而對新事業而言，關鍵字是「管理」。

在既有企業裡，「既有的東西」是創業精神的主要障礙；在新事業裡，障礙是「既有東西的缺席」。

新事業有一個想法，可能有一項產品或服務，甚至可能有銷售、而且銷量相當可觀。它肯定有成本，也可能有營收甚至利潤。

而除非一個新事業發展成一門新的「企業」、並確保自己「被管理」，否則它不會存活——不論創業的想法多出色、吸引到多少錢、產品多好，甚至不論對它們的需求多大。

新事業的創業式管理有四項要求#

1. 聚焦於市場
2. 財務前瞻——尤其是為現金流量與資本需求預作規劃
3. 遠在新事業真正需要、甚至遠在它真正負擔得起之前，就建立一支最高管理團隊
4. 創辦的創業者對自己的角色、工作領域與關係做出決定

一、市場焦點：成功往往來自你沒想過的市場#

對「新事業未能兌現承諾、甚至根本沒能存活」，一個常見的解釋是：

「我們本來做得好好的，然後這些別的人跑來把我們的市場搶走了。我們實在不懂。他們提供的東西跟我們的並沒有那麼不同。」

或者是：「我們本來一切順利，但這些別的人開始賣給一些我們聽都沒聽過的顧客，突然之間市場就是他們的了。」

如果一個新事業沒有預期到這一點、沒有把自己組織起來去利用那些意料之外、未曾看見的市場；如果它不是完全以市場為焦點、不是被市場驅動的，那麼它唯一會成功的，就是「為競爭者創造出一個機會」。

你無法為一件真正新的東西做市場研究；你無法為一件還不在市場上的東西做市場研究。

怎麼建立市場焦點#

它首先要求新事業有系統地「獵捕」意料之外的成功與意料之外的失敗。

創業者傾向於把意料之外的事當成「例外」打發掉；他們必須改為走出去仔細觀察它，並把它視為一個明確的機會。

最重要的是：經營新事業的人必須把時間花在「外面」——在市場上、與顧客在一起、與自己的業務人員在一起，去看、去聽。

新事業必須建立系統性的習慣，提醒自己：「產品」或「服務」是由「顧客」定義的，而不是由生產者定義的。它必須持續下功夫，追問自己的產品或服務對顧客貢獻了什麼效用與價值。

最重要的是，新事業必須願意把「意料之外的成功」看成一個機會，而不是看成對自己專業的冒犯。

而它必須接受行銷的那條基本公理：企業不是被付錢去「改造顧客」的，企業是被付錢去「滿足顧客」的。

二、財務前瞻：成長最快的新事業最危險#

相對地，缺乏適當的財務焦點與正確的財務政策，是新事業在「下一個成長階段」最大的威脅。它尤其威脅「快速成長」的新事業。

一個新事業愈成功，缺乏財務前瞻就愈危險。

錯的焦點：利潤#

創辦新事業的創業者很少對錢漫不經心；恰恰相反，他們傾向於貪婪。因此他們聚焦於「利潤」。

但對新事業而言，這是錯的焦點，或者說它應該排在最後而不是最前面。

現金流量、資本與控制要來得早得多。沒有它們，利潤數字是虛構的——也許能好看十二到十八個月，之後就蒸發了。

如果一個成長中的新事業顯示出「利潤」，那是虛構——一筆為了讓帳目平衡而放進去的簿記分錄。

而由於多數國家對這個虛構課稅，它創造的是一項負債與現金流失，而不是「盈餘」。

一個新事業愈健康、成長愈快，它所需要的財務餵養就愈多。

那些成為報紙與股市快訊寵兒、那些顯示利潤快速成長與「創紀錄利潤」的新事業，正是最可能在幾年後陷入絕望困境的。

現金管理：用「最壞情況」預測#

美國近年的新事業（高科技公司這個重要例外除外）之所以比過去的新事業表現好得多，很大程度上是因為美國的新創業者已經學到：創業精神要求財務管理。

銀行家有一條老經驗法則：在預測現金收入與現金支出時，假定帳單必須比預期早六十天付掉，而應收帳款會比預期晚六十天進來。

如果預測過於保守，最糟會發生的（在成長中的新事業裡很少發生）不過是暫時的現金盈餘。

有一年的前置時間，籌措現金需求幾乎總是可能的。

但即使新事業表現良好，「在危機中匆忙籌錢」也從不容易，而且代價高得驚人。

接下來好幾個月，他們把時間與精力花在從一家金融機構跑到另一家，並一份接一份地產出可疑的財務預測。

最後，他們通常必須抵押事業的長期未來，才能撐過九十天的現金緊縮。而當他們終於能重新把時間與思考投入事業時，重大機會已經無可挽回地錯過了。

因為新事業幾乎依定義就是「在機會最大的時候承受現金壓力」。

資本結構與控制結構都會被「成長」淘汰#

一條經驗法則說：銷售額（或開單金額）每增加 40% 到 50%，新事業就會超出自己的資本基礎。

在這樣的成長之後，新事業通常也需要一個新的、不同的資本結構：

• 私人資金來源（不論來自業主與其家族、還是來自外部）變得不足。
• 公司必須取得更大資金池的管道：公開發行、在既有公司中尋找一或多位夥伴，或向保險公司與退休基金籌資。
• 原本以股權資金融資的新事業，如今必須轉向長期債務，或者反過來。

