僅次於複式簿記與影印機，預算是最常被使用的管理工具。

幾乎每一家企業（不論大小）都有某種形式的預算，每一家醫院、每一所大學也是。最重要的是，世界上沒有任何政府機關在沒有年度預算的情況下運作。

事實上，預算是唯一一項源自政府實務、而非企業實務的管理工具。

不論如何編製，所有預算至今仍服務於這些原始目的：

• 把承諾、計畫與專案、以及所有成本，匯集到一份綜合文件之中；把總支出與預期總收入對照，從而得出整個組織的財務來源與財務需求的預測。
• 確立什麼是「已規劃且經授權」的支出。
• 讓各層級管理者看見：預算期間的實際事件是否依預測的軌跡進行，或者出現收入短缺、成本超支，或者企業、部門、專案、產品的經濟績效有顯著變化。

而幾乎每家企業今天都用預算來預測與控制自己的財務需求與財務狀況：

• 現金流量預算：讓財務主管能預期企業的現金需求，並確保提前取得必要的現金資源。
• 資本預算（通常跨越一年以上）：把預期的資本需求與各種資本來源對照，從而提供在各項資本支出之間配置資本資源的基礎（例如在「擴充產能」與「開發新市場」的提案之間）；同時讓管理層看見取得資本的計畫是否足以支應企業的資本需求，並及時採取行動使兩者平衡。

預算首先是一項「管理」工具#

• 它是有經驗的管理者用來組織所有規劃的工具。
• 它是確保關鍵資源（尤其是「能做出成果的人」這項資源）被分派到優先事項與成果上的最佳工具。
• 它同樣是整合整個勞動力、尤其是整合組織中管理者的工具。
• 它讓管理者知道何時該檢討並修正計畫——不論因為成果與預期不同（不論更好或更壞），還是因為環境、經濟情勢、市場條件或技術已經改變、不再符合預算的假設。

起點是「預期的成果」，不是成本#

「未來十二或二十四個月，我們預期在這門事業中取得什麼成果？未來一年或未來五年，我們預期這個研究部門取得什麼成果？」

只有在預期成果被仔細想透之後，才去問：「那麼這需要什麼樣的努力？」

換句話說，預算永遠應該被當作「想透『所欲成果』與『可用手段』之關係」的工具。

如果它們只被看成一份成本聲明，它們很快就不再是管理者規劃與控制的工具，而可能墮落成一件緊身衣——控制住管理者，並抑制正確的行動。

在這種編預算方式裡，管理者從去年的預算出發，然後全面加 10% 或全面砍 10%。

這也許給了她一份「對稱的」預算，但這也意味著她沒有把預算當成規劃工具，因而不太可能把資源用在需要的地方。

零基預算#

管理者不從去年的支出出發，而是從「自己想在某個領域達成的成果」出發，並問：「這是對的領域嗎？它是優先領域嗎？」

接著再問：「要取得這些成果，真正需要什麼？」

在一個龐大而複雜的企業裡，要每年對所有支出領域都進行這樣的追問很困難。然而對主要支出領域，永遠應該這麼做。

對較不重要的領域，零基預算可以每三年左右做一次，而不必每年做。

以這種輪替的排程，零基預算可以、也應該在每個組織中被用作「對所有產品、市場與活動進行週期性系統檢視」的工具——因此它也是「有系統地捨棄過時、無生產力、不必要之事物」的工具。

生命週期預算#

管理者所編列的許多支出，本質上都繫於遠比一年更長的期間。

三種成本#

會計師長期以來區分三種成本：

• 變動成本：隨營運量波動的成本，例如生產某項產品所需的原物料成本、或製造中所需的直接人工成本。
• 固定成本：企業因法律或過去決策而承諾的成本，例如為擴充產能而借款的利息、維持產能的成本、不動產稅、保險費。維持員工退休金計畫的成本也是固定成本。
• 管理性成本（administered cost）：研究、廣告與推廣、管理者培育、外勤銷售團隊活動等的成本。這些成本既不由營運水準決定，也不由過去的承諾決定，而是代表著「管理決策」。

