管理者需要工具來產生自己所需要的資訊。有些工具已存在很久，卻極少（如果曾經有過的話）被聚焦於「管理一個組織」這項任務；有些正在被改造——它們原本的形式已經不管用了。
這件事現在正發生在我們稱為「企業」的概念、以及我們稱為「資訊」的工具身上。
新工具使我們能夠——事實上可能是「迫使」我們——以不同的方式看待自己的組織。
而對某些「未來將很重要」的工具，我們至今只有最簡略的規格——工具本身還有待設計。
一、企業所需要的「基礎資訊」#
從成本會計走向「成果控制」#
**事實上，許多企業已經從傳統成本會計轉向「作業基礎成本制」（activity-based costing）。**它最早為製造業發展，如今正迅速擴散到服務業，甚至擴散到非企業組織（例如大學）。
作業基礎成本制既代表一種不同的「企業流程概念」，也代表不同的「衡量方式」。
為什麼傳統成本會計不再適用
仍在使用的主要成本會計技術，是為大量生產活動而設計的。這些傳統成本制強調「為存貨評價而計算產品成本」。
而存貨成本排除了許多創造價值之活動的成本：技術、行銷、配銷與服務。
成本會計在七十多年前發展出來時，製造業的人工成本超過總製造成本的 50%，而製造業就業超過美國產業就業的 50%。
這兩項假設如今都已不成立。然而傳統成本會計技術仍被廣泛使用。
傳統成本制 作業基礎成本制 方向 由下而上堆疊：人工、物料、間接費用 由上而下的總成本 焦點 主要集中在與製造相關的直接與支援成本（所謂「可入庫成本」） 從成本標的（產品、服務、顧客或通路）出發 追問 「這道工序花了多少？」 「與這個成本標的相關的完整價值鏈活動中，用到了哪些活動與相關成本？」
它的基本前提是：企業是一個整合的流程，從供應品、物料與零件抵達工廠卸貨碼頭時開始，並在成品送達最終使用者之後仍持續下去。
服務仍然是產品的成本，安裝也是——即使費用由顧客支付。
服務業：只有一種成本，就是整個系統的成本#
多數製造公司的成本會計並不充分。但服務業——銀行、零售店、醫院、學校、報社、廣播與電視台——幾乎完全沒有準確的單位成本資訊。
作業基礎成本制顯示了傳統成本會計為何對服務業不管用：不是因為技術錯了，而是因為傳統成本會計做了錯的假設。
服務公司不該像製造公司在傳統成本會計下所做的那樣，從「個別作業的成本」出發。它們必須從一個假設出發：只有一種成本，就是「整個系統」的成本；而在任一給定期間內，它壓倒性地是一項「固定成本」。
藉由假定所有成本都是固定的，服務公司就能把重心轉向「顧客」——換句話說，轉向「成果控制」。
兩個例證：折扣零售商與銀行
折扣零售商（例如沃爾瑪與好市多）必須假定：貨架空間一旦裝設完成，其成本就是固定的；而管理的內容，就是在給定時間跨度內把該空間的產出極大化。
正是這種對「成果控制」的聚焦，讓這些折扣商在低價低毛利之下仍能提高獲利能力。
銀行數十年來一直試圖把傳統成本會計技術應用到自己的業務上——也就是計算個別作業與服務的成本——結果幾近於零。
如今它們開始問：「哪一項活動位於成本與成果的中心？」
答案只有一個：顧客。
在銀行業任何主要領域，「每位顧客的成本」都是固定成本。因此，是「每位顧客的產出」——顧客使用服務的量、以及這些服務的組合——決定了成本與獲利能力。
正如「固定成本與變動成本」的區分在服務業裡意義不大，傳統成本會計的另一項基本假設——「在知識工作中資本可以取代人工」——同樣不成立。
事實上，尤其在知識工作中，額外的資本投資很可能需要「更多」而非更少的人工。
**一家醫院買了一台新的診斷儀器，不會因此裁掉任何人——但它必須增加四、五個人來操作這台新設備。**其他知識型組織也必須學到同樣的教訓。
在某些領域（例如生產力難以衡量的研究實驗室），我們可能永遠必須倚賴評估與判斷，而非成本計算。
