，就完全沒有道理了。
論證應該是這樣走的：
「顧客為每一件產品所支付的，對我們而言必須折算成 Y 元。但『顧客怎麼付』，取決於對他或她而言什麼最說得通；取決於這個產品為顧客做了什麼；取決於什麼契合顧客的現實；取決於顧客把什麼看成『價值』。」
價格本身不是「定價」，也不是「價值」。
從顧客的效用出發、從顧客所買的東西出發、從顧客的現實與顧客的價值出發——這正是行銷的全部內容。
然而事實仍然是：迄今為止，任何願意把行銷當作策略基礎的人，都很可能快速且幾乎無風險地取得一個產業或一個市場的領導地位。
本章總結#
某些創業策略在特定情境中更契合——例如創業柔道，正是「產業中的領導企業年復一年固守同樣的傲慢與虛假優越感之習慣」時的首選策略。
我們能夠描述各種創業策略典型的優勢與典型的限制。
而最重要的是，我們知道：一套創業策略愈是從使用者出發——從他們的效用、他們的價值、他們的現實出發——它成功的機會就愈大。
創新是市場或社會中的一項改變。它為使用者產生更大的產出，並帶來更大的創富能力。對一項創新的檢驗，永遠是「它為使用者做了什麼」。
因此，創業精神永遠必須以市場為焦點，確實地，必須被市場驅動。
然而創業策略仍然是創業精神中的決策領域，因此也是承擔風險的領域。它絕不是直覺或賭博，但它也不完全是科學。它是「判斷」。