會計師們爭論這些區分是否仍然有意義（例如「人工」正日益成為固定而非變動成本）。但就編預算的目的而言，這套系統仍然有用：

凡是可能屬於固定成本、以及凡是屬於管理性成本的東西，依定義都有遠超過一年的時間跨度。因此它們絕不該只按年度編列預算。

預算應該從「適當的時間週期」出發，然後問：「這個時間週期內所需的支出中，有多少屬於當前這個預算期間？」

事實上，假定一項新專案（不論是資本投資，還是廣告方案、訓練方案這類活動）「未來會花更少的錢」，是糟糕的預算編製。

只有不成功的方案不需要額外的錢——它可以、也應該被放棄：不需要的廠應該賣掉，訓練不出人的訓練方案應該作廢。

如果產品在市場上做得好、如果工廠以對的成本生產出對的產品、如果訓練方案真的訓練出人來，它未來永遠需要更多的錢——而且它應該得到。

在編列資本支出、固定支出與管理性支出時，管理者永遠應該想透：要讓它成功地跑下去，還需要多少錢。成功會讓組織承諾「持續加大對該方案的有效支持」。

兩本預算：營運預算與機會預算#

單就這個理由，愈來愈多公司把預算分成兩大部分：

• 營運預算：處理所有已經在做的事。
• 機會預算：處理那些「可能去做的新事情」——那些代表真正新東西、或代表「用新方式做舊工作」的產品、市場、活動與方案。

營運預算往往厚達很多很多頁；相對地，機會預算通常非常短。

但學會編預算的管理者，通常花在那份簡短的機會預算上的時間，與花在冗長的營運預算上的時間一樣多。

兩本預算問的問題完全不同#

分析營運預算時，管理者問：

• 「在這個領域裡，為了防止損害，最低需要做什麼？」
• 「為了讓這項活動持續運轉，必須投入多少努力與多少資源？」
• 「取得足夠成果的最低成本是什麼？」

用經濟理論的術語說，他的取徑是「滿意化」（satisficing）：他不試圖極大化，也不試圖最適化。他試圖「滿足」那些防止績效不可接受所需的最低要求。

至於機會預算，第一個問題永遠是：「這是對的機會嗎？」

如果答案是肯定的，問題就變成：「以資源與金錢而言，這個機會在目前階段能吸收的『最適量』是多少？」

• 「多派些人去做，我們能不能加快一項亟需的新產品的開發流程？」
• 「還是那只會製造混亂？」

為人力資源編預算#

多數預算只提供金錢並指明該花在哪裡。它們並不包含「合理確保預期成果真的能取得」所必需的安排——它們沒有為「唯一能產出成果的資源：有能力的人」做出安排。

除非在每一筆預算支出旁邊都列上一個要做這項工作的人的名字，否則這個決定就還沒有被做出。唯一被做出的決定是「花這筆錢」——而那當然是容易的部分。

「那麼這是誰的工作？那是對的人嗎？他或她有能力產出成果嗎？那個人有空做這件事嗎？」

而金錢不能取代思考、績效與能力。是「人」在思考、「人」在表現、「人」擁有能力。他們當然需要錢；但沒有人，錢只會被浪費掉。

預算作為溝通與整合的工具#

編預算永遠試圖呈現企業每一個部分的圖像，但它同時呈現每一個部分如何與整體的目的與需要相關。

因此，編預算要求「負責整體的管理者」與「負責各部分的人」共同討論預算。每個單位的管理者都必須在預算流程中承擔領導責任。

整個企業的預算，本質上是所有部分預算的總和；反過來，每個部分的預算又是從整體的預算導出的。

正確使用時，預算成為管理者重要的溝通與整合裝置：

• 有效的向上溝通：把每個下屬單位的觀點、優先順序、關切與需要，帶到管理者面前。
• 側向溝通：讓其他領域的管理者理解同僚想達成什麼、需要什麼。
• 有效的整合工具：讓管理者能向為他工作的人傳達「整個企業的需要」——必須做的決策、必須設定的優先順序，尤其是由預算所導出的人事任務指派。