但對多數知識型與服務型工作，我們應該能在幾年內發展出可靠的工具，去衡量與管理成本，並把這些成本與成果連結起來。
從法律虛構走向經濟現實：整條經濟鏈的成本#
要在日益競爭的全球市場中成功競爭，一家公司必須知道「整條經濟鏈」的成本，並必須與鏈上其他成員合作，共同管理成本、把產出極大化。
因此，企業正開始從「只計算自己組織內部發生的成本」，轉向「計算整個經濟流程的成本」——在這個流程中，即使最大的公司也只是其中一環。
三十年前，可口可樂公司在全世界都是一個授權者，由獨立的裝瓶商生產產品。如今公司自己擁有美國多數的裝瓶作業。但喝可樂的人——即使那極少數知道這件事的人——一點也不在乎。
商業史上一再出現這樣的事：一家沒沒無聞的公司彷彿憑空冒出來，短短數年就超越了既有的領導者，而且看起來連氣都沒喘。
通常給出的解釋是「更好的策略、更好的技術、更好的行銷或精實生產」。但在許多案例裡，這位新來者同時享有巨大的成本優勢，而原因往往相同：這家新公司知道並管理「整條經濟鏈」的成本，而不只是自己的成本。
透過那張網絡，豐田把「製造、配銷與服務汽車」的總成本當成「一條成本流」來管理，把工作放在成本最低、產出最高的地方。
事實上，管理者不只需要組織與管理成本鏈，還需要把其他一切（尤其是企業策略與產品規劃）當成「一個經濟整體」來組織與管理，不論個別公司的法律邊界在哪裡。
從「成本導向定價」到「價格導向成本」#
- 傳統上，西方公司從成本出發，加上想要的利潤率，得出價格——這是「成本導向定價」。
- 馬莎百貨很久以前就轉向「價格導向成本」：由顧客願意支付的價格決定可容許的成本，而且從設計階段就開始。
直到晚近，實行價格導向成本的公司仍屬例外。如今它正變得愈來愈普遍。
同樣的想法適用於外包、聯盟與合資——事實上適用於任何「奠基於夥伴關係而非控制」的結構。而這類實體，而非「母公司加全資子公司」的傳統模式，正日益成為成長的模型，尤其在全球經濟中。
- 它要求經濟鏈上所有公司採用一致、或至少相容的會計系統；然而每一家都用自己的方式做會計。
- 它要求跨公司分享資訊；然而即使在同一家公司內部，人們都傾向於抗拒資訊分享。
但不論障礙如何，經濟鏈成本計算終將被實行。否則，即使效率最高的公司也將承受日益擴大的成本劣勢。
二、創造財富所需要的資訊#
企業通常不是為了被清算而經營的；它們必須作為「持續經營的事業」被管理，也就是為創造財富而被管理。
**要做到這一點，需要另外三套診斷工具：生產力資訊、能力資訊、資源配置資訊。**加上基礎資訊，它們構成管理者管理企業的工具箱。
生產力資訊：EVA 與標竿比較#
第二套工具衡量關鍵資源的生產力。其中最老的（二戰時期的）衡量體力勞動的生產力；如今我們正緩慢地發展對知識型與服務型工作生產力的衡量。
這解釋了經濟附加價值（EVA）日益流行的原因，即使它相當複雜。
這一點沒有爭議：在企業回報的利潤大於其資本成本之前，它是在虧損經營。
別管它是不是照著損益表上有真實利潤在繳稅。這家企業回饋給經濟的，仍然少於它所消耗的資源。除非申報利潤超過資本成本，否則它並未涵蓋自己的全部成本。
在那之前，它不是在創造財富，而是在摧毀財富。
它本身不會告訴我們「為什麼某項產品或服務沒有增添價值」，也不會告訴我們該怎麼辦。但它讓我們看見必須去找出什麼、以及必須採取行動。
EVA 也應該被用來「找出什麼行得通」：它確實顯示出哪些產品、服務、作業或活動具有高經濟生產力、增添高價值。接著我們就該問自己：「從這些成功中，我們能學到什麼？」
另一項廣泛使用的生產力資訊工具是標竿比較——把自己的績效與產業中最佳的績效比較，或者更好的是與世界任何地方的最佳績效比較。
