不只「更多的控制手段」未必帶來「更多的控制」，這兩個詞的意思根本不同：
控制手段（controls） 控制（control） 同義詞 衡量、資訊 方向 屬性 關乎手段 關乎目的 處理對象 事實，也就是過去的事件 期望，也就是未來 性質 分析性的，關心「曾經是」與「現在是」 規範性的，關心「應該是」
由於技術（尤其是邏輯與數學工具的應用，以及極快速處理與分析大量資料的能力）大幅改進，我們正快速取得設計控制手段的巨大能力。
因為在管理者的任務中，控制手段純粹是手段，目的是「控制」。
組織裡負責產出控制手段的人是主計長（controller）。
**然而多數主管（包括多數主計長自己）都會認為：如果這位主計長運用控制手段去在組織中行使「控制」，那是對主計職能的嚴重誤用與濫用。**他們會主張，那實際上會讓整個組織「完全失控」。
為什麼會有這個弔詭：人與社會任務的複雜性#
第一重複雜性：控制手段必須先變成「個人動機」。
在人與社會的情境裡，控制系統不是機械系統，而是一個奠基於「意志」的系統。
我們對意志所知甚少，這還不是重點。重點是：在控制手段所產出的資訊能成為行動的依據之前，需要一次「翻譯」——把一種資訊翻譯成另一種資訊，我們稱之為「知覺」。
第二重複雜性：另一個「測不準原理」。
- 我們可以、也確實在機器裡建進控制裝置：只要轉速超過某個數值就自動降速；或者用儀表顯示轉速，並在指針到達某點時給操作員具體而明確的指令去降速。
- 但一個「利潤正在下滑」的控制讀數，並不以任何程度的機率指示「該漲價」的反應，遑論指示漲多少；一個「銷售正在下滑」的讀數也不指示「該降價」。
可能性相當的反應數量龐大到通常連事先辨識都做不到。而事件本身也絲毫沒有指出這些反應中哪一個「可能」，遑論哪一個「適當」或「正確」。
事件本身可能根本沒有意義。而即使有意義，那意義是什麼也絕不確定。
而「它有意義的機率」，是比事件本身重要得多的資料——而這幾乎永遠無法透過分析事件本身得知。
社會機構中控制手段的三大特徵#
一、控制手段既不可能客觀，也不可能「中立」#
當我們測量一顆石頭的下落速率時，我們完全在事件之外：測量不改變事件，而測量事件也不改變我們這些觀察者。測量物理現象既客觀又中立。
但在組織所處理的那種複雜知覺情境裡，測量這個行為既不客觀也不中立。它是主觀的，而且必然帶有偏誤——它同時改變事件與觀察者。
社會情境中的事件，會因為「被單獨挑出來加以測量」這個事實而取得價值。不論我們多「科學」，某組事件被挑出來「加以控制」這個事實，就發出了「它被認為重要」的訊號。
例證：預算制度剛引進時發生的事
任何看過預算制度被引進的人都見過這件事。
有很長一段時間——在某些組織裡是永遠——「達成預算數字」變得比「預算所應該衡量的東西（也就是經濟績效）」更重要。
**管理者初次接觸預算制度時，往往刻意壓住銷售、砍掉利潤，也不願背上「沒達成預算」的罪名。**要恢復平衡，需要多年的經驗與一位非常聰明的預算主管。
而且有為數不少在其他方面完全清醒的研究主管，行事所依據的信念是：「花了低於預算的金額就取得研究成果」是比「把該花的預算全花光卻毫無研究成果」更大的罪過。
要避開這一點的唯一方法，是用多到讓整個系統變得毫無意義、變成純粹「噪音」的控制手段淹沒主管。
控制手段創造視野。它們同時改變被測量的事件與觀察者；它們不只賦予事件意義，還賦予它們價值。
而這意味著根本的問題不是「我們如何控制？」，而是「我們在控制系統裡衡量什麼？」
二、控制手段必須聚焦於「成果」#