隨著事業成長，既有的資本結構永遠會變成錯的結構、變成一個障礙。

一再發生的情況是：一個成長中的新事業起步時有優異的產品、在市場上有優異的地位、有優異的成長前景。

然後突然之間一切失控：應收帳款、庫存、製造成本、行政成本、服務、配銷——全部。一個領域失控，其餘全部就跟著失控。

這家企業已經長大到超出自己的控制結構。

等到控制被重新建立時，市場已經流失，顧客已經不滿甚至懷有敵意，經銷商已對公司失去信心。而最糟的是：員工已經對管理層失去信任——而且理由充分。

快速成長永遠會讓既有的控制過時。同樣地，40% 到 50% 的量成長，似乎是那個臨界數字。

所需要的，首先是想透某個特定企業中的「關鍵領域」：

• 在某家公司可能是產品品質
• 在另一家可能是服務
• 在第三家可能是應收帳款與庫存
• 在第四家可能是營運成本

任何企業的關鍵領域很少超過四、五個。但「管理與行政的間接費用」永遠應該被納入。

管理與行政人員所吸收的營收百分比若不成比例地快速上升，意味著這家企業僱用管理與行政人員的速度，快過它的成長潛力。

不需要精緻的控制，數字只是近似值也無所謂。真正重要的是：新事業的管理層意識到這些關鍵領域、被不斷提醒它們，因而能在需要時迅速行動。

只要對關鍵領域有足夠的注意，混亂通常不會出現。

財務前瞻不需要很多時間，但確實需要很多思考。技術工具唾手可得，多數管理會計教科書都寫得很清楚。但這件工作必須由企業自己來做。

三、建立最高管理團隊——在需要它之前#

新事業已經成功地在對的市場站穩，也成功地找到了所需要的財務結構與財務系統。

然而幾年後，它仍然容易撞上一場嚴重的危機。

恰恰在它看似即將成為「成年人」、成為一家成功的、確立的、持續經營的事業之際，它陷入了似乎沒有人理解的麻煩：產品一流、前景極佳，然而事業就是無法成長。獲利能力、品質、以及其他任何主要領域都沒有表現。

這門事業已經長大到不能再由一個人、甚至兩個人來管理；它現在需要頂端有一支管理團隊。

如果它當時還沒有一支就位，那就已經很晚了——事實上通常太晚了。屆時最好的期望，是這門事業能存活下來。但它很可能永久殘缺，或留下多年仍在滲血的傷疤。

士氣已經崩潰，整家公司的員工幻滅而犬儒。而創辦並打造這門事業的人，幾乎總是最後被排除在外，滿懷苦澀與失望。

解方很簡單：在需要之前就建立團隊#

那麼要如何解開這個難題？

如果頂端的一、兩個人相信只有他們、也唯有他們必須做每一件事，那麼幾個月、最遲幾年之後的管理危機就不可避免。

每當新事業的客觀經濟指標（例如市場調查或人口分析）顯示這門事業可能在三到五年內翻倍時，創辦人就有義務去建立這個新事業很快就會需要的管理團隊。這可以說是「預防醫學」。

