「大企業不創新」，傳統智慧這麼說。這聽起來夠合理。
誠然，二十世紀主要的新創新，並非出自當時既有的大企業：
- 鐵路沒有孕育出汽車或卡車，它們甚至沒試過。
- 而儘管汽車公司確實試過（福特與通用汽車都曾在航空與航太上開先鋒），今天所有大型飛機與航空公司都是從獨立的新事業演化出來的。
- 同樣地，今天製藥業的巨人主要是那些五十年前還很小、甚至還不存在的公司——當第一批現代藥物被開發出來時。
- 電機業的每一位巨人——美國的奇異、西屋、RCA；歐陸的西門子、飛利浦；日本的東芝——都在 1950 年代衝進電腦業。沒有一家成功。
兩點反駁#
第一，例外多得很。
有大量大公司作為創業者與創新者表現優異：
- 美國：衛生與健康照護領域的嬌生、工業與消費市場高度工程化產品領域的 3M、消費品領域的寶僑。
- 花旗銀行——世界最大銀行之一，歷史遠超過一世紀——一直是銀行與金融諸多領域的重要創新者。
- 德國：赫斯特（Hoechst），世界最大化學公司之一、如今已超過 145 年歷史，成為製藥業成功的創新者。
第二，「大」並不是創業與創新的障礙。
在關於創業精神的討論中，我們常聽到大組織的「官僚」與「保守」。兩者當然存在，而且是創業與創新的嚴重阻礙——但它們對其他所有績效同樣是嚴重阻礙。
然而紀錄明確顯示：在既有的機構（不論企業還是公部門）中，「小的」才是最不具創業精神、最不創新的。
而大公司、或至少中等規模的公司，要跨越這道障礙，比小公司更容易。
經營任何東西——一座工廠、一項技術、一條產品線、一套配銷系統——都需要持續的努力與不懈的注意。任何營運中唯一能被保證的東西，就是「每日的危機」。
每日的危機無法被延後，它必須立刻被處理。而既有的營運要求高度優先，也配得上這個優先。
創業不是「自然的」，它是工作#
依這個假設，如果創業與創新沒有在一個組織中湧現，那必定是有什麼在壓抑它們。於是「只有少數既有的成功企業具創業精神與創新力」，就被看成「既有企業澆熄創業精神」的確鑿證據。
因此，從證據得出的正確結論，恰恰與一般所得出的相反：
相當數量的既有企業——其中不乏中等規模、大型與超大型公司——作為創業者與創新者成功了，這顯示「創業與創新是任何企業都能達成的」。
但它們必須被有意識地追求。它們可以被學會，但這需要努力。
創業型企業把創業精神當成一項「義務」：它們對此有紀律，它們為此工作，它們實踐它。
結構：三條規則#
人在結構之中工作。
它必須設計出以創業精神為中心的關係；它必須確保自己的獎酬與誘因、薪酬、人事決策與政策，全都獎賞正確的創業行為、而不懲罰它。
一、新的必須與舊的分開組織#
一個原因是：既有事業永遠需要負責者的時間與努力，也配得上他們給予的優先。
**相對於龐大、持續運轉的事業之現實，新東西看起來總是那麼渺小、那麼沒前途。**既有事業畢竟必須餵養那個掙扎中的創新，但今天事業裡的「危機」也必須被照顧。
因此，負責既有事業的人永遠會被誘惑去延後對任何新的、創業的、創新的東西採取行動——直到為時已晚。
不論我們試過什麼——過去三、四十年我們已經試過每一種可以想像的機制——既有單位被發現主要只有能力去「延伸、修改、調整已經存在的東西」。新的東西屬於別的地方。
二、新事業必須在組織中有一個「專屬位置」，而且要相當高#
即使新專案就其當前規模、營收與市場而言，還排不上既有產品的地位，最高管理層中仍必須有人被具體指派「以創業者與創新者的身分為明天工作」。
這不必是全職工作（在較小的企業裡往往不可能是全職）；但它必須是一份被清楚界定的工作，並由一位有權威與聲望的人完全當責。
新專案是嬰兒，而且在可預見的未來仍會是嬰兒——而嬰兒屬於育嬰室。
那些「成人」（也就是負責既有事業或產品的主管）既沒有時間、也沒有理解力給這個嬰兒專案。他們無法承擔被打擾的代價。
案例：一家工具機廠如何丟掉機器人領導地位
無視這條規則，讓一家大型工具機製造商失去了在機器人領域的領導地位。
**這家公司擁有自動化大量生產工具機的基礎專利，工程優異、聲譽卓著、製造一流。**工廠自動化早期（1975 年前後）人人都預期它會成為領導者。十年後它徹底退出了這場競賽。
公司把負責開發自動化生產工具機的單位，放在組織中往下三、四層，並讓它向「負責設計、製造與銷售公司傳統工具機產品線的人」匯報。