企業（以及每一個其他社會機構）的存在，是為了對社會、經濟與個人做出貢獻。因此，企業的成果只存在於外部——在經濟中、在社會中、在顧客那裡。
是顧客創造「利潤」。企業內部的一切——製造、行銷、研究等等——只創造成本。換句話說，管理的領域只關乎成本；而成果是屬於創業的。
- 但即使效率最高的馬鞭製造商，今天也已不在市場上。
- 如果工程部門設計的是錯的產品，它效率再高也沒什麼價值。
- 美國企業在古巴的子公司，是所有美國在拉丁美洲營運中經營得最好、表面上也最賺錢（更別提最省事）的——然而這與它們被卡斯楚政府接收毫不相干。
- 而在 1950、60 年代 IBM 大擴張期間，它營運的效率有多高，我敢說沒什麼要緊：它基本的創業想法是對的、是有效的。
因此今日的組織所需要的，是「面向外部的人工感覺器官」。現代控制手段若要做出貢獻，最重要的正是在這裡。
三、可衡量與不可衡量的事件都需要控制手段#
任何有經驗的主管都知道有些公司或產業正走向消亡，因為它們無法吸引或留住有能力的人。每位有經驗的主管也都知道：關於一家公司或一個產業，這個事實比去年的損益表更重要。
任何邏輯學家若試圖告訴一位主管「這句陳述因為無法被明確定義，所以是一句處理『非問題』的『非陳述』」，都會被迅速地——而且正確地——當成蠢驢打發掉。
這句陳述無法被清楚定義，遑論被「量化」，但它絕非「無形」（任何得跟這樣一家企業打交道的人很快就會發現）。它只是「不可衡量」——而可衡量的結果，要十年後才會顯現。
但企業同樣有具真實意義與重要性的可衡量成果：所有與過去經濟績效有關的成果——因為它們能用經濟領域那個非常特別的衡量單位「金錢」來表達。
這不表示這些東西是「有形的」。事實上，許多我們能用金錢衡量的東西完全是「無形的」——例如折舊。但它們是「可衡量的」。
可衡量的事件主要是「內部」事件而非「外部」事件。而外部那些重要的發展——那些決定馬鞭產業消失、決定 IBM 成為大企業的東西——在為時已晚、無法再控制之前，都是不可衡量的。
那些沒有把「關於不可衡量事項的假設」明白寫出來（至少作為邊界或約束）的衡量，會誤導、會誤傳。
然而我們愈能量化那些可衡量的領域，把全部重點壓在它們上面的誘惑就愈大——因此「看起來更好的控制手段，實際上意味著更少的控制，甚至意味著組織完全失控」的危險也就愈大。
控制手段的七項規格#
要給管理者「控制」，控制手段必須滿足七項規格：經濟、有意義、切合、相稱、及時、簡單、可操作。
一、經濟#
事實上，增加更多控制手段不會帶來更好的控制，它只會製造混亂。
這個答案因人而異：
- 財務長只需要知道庫存投入的總金額、以及它在上升還是下降。
- 銷售經理需要知道那合起來佔庫存 70% 的半打產品，但庫存總額對他不是首要。
- 財務長與銷售經理都不需要完整的庫存數字（一年一兩次除外）；一個相當小的抽樣就能給他們所需的全部資訊。
- 但倉庫經理需要每日數字，而且要細。
恰恰相反，帶來控制的是這個問題：「要理解一個現象、並能夠預期它，所需要的報表與統計數量最少是多少？」接著再問：「關於這個現象，能給出合理可靠圖像的最少資料是什麼？」
二、有意義#
被衡量的事件必須是重要的——要不本身就重要（例如市場地位），要不作為至少潛在重要發展的症狀（例如勞動流動率或曠職率突然急升）。
換句話說：控制手段應該奠基於「公司對『我們的事業是什麼、將是什麼、應該是什麼』的定義」——控制手段跟隨策略。