四個步驟#

第一步：想透「關鍵活動」。

創辦人與公司其他關鍵人物必須一起想透自己事業的關鍵活動：「這門特定事業的存續與成功，繫於哪些具體領域？」

任何一位成員認為屬於關鍵活動的東西，都應該被列進清單。

**關鍵活動不會在書上找到，它們從對特定企業的分析中浮現。**兩家在外人看來屬於同一行業的企業，最後很可能對關鍵活動的定義相當不同：一家可能把「營運」放在中心，另一家可能是「顧客服務」。

任何組織中永遠存在的關鍵活動只有兩項：永遠有「人的管理」，永遠有「錢的管理」。其餘必須由裡面的人審視企業、以及審視自己的職務、價值與目標來決定。

第二步：問「我們各自把什麼做得好？」

從創辦人開始，團體中每位成員都問：「我做得好的活動有哪些？我在這門事業裡的每一位關鍵夥伴，各自把哪些活動做得好？」

同樣地，多數人與多數長處會有共識；但任何不一致同樣應該被認真對待。

第三步：把關鍵活動與人配對。

接著問：「因此，我們每個人應該把哪些關鍵活動當成自己首要而主要的責任，因為它們契合這個人的長處？哪個人契合哪項關鍵活動？」

第四步：開始建立團隊。

也許這個人的關鍵長處是新產品與新技術；也許是營運、製造、實體配銷、服務；也許是錢與財務，而人最好交給別人處理。

但所有關鍵活動都必須由「在績效上已證明有能力」的人涵蓋。

執行長當然是最後的仲裁者，負有最終當責；他也必須確保取得履行這項最終當責所需的資訊。

但執行長自己的工作，取決於企業需要什麼、以及這個人是誰。只要執行長的工作內容由關鍵活動構成，他就是在做執行長的工作。

但執行長同時有責任確保所有其他關鍵活動都被充分涵蓋。

**最後，為每個領域設定目的與目標。**每一位承擔某項關鍵活動主要責任的人，都必須被問：「這家企業能對你期待什麼？我們該為什麼要求你當責？你想達成什麼，在什麼時間之前？」

在一個新而成長中的事業裡，沒有必要給人頭銜、沒有必要對外宣布，甚至沒有必要加薪。這一切可以等一年左右，直到清楚地看見這套新安排行得通、以及它如何行得通。

在此期間，團隊所有成員都有很多要學：自己的工作、如何一起工作，以及自己必須做什麼才能讓執行長與同僚做好他們的工作。

兩、三年後，當成長中的事業需要一支最高管理層時，它已經有了一支。

遠在「一個人管理不再管用、開始變成誤管」的時刻到來之前，那一個人也必須開始學習如何與同僚共事、學習信任人、同時也學習如何要求他們當責。

創辦人必須學會成為「一支團隊的領導者」，而不是一位帶著「幫手」的「明星」。

四、創辦人問自己：「我能貢獻在哪裡？」#

隨著新事業發展與成長，原始創業者的角色與關係無可避免地改變。如果創辦人拒絕接受這一點，他們會阻礙事業，甚至可能摧毀它。

每位創辦人兼創業者都會點頭說「阿們」。每個人都有一堆關於「其他創業者未能隨事業改變而改變、因而毀了事業也毀了自己」的恐怖故事。

但即使在那些能接受「自己需要做些什麼」的創辦人之中，也很少有人知道該如何著手改變自己的角色與關係。

他們往往從「我喜歡做什麼？」開始問，或者頂多問「我適合放在哪裡？」

正確的提問順序#

而在一個成長中的新事業裡，每當事業（或公共服務機構）顯著成長、或改變方向與性格（也就是改變其產品、服務、市場或所需人才的種類）時，創辦人都必須問這個問題。

第二個問題是：「我擅長什麼？在這個事業的所有需要中，哪些是我能供應、而且能出色地供應的？」

只有在想透這兩個問題之後，創辦人才該問：「我真正想做什麼、也真心相信該做什麼？我願意花上數年、甚至餘生去做什麼？這是事業真正需要的東西嗎？它是一項重大的、根本的、不可或缺的貢獻嗎？」

最好在創業之前就想清楚#

五、最後一項要求：外部的獨立建議#

成長中的新事業也許不需要一個正式的董事會；而且典型的董事會往往也提供不了創辦人所需要的建議與諮詢。

但創辦人確實需要「能與之討論基本決策、且他願意傾聽」的人。這樣的人很少能在企業內部找到。

必須有人去挑戰創辦人對「事業的需要」與「自己個人長處」的評估。必須有一個「不是問題一部分」的人來提問、來檢視決策，而最重要的是——不斷推動「新事業長期存續的需要」被滿足：建立市場焦點、提供財務前瞻、創造一支能運作的最高管理團隊。

這是新事業創業式管理的最後一項要求。

一個把這樣的創業式管理建進自己政策與實務的新事業，將成為一家興旺的大企業。

本章總結#

在許多新事業、尤其是高科技新事業裡，本章討論的技術——市場焦點、財務規劃、及早需要最高管理團隊、以及創辦創業者的未來角色——遭到嗤之以鼻甚至鄙視。

他們的論據是：這些構成了「管理」，而「我們是創業者」。

但這不是不拘小節，這是不負責任。它把「舉止」與「實質」搞混了。

恰恰因為新事業必須維持並強化創業精神，它才需要前瞻與紀律。它必須讓自己為「自身的成功將對自己提出的要求」做好準備。

而最重要的是，它需要「責任」——而這，歸根結柢，正是創業式管理提供給新事業的東西。