因此預算有時會被看成限制管理者的工具、或被當成他們逃避當責的出口，從而抑制動機。

但若被正確使用，它能成為一項「激勵並凝聚」的工具——讓共同利益被理解、被看懂，並且能激勵那些「心愛的專案不得不被否決」的人。

預算作為控制工具#

預算向管理者顯示組織在每個主要領域的表現：**我們「在預算內」嗎？還是「低於預算」？**看一眼數字，每個月、每季、每年都能知道。

但「對照預算的績效」同樣應該被視為「機會的早期預警系統」——也就是對那些「表現優於預期」的績效示警。

事實上，健全的預算實務是：每月或每季單獨列出「與預算預測有顯著偏離」的項目，並備妥對偏離的解釋，好讓管理者判斷這個偏離是否需要行動。

兩項精緻化：關鍵因素預算與里程碑預算#

一、關鍵因素預算（首先由通用汽車在 1920 年代發展出來）

預算中不同項目的重要性顯然差異極大，從最關鍵到最瑣碎。而對最重要的那些，「例外管理」往往並不足夠。

關鍵因素預算針對每一項產品、服務與組織單位問：「哪幾個主要項目合起來佔了預算總額的 75% 到 80%？」

這些項目——它們全部加起來，在一份包含數千、甚至數百萬筆項目的預算中可能只有幾百筆——會被具體而相當詳細地回報。

所有其他項目只有在顯著偏離預設標準時才回報。而一個項目愈不重要（不論就金額還是就對策略與營運的衝擊而言），其「對照預算的績效波動不必上報高層」的容許範圍就愈大。

二、里程碑預算

例如預算可以授權「新產品的銷售推廣與配銷支出」，但以「在指定時間內、在指定預算內成功完成市場測試」為條件。在那個里程碑被達到之前，這筆額外支出雖然已被授權並編列，卻不能被動用。

里程碑預算對資本專案尤其重要，例如一棟大型建築、一項重大研究計畫，或產品開發與產品上市。

甘特圖與網絡圖#

但它不給管理者規劃與控制「個別專案」的工具，尤其是那些橫跨長時間的複雜專案。

甘特的簡單而驚人的想法：從終點倒推#

控制這類專案的工具是甘特圖（以美國科學管理先驅甘特（Henry L. Gantt, 1861–1919）命名，他最早為一戰的任務發展出這項工具），以及它許多晚近的精緻化版本：網絡分析工具，包括要徑圖（1950 年代由杜邦化學公司發展）與 PERT（計畫評核術，1950 年代末由美國海軍發展）。

甘特提議從「最終產品」開始：

「我們承諾在 1917 年 12 月 15 日交付一艘完工、可立即服役的驅逐艦。那麼，為達成這個完工日期，必須做的『最後一步』是什麼？而那一步必須在什麼時候開始，船才會在承諾的交付日期真的準備好？那麼再前一步是什麼、再前一步、再前一步，一路倒推回開頭？」

這項分析的結果通常以一系列平行的長條圖呈現，每一條代表一項主要活動或努力。長條分兩類：

• 一類代表「必須在其他事情做完之後才能進行」的努力，例如把渦輪裝進驅逐艦——這預設船體已經完成。
• 另一類代表「不依賴其他工作完成」的活動，例如訓練船員或設計儀表板。然而每一項這樣的努力，都必須在某個特定時點開始，才能在所欲的時間匯聚成完工的最終產品。

要徑與 PERT#

對極複雜的計畫（例如興建一座巨大的化工廠區、或一套新武器系統），需要複雜度更高的甘特圖：要徑圖或 PERT 圖（兩種方法的差異既小且純屬技術性）。

它們的起點是甘特自己就非常清楚的一件事：在每一項重大專案中，都存在一條「要徑」——也就是耗時最長、且不容易被縮小、加速或縮短的一串階段序列。

• 資源能從較不關鍵的領域轉移到較關鍵的領域嗎？
• 為了補回失去的時間、或加速某項專案，必須增加或犧牲什麼？
• 多花或少花錢，能爭取或損失多少時間？

但只要一項專案橫跨相當長的時間期間、或者需要大量必須在時間或空間上匯聚的不同活動，就永遠應該有一張甘特圖。

沒有一份「從預定終點出發、倒推經過所需階段回到起點」的計畫，即使簡單的專案，也很可能在時間與成本上失控。

用預算判斷績效#

管理者首先必須知道：這個群體或這個人被期待有什麼績效？

接著必須知道：已經達成了什麼績效？

換句話說，起點是「績效規劃」，而不是「績效考核」。

人的組織之績效的起點，如同甘特圖的起點，必須是「預期的結果」。它必須聚焦於目標，並被視為該組織單位、以及該個別管理者與專業人士的一項主要責任。

本章總結#

• 預算讓管理者能為成果配置資源、平衡收支，並及時控制事件以採取矯正行動。
• 甘特圖及其各種精緻化版本（要徑圖、PERT 圖）讓管理者能規劃一項重大專案、理性地把資源配置到專案所需的各階段與各類工作，並控制專案的完工進度——在所需時間與所發生成本兩方面皆然。
• 最後，單位與個人的績效規劃與績效考核，讓管理者能讓人的組織中的「人、知識、視野與動機」產生生產力，把人的能量聚焦於績效，並反過來讓組織的績效回饋成個人的發展。