「我們能量化某樣東西」，不構成衡量它的理由。問題是：「這是管理者應該視為重要的東西嗎？這是管理者的注意力該聚焦的地方嗎？這是控制（也就是以最經濟的努力進行有效指揮）的正確焦點嗎？」
三、切合被衡量現象的性格與本質#
由於控制手段有如此大的衝擊，重要的不只是選對，還要選「切合」的——好讓控制手段給出正確的視野，並成為有效行動的依據。
衡量必須以「結構上真實」的形式呈現被衡量的事件。「形式上有效」是不夠的。
兩個「形式有效、結構誤導」的例子
申訴案件
來自勞動力的正式申訴或抱怨，通常被以這種形式回報：「每千名員工每月五件申訴」。這在形式上有效。但它在結構上有效嗎？還是它其實是誤導？
這份報告給人的印象是：第一，申訴以隨機方式分布在整個勞動力中；第二，它們是個小問題——尤其若是每千名員工每月五件。
這雖然形式上有效，卻完全扭曲了事實、誤導了資訊。
申訴是一種社會事件。而社會事件幾乎從不像物理世界那樣呈「常態分布」。
在這個案例中，僱用了 95% 勞動力的絕大多數廠內部門，一整年通常連一件申訴都沒有。但在某一個只僱用少數人的部門裡，申訴發生率極高——因此「每千人五件」很可能意味著（而在我引用這些數字的真實案例中，確實意味著）「每人每月一件重大申訴」。
而如果這個部門剛好是所有產品都必須通過的最終組裝線，如果這裡的工人因為申訴被「被自己的控制手段誤導的管理層」忽視而罷工，衝擊可能是毀滅性的。
在這個案例中，它讓公司破產了。
銷售績效
多數對銷售績效（不論整個銷售團隊還是個別業務員）的衡量，都以「總銷售金額」回報。但在許多企業裡這是一個不切合的數字。
同樣的銷售金額，可能意味著可觀的利潤、完全沒有利潤、或相當大的虧損——取決於所賣出的產品組合。
因此一個不與產品組合相連的絕對銷售數字，完全給不了任何控制——對個別業務員、對銷售經理、對最高管理層皆然。
在缺乏能清楚呈現「事件真實結構」的控制手段時，管理者缺乏知識，因而傾向於做錯事。
因為日常工作的全部重量都推著他「按事件的數量比例」去配置精力與資源——於是存在一種持續的漂移：把精力與資源放到最不會有成果的地方，也就是放到那一大堆合起來幾乎不產生任何效果的現象上。
四、與被衡量事件相稱#
傑出的邏輯學家與哲學家懷德海（Alfred North Whitehead, 1861–1947）曾警告要提防「錯誤的具體性」之危險。
當一個現象只能在 50% 到 70% 的範圍內被驗證時，把衡量算到小數點後第六位並不會讓它更準確。那是「錯誤的具體性」，而且是誤導。
說「我們有 26% 的市佔率」聽起來精確得令人安心。但這通常不準確到幾乎毫無意義。
它真正的意思，通常是「我們不是市場的主導者，但也不是邊緣者」。而即使如此，這句話的可靠度也不會超過其底下對「市場」的定義。
- 他必須知道何時「近似值」比一個仔細算出來、看起來很篤定的數字更準確。
- 他必須知道何時「一個範圍」比「一個近似的單一數字」更準確。
- 他必須知道「較大與較小、較早與較晚、上升與下降」都是量化的措辭，而且往往比任何具體數字或數字範圍更準確、確實也更嚴謹。
五、及時#
控制手段的時間維度，必須對應於被衡量事件的時間跨度。
近來流行談「即時」控制，也就是能瞬間、持續提供資訊的控制。確實有些事件高度需要即時控制：如果發酵槽裡一批抗生素只要溫度或壓力偏離極窄的範圍片刻就會壞掉，那顯然需要持續的即時監控。
據說種菜的孩子太不耐煩，葉子一冒出來就把小蘿蔔拔起來，看看根長好了沒有。這就是被誤用的「即時」控制。
同樣地，試圖一直衡量研究進度，很可能反而搞砸研究成果。