EVA 與標竿比較合起來，提供了衡量與管理「總要素生產力」的診斷工具。
能力資訊：追蹤「意外」#
它奠基於「把市場或顧客價值，與生產者或供應者的特殊能力熔接在一起」的核心能力。
那麼一個人如何得知自己的核心能力正在增強還是減弱？或者它是否仍是「對的」核心能力、需要什麼改變？
- 成功顯示了市場看重什麼、願意為什麼付錢，它們指出企業在哪裡享有領導優勢。
- 不成功則應被視為「市場正在改變」或「公司能力正在減弱」的第一個徵兆。
這項分析讓機會能被及早辨認出來。
案例：一家美國工具製造商如何發現自己真正的核心能力
一家美國工具製造商透過仔細追蹤意外的成功發現：日本的小型機械加工廠正在購買它的高科技、高價位工具——即使它設計這些工具時心裡想的並不是它們，也從未向它們推銷過。
這讓公司辨認出一項新的核心能力：它的產品儘管技術複雜，卻容易維護與修理。
當這項洞見被應用到產品設計上，公司在美國與西歐的小型工廠與機械加工廠市場取得了領導地位——那是它先前幾乎沒有生意的巨大市場。
但每一個組織（不只是企業）都需要一項核心能力：創新。而每一個組織都需要一種方法來記錄與評估自己的創新績效。
如何評估創新績效：從整個領域開始，而不是從自己開始
在已經在做這件事的組織中（包括幾家頂尖藥廠），起點不是公司自己的績效，而是對「某段期間內整個領域的創新」的仔細記錄：
- 其中哪些是真正成功的？
- 其中有多少是我們的？
- 我們的績效與我們的目標相稱嗎？與市場的方向相稱嗎？與我們的市場地位相稱嗎？與我們的研究支出相稱嗎？
- 我們成功的創新，是否落在成長與機會最大的領域？
- 我們錯過了多少真正重要的創新機會？為什麼？是因為我們沒看見？還是因為我們看見了卻打發掉？還是因為我們搞砸了？
- 而我們把一項創新轉化為商品的能力有多好？
必須承認，這其中相當多屬於「評估」而非「衡量」。它提出問題多過回答問題——但它提出的是「對的問題」。
資源配置資訊：資本與人#
為創造財富而管理當前事業所需診斷資訊的最後一個領域，是稀缺資源（資本與能做出成果的人）的配置。
這兩者把管理層關於自己事業的所有資訊轉化為行動，並決定企業會做得好還是差。
資本撥款流程在今日組織中已相當發達，卻並非沒有缺陷。
- 「如果這項擬議投資未能產出所承諾的成果，會發生什麼？它會嚴重傷害公司，還是只是被跳蚤咬一口？」
- 「如果這項投資成功——尤其如果它比我們預期的更成功——它會把我們承諾到什麼地步？」
此外，資本撥款申請需要具體的期限：我們應該在什麼時候期待什麼成果？
接著，成果——成功、接近成功、接近失敗與失敗——都必須被回報與分析。
沒有比「對照當初讓它獲得授權的承諾與期望，來衡量資本支出的成果」更能改善一個組織績效的方法。
如果對政府方案的這類回饋曾是標準實務，美國今天會好上多少？
- 在把高階軍官放進關鍵指揮位置之前，先想透自己對他們的期待。
- 接著對照這些期待評估他們的績效。
- 並且持續對照「自己所做任命的成功與失敗」，來評估自己「遴選高階指揮官」的流程本身。
在創造財富的努力中，管理者配置人力資源必須像配置資本一樣有目的、一樣深思熟慮；而這些決策的結果，也應該被同樣仔細地記錄與研究。
成果在外部：策略所需要的資訊#
上述三類資訊只告訴我們「當前的事業」，它們告知並指導戰術。
要談策略，我們需要關於「環境」的有組織資訊：關於市場、顧客與非顧客；關於自己產業與其他產業的技術；關於全球金融；關於變動中的世界經濟。
因為成果就在那裡。
在組織內部只有成本中心。唯一的利潤中心，是一位支票沒有跳票的顧客。
一家零售商也許非常了解在自己店裡購物的人。但不論多成功，沒有任何零售商的顧客超過市場的一小部分；絕大多數是非顧客。而基本的變化，永遠是從非顧客那裡開始並變得重要的。