這些人是支持的——事實上機器人的研究工作本來就主要是他們的點子。
但他們實在太忙了：忙著對抗日本人這類大批新競爭者、保衛傳統產品線，忙著重新設計它們以符合新規格，忙著展示、行銷、融資與服務它們。
每當負責那個「嬰兒」的人去找上司做決定時，他們得到的回答是：「我現在沒空，下週再來。」
畢竟機器人只是一個承諾；而既有的工具機產品線每年帶來數百萬美元。
這種做法最知名的實踐者是三家美國公司：寶僑（一家非常大且積極進取的創業型公司）、嬌生（衛生與健康照護供應商）、3M（工業與消費品的主要製造商）。
三家的做法細節不同，但本質上都是同一套政策：
- 從一開始就把新事業設立為一門獨立的事業，並指派一位專案經理負責。
- 這位專案經理一直負責到「專案被放棄」或「達成目標、成為一門成熟的事業」為止。
- 在那之前，專案經理可以隨需要調動所有技能——研究、製造、財務、行銷——並把它們投入專案團隊。
三、新事業必須被隔開「它還扛不動的負擔」#
要求一個剛起步的開發專案，扛起既有事業加諸其各單位的全部負擔，就像要求一個六歲小孩背著六十磅的背包去長途健行——兩者都走不了多遠。
然而既有事業在會計、人事政策、各類回報上都有要求，而它不能輕易豁免這些要求。
創新的努力、以及承載它的單位，在許多領域需要「不同的政策、規則與衡量」。
案例：一家化學公司的新材料為什麼一直做不出來
每個人都知道，這家公司某個核心事業部必須生產出新材料才能繼續留在市場上。這些材料的計畫都在，科學工作也做完了，卻什麼也沒發生——年復一年都有新的藉口。
最後，事業部總經理在一次檢討會上開口了：
「我和我的管理團隊主要是按投資報酬率支薪的。我們一旦把錢花在開發新材料上，我們的報酬率至少四年內會腰斬。
就算四年後我還在（而我懷疑公司會忍我那麼久，如果利潤那麼低的話），這段期間我等於是在從我所有同事嘴裡搶麵包。期待我們這麼做，合理嗎？」
公式被改了：新專案的開發費用被從投資報酬率的數字中拿出來。
十八個月內，新材料上市了。兩年後，它們讓這個事業部取得該領域的領導地位，並一直保持至今。四年後，這個事業部的利潤翻了一倍。
三件不該做的事#
一、不要把管理性單位與創業性單位混在一起#
而且，一家企業若不改變自己的基本政策與實務就想變得有創業精神，同樣是不智的——事實上幾乎保證失敗。「順便當個創業者」很少行得通。
為什麼大公司與創業者的合資很少成功
許多美國大公司試過與創業者合資。其中很少成功。
創業者發現自己被政策、被基本規則、被一種他們覺得官僚、呆板、反動的「氣候」卡住。
但同時，他們的夥伴（來自大公司的人）搞不懂這些創業者到底想做什麼，並認為他們散漫、狂野、不切實際。
它們唯有在使用「自己理解、也理解自己」的人，「自己信任、而且知道如何在既有事業中把事情做成」的人——換句話說，能作為夥伴一起工作的人——時才成功過。
但這預設了整家公司都浸潤在創業精神之中，預設公司「想要」創新並向它伸手，把它同時視為一項必要與一個機會。它預設整個組織已經被造就成「對新事物貪婪」。
二、創新最好不要是「多角化」#
不論多角化有什麼好處，它與創業精神和創新並不相容。
新東西本身已經夠困難了，不該在自己不理解的領域裡嘗試它。
多角化本身也很少奏效，除非它同樣建立在「與既有事業的共通性」之上（不論市場的共通性還是技術的共通性）。即使如此，多角化仍有它的問題。
而如果把多角化的困難與要求，再加上創業的困難與要求，結果是可預期的災難。所以：只在自己理解的地方創新。
三、不要靠「買進來」規避讓自己企業變得有創業精神#
除非收購方願意且能夠在相當短的時間內為被收購者提供管理層，否則收購很少奏效。
隨被收購公司一起來的管理者，很少會待很久：如果他們是業主，他們現在已經有錢了；如果他們是專業經理人，那麼除非在新的收購方公司裡獲得大得多的機會，否則他們也不太可能留下。
因此在一兩年之內，收購方就必須為自己買下的事業提供管理層。
當一家「不具創業精神的公司」收購一家「創業型公司」時尤其如此：新被收購事業裡的管理人員很快就發現自己無法與新母公司的人共事，反之亦然。
本章總結#
它必須採取那些能在整個組織中創造出「創新的渴望」與「創業與創新的習慣」的政策。
要成為成功的創業者，既有企業（不論大小）都必須被當成一門「創業型企業」來管理。