**研究的適當時間跨度相當長：每兩、三年應該嚴格檢視一次研究進度與成果。**在兩次檢視之間，有經驗的管理者保持接觸——他留意任何重大意外麻煩的跡象，並且更留意任何意外突破的跡象。
但像某些研究實驗室試圖做的那樣「即時監控研究」，就是在拔蘿蔔。
六、簡單#
案例：那位讓十幾歲女兒審核控制手冊的銀行主管
1960 年代，紐約每一家大型商業銀行都在發展管理控制，尤其是成本與精力配置的控制。每一家都在這項任務上花了大量時間與金錢，也都做出了控制手冊。
但只有一家銀行的手冊真的被使用。
當該行那位主管被問到怎麼解釋這件事時，他沒有（如訪問者所預期的）歸功於大規模的訓練計畫，也沒有談他的「哲學」。他說：
「我有兩個十幾歲的女兒。她們對銀行業一無所知，數字也不太行——但她們很聰明。
每當我想出一套控制某項活動的方法，我就把草稿帶回家，請女兒讓我向她們說明。
而只有當我把它簡化到她們能反過來向我說明『這套程序打算達成什麼、怎麼達成』時，我才推進。到那時，它才算夠簡單。」 >
如果使用者必須先懂得控制手段「如何運作」才能應用它，他就根本沒有控制。而如果他必須坐下來推敲一項衡量「是什麼意思」，他同樣沒有控制。
七、可操作#
這個行動也可以只是研究與分析——換句話說，一項衡量可以說：「我們不理解發生了什麼；但有某件需要被理解的事正在發生。」
但它絕不該只是說：「這裡有件事你可能會覺得有趣。」
它們是否該同時送給別人（尤其是更高層的人）可以討論。但它們的首要收件人，是那位因其在工作流程與決策結構中的位置而能夠採取行動的管理者或專業人士。
而這進一步意味著：衡量的形式必須適合收件人的需要。
然而典型的情況是：第一線主管每個月收到整座工廠的品管結果報表，而工人什麼也沒收到；最高管理層通常收到的則是營運中階管理者需要且用得上的資訊與衡量，而幾乎沒有任何與他們自己最高管理職務相關的東西。
造成這種情況的主因，很大程度上是把「控制」混淆為「對他人的支配」，而非「理性的行為」。
除非控制手段是導向後者、也就是導向「自我控制」的手段，否則它們會導致錯的行動——它們是「誤控制」。
組織的終極控制#
還有一件重要的事必須說：社會機構中的控制手段，有一個根本的、無法治癒的基本限制。
這在於一個事實：社會機構同時是一個真實的實體，也是一個虛構。
- 作為實體，它有自己的目的、自己的績效、自己的成果——以及自己的存活與死亡。
- 但社會機構是由「人」組成的，而每個人都有自己的目的、抱負、想法與需要。
不論一個機構多麼威權，它都必須滿足成員的抱負與需要，而且必須以他們作為「個人」的身分去滿足，卻要透過機構的獎賞與懲罰、誘因與嚇阻來進行。
這種滿足的表現形式也許是可量化的（例如加薪），但這個系統本身在性格上不是量化的，也無法被量化。
人傾向於照著「自己因什麼行動而被獎賞」去行動。對他們而言，那才是機構真實價值、真實目的與角色的表達。
因此，一套不符合這個真實的、唯一有效的、終極的組織控制（也就是「人事決策」）的控制系統，最好的情況也只是無效的；最糟的情況，它會造成永無止境的衝突，並把組織推向失控。
本章總結#
- 「控制手段」與「控制」是不同的：控制手段是手段，控制是所需的目的。
- 在人的組織裡，控制手段既不可能客觀，也不可能中立——它們在設定目的、設定價值。
- 控制手段必須聚焦於成果。
- 可衡量與不可衡量的事件都需要控制手段。
- 控制手段必須滿足七項規格，才能達成有效的控制：經濟、有意義、切合、相稱、及時、簡單、可操作。
- 而「人事決策」，才是一個組織的終極控制。