例證：改變產業的技術有一半來自產業之外
過去五十年來改造了某個產業的重要新技術中，至少有一半來自該產業之外：
- 革新了美國金融的商業本票，並非源自銀行。
- 分子生物學與基因工程，並非由製藥業所發展。
而儘管絕大多數企業將繼續只在地方或區域營運，它們全都至少潛在地面對著來自「自己從未聽說過的地方」的全球競爭。
但即使在資訊唾手可得的地方，許多企業仍對它視而不見：
- 1960 年代，許多美國公司進入歐洲時，甚至沒有問過勞動法規。
- 歐洲公司在進軍美國時，同樣盲目而消息不靈。
- 1990 年代日本在加州房地產投資慘敗的一個主因，是未能弄清楚關於土地分區與稅制的基本事實。
這預設了三件事：
- 管理者知道自己需要什麼資訊。
- 他們定期取得那些資訊。
- 他們有系統地把這些資訊整合進自己的決策。
這方面已有開端：組織「商業情報」的嘗試，也就是關於全球實際與潛在競爭者的資訊。
聯合利華、可口可樂、雀巢、一些日本商社、幾家大型營建公司等跨國企業，一直在努力建立蒐集與組織外部資訊的系統。
但整體而言，多數企業還沒開始做這件事。它正迅速成為所有企業的主要資訊挑戰。
三、管理者為自己的工作所需要的資訊#
資訊愈來愈創造出他們與同事、與組織、與自己「網絡」之間的連結。換句話說，正是資訊讓知識工作者能夠做自己的工作。
然而至今很少有管理者真的下功夫決定自己需要什麼，更少人下功夫決定如何組織它。他們傾向於倚賴資料的生產者——資訊科技人員與會計師——來為自己提供這些資訊。
但資料的生產者不可能知道使用者需要哪些資料，才能讓那些資料成為資訊。
只有個別的知識工作者能把資料轉化為資訊；也只有個別的知識工作者，能決定如何組織自己的資訊，好讓它成為自己有效行動的鑰匙。
兩個必須先問的問題#
- 「我欠那些與我共事、以及我所依賴的人什麼資訊？以什麼形式？在什麼時間框架內？」
- 「我自己需要什麼資訊？從誰那裡？以什麼形式？在什麼時間框架內？」
這兩個問題緊密相連，但不同。
「我欠什麼」排在第一，因為它建立起溝通；而除非溝通被建立，資訊就不會回流到管理者身上。
為什麼巴納德的洞見七十年來沒有實際影響
自巴納德（Chester I. Barnard, 1886–1961）於 1938 年、七十年前出版開創性的《主管的職能》以來，我們就知道這件事。
然而儘管巴納德的書普遍受到讚譽，它的實際影響卻很小。
因為對巴納德而言，溝通是模糊而籠統的：它是人的關係，是個人性的。
然而讓職場中的溝通有效的，是它們「聚焦於個人之外的某樣東西」：它們必須聚焦於一項共同的任務、一項共同的挑戰；它們必須聚焦於「工作」。
而藉由問「我欠誰資訊，好讓他們能做自己的工作？」，溝通就被聚焦於共同的任務與共同的工作——它們因此變得有效。
只有在那之後，才能問：「我需要什麼資訊？從誰那裡？以什麼形式？在什麼時間框架內？」
有些來自會計——雖然許多情況下，會計資料必須被重新思考、重新表述、重新排列，才能適用於管理者自己的工作。
但管理者為自己的工作所需要的資訊，有相當大一部分來自「外部」，必須與內部資訊系統相當分開、相當獨立地被組織起來。
因此，取得管理者自身工作所需資訊的第一步，是走向每一位與自己共事的人、每一位自己所依賴的人、每一位需要知道自己在做什麼的人，然後去問他們。
但在問之前，你必須準備好回答——因為對方將會（也應該）反過來問：「那你需要我提供什麼資訊？」
因此管理者必須先把兩個問題都想透，然後從「先去問對方『我欠你什麼』」開始。
但每一位問過的人很快就會發現：要回答它們需要大量思考、大量實驗與大量苦工。
而且答案不是永久的。事實上，這些問題大約每十八個月就必須重新問一次；每當發生真正的變化時，也必須重新問——例如企業的事業理論改變、個人自己的職務與任務改變、或其他人的職務與任務改變。
組織資訊的四種方法#
然而某些資訊該以什麼形式才有意義，尤其以什麼組織形式對「自己的工作」才有意義，一點也不明顯。而同一份資訊，可能必須為不同目的以不同方式組織。
案例：奇異如何把同一份資料組織成四種樣貌
1981 年威爾許（Jack Welch）接任執行長後，奇異創造的財富超過世界上任何其他公司。
成功的主因之一，是奇異把「關於每一個事業單位績效的同一份資訊」，為不同目的組織成不同的樣貌：
- 傳統的財務與行銷回報——多數公司每年左右用來評估事業的方式。
- 為長期策略而組織的同一份資料：顯示意外的成功與意外的失敗，也顯示「實際事件與原先預期有重大差異」之處。
- 聚焦於事業創新績效的第三種組織方式——這成為決定事業單位總經理與資深管理人員薪酬與紅利的主要因素。
- 顯示事業單位與其管理層如何對待與培育人的第四種組織方式——這接著成為決定管理者（尤其是事業單位總經理）升遷的關鍵因素。
一、關鍵事件（key event）
關鍵事件可能是技術性的（某項研究專案的成功），可能與人及其發展有關，可能是為某些關鍵顧客建立一項新產品或新服務，也可能是取得新顧客。
什麼算關鍵事件，很大程度上是管理者的個人判斷。但這個判斷需要與自己所依賴的人討論——這大概是組織中任何人必須向共事者、尤其是向自己上司說清楚的最重要的一件事。
二、常態波動 vs. 例外事件
這個概念來自現代機率理論，也是全面品質管理所奠基的概念：「常態機率分布範圍內的正常波動」與「例外事件」之間的差別。
只要波動仍在某類事件的常態機率分布之內（例如製造流程中的品質），就不採取行動。這類波動是「資料」而不是「資訊」。
但落在可接受機率分布之外的「例外」，就是資訊——它要求行動。
三、閾值現象（threshold phenomenon）
這個方法論出自知覺心理學底下的閾值理論。德國物理學家費希納（Gustav Fechner, 1801–1887）最早體認到：我們感覺不到一個感覺（例如針刺），直到它達到某個強度、也就是通過知覺閾值。
許多現象遵循同樣的法則：它們其實不是「現象」，在達到某個強度、通過知覺閾值之前，它們只是資料。
- 當我們說經濟「衰退」時，我們說的是一個閾值現象：銷售與利潤的下滑，在通過某個閾值（例如持續超過某段時間）時才成為衰退。
- 同樣地，一種疾病在某群體中的盛行率通過並超過某個閾值時，才成為「流行病」。
這個概念在組織關於人事事件的資訊時尤其有用：事故、流動率、申訴等等，在通過某個閾值時才變得重要。
公司的創新績效也是如此——只是在那裡，知覺閾值是「創新績效下滑到什麼程度才變得相關、才需要行動」的那個點。
閾值概念整體而言是最有用的概念之一，用來判斷「一連串事件何時成為一個『趨勢』、需要注意並可能需要行動」，以及「哪些事件即使看起來驚人、本身卻沒有特別意義」。
四、有系統地讓自己被告知「不尋常之事」
一個例子是「管理者的信」：與某位管理者共事的人每月寫一封信給他，回報自己工作與行動範圍內任何不尋常、意料之外的事。
這些「不尋常」的事多數可以放心地忽略。
但一再地，會有一件「例外」事件出現，落在常態機率分布之外；一再地，會出現一串事件——在每位回報者各自的領域中都微不足道，但加總起來就意義重大；一再地，這些管理信件會帶出一個值得注意的模式。
一再地，它們傳遞了資訊。
檢驗標準：沒有意外#
而一套資訊系統的終極檢驗是：沒有意外。
在事件變得重大之前，管理者已經對它們做出調整、分析過它們、理解了它們，並採取了適當的行動。
案例：極少數不被亞洲金融風暴驚到的金融機構
1990 年代末，只有三、四家（確實極少）美國金融機構沒有被亞洲大陸的經濟崩潰嚇到。
它們早已想透：對亞洲經濟體與亞洲貨幣而言，「資訊」意味著什麼。
它們逐步剔除了所有從自己在這些國家的子公司與聯屬機構所取得的資訊——它們已開始體認到，那些只是「資料」。
相反地，它們從 1990 年代初就開始把自己關於所有新興市場的財務資訊，組織成「國家風險比率」，從個體到總體的財務與經濟資訊，例如外債對 GDP 比率、以及還債負擔率。
例如**荷蘭國際集團（ING）**擁有一套極為精密的新興市場風險分析系統，並提供給該行的客戶公司使用。此外，國際貨幣基金在 1996 年 9 月發布報告，警告東南亞金融市場的潛在問題。
早在這些經濟比率惡化到讓亞洲大陸恐慌無可避免之前，這些管理者就已意識到它要來了。
他們意識到自己必須決定：是為了短期成長而撤出這些國家，還是為了極長期且極高風險的策略而留下。
換句話說，他們已經弄清楚「關於新興國家什麼經濟資料是有意義的」，並把它組織起來、分析它、詮釋它。他們把資料變成了資訊——並在行動變得必要之前很久，就決定了要採取什麼行動。
相對地，絕大多數在亞洲大陸做生意與／或投資的美國、歐洲與亞洲公司，都倚賴自己派駐當地的人所回報的東西。
結果那根本不是資訊——事實上，那是錯誤資訊。
唯有那些花了數年時間追問「關於我們在泰國或印尼做生意，什麼資訊才有意義？」的管理者，才做好了準備。
接著管理者必須聚焦於由此產生的資訊並採取行動。因為資訊的目的不是「知識」，而是「能夠採取正確的行動」。
到外面去#
不論報告多好、不論其底下的經濟或財務理論多好，沒有什麼比得上親身、直接的觀察——而且要以一種「真正是外部觀察」的形式進行。
三個例子：代班的執行長、住院的醫師、當志工的主管
美國最大的醫院用品公司，是由一位執行長打造的——他自己每年花四週（一年兩次、每次兩週）代替某位休假業務員的位置，並要求公司所有資深管理者也這麼做。
當那位正職業務員回來時，顧客（例如那位為天主教醫院採購用品的修女）總是或多或少會說：
「哪個笨蛋來代你的班啊？他老是問我『為什麼跟別家買而不跟你們買』，他對拿到你們產品的訂單一點也不特別感興趣。」
而這恰恰正是這項練習的重點。
而有一個很老的觀察：很少有什麼事能像「當兩週的住院病人」那樣，改善一位醫師的表現。
市場研究、焦點團體之類的方法備受重視，這也是應該的。但它們始終聚焦於「公司的產品」，從不聚焦於「顧客買什麼、對什麼感興趣」。
唯有親自當一次顧客、當一次業務員、當一次病人，一個人才能取得關於外部的真實資訊。
**基於同樣理由，「已經成功的成年人的持續教育」也將日益重要。**因為在那門大學課程裡，四十五歲、成功的知識工作者（企業主管、律師、大學校長、教會牧師等等）被迫與不同背景、不同價值的人一起工作。這不只是更新知識的方式，也是取得管理者所需之外部資訊的方式。
這種資訊不只是正確行動的基礎，也同樣是「知識工作者生產力」與「管理自己」這兩項挑戰的基礎。
兩者都高度倚賴：知識工作者知道自己工作需要什麼資訊、自己欠他人什麼資訊，並有系統地發展出那些能把宇宙中混沌的資料，轉化為「為自己工作與職務而組織、聚焦之資訊」的方法。
本章總結#
- 企業內部所發生的事——這裡使用標準的會計資訊，加上作業基礎成本制、EVA 與標竿比較這些較新且快速演進的技術。
- 跨組織的連結——聯盟與夥伴關係所要求的連結；這裡需要的工具是經濟鏈會計。
- 外部資訊——重大變化通常源自這裡；商業情報系統是協助蒐集與組織這類資訊的必要工具。
而管理者必須高度倚賴：自己工作所需要的資訊、自己欠他人的資訊，以及自己用來把宇宙中混沌的資料轉化為「為行動而組織、聚焦之資訊」的方法。