管理中的溝通已成為所有機構——企業、軍隊、公共行政、醫院、大學、研究——的學者與實務工作者的核心關切。沒有其他領域像溝通這樣，聚集了心理學家、人群關係專家、管理者與管理學者如此努力、如此投入的工作。

然而溝通被證明像獨角獸一樣難以捉摸。噪音水準上升得如此之快，以至於沒有人真的還聽得下所有關於溝通的喋喋不休——而溝通本身卻明顯地愈來愈少。

溝通是「知覺」#

在柏拉圖的《費多篇》（其中包含現存最早的修辭學論述）中，蘇格拉底指出：一個人必須用對方自己的經驗來對他說話——也就是說，跟木匠說話要用木匠的比喻，如此等等。

一個人只能用接收者的語言、用他的詞彙來溝通。而這些詞彙必須奠基於經驗。

因此，試圖向人們「解釋」詞彙沒有多大用處：如果那些詞彙不是他們自身經驗的詞彙，他們就無法接收——它們單純地超出了他們的知覺能力。

「這項溝通落在接收者的知覺範圍之內嗎？他或她「接收得到」嗎？」

溝通是「期望」#

當然有可能提醒人的心智：它所知覺的與它的期望相反。但這首先要求我們理解它期待知覺什麼；接著要求有一個明確無誤的訊號——「這不一樣」——也就是一次打斷連續性的「震撼」。

唯有如此，我們才能知道溝通可以「利用」她的期望（以及那些期望是什麼），還是需要一次「疏離的震撼」、一次「喚醒」——去衝破接收者的期望，迫使她意識到意料之外的事正在發生。

溝通提出「要求」#

在最強大的時候，溝通會帶來「歸信」——也就是人格、價值、信念與抱負的改變。但這是罕見的事件，而且是每個人最基本的心理力量都強力抵抗的事件。

《聖經》記載，即使是主，也得先讓掃羅目盲，才能把他扶起來成為保羅。

因此大體而言：除非訊息能扣進接收者自己的價值，否則就沒有溝通。

資訊與溝通不同，卻互相依賴#

資訊永遠是被編碼的。要被接收、遑論被使用，這套碼就必須為接收者所知曉與理解——而這需要事先的協議，也就是需要某種溝通。

換句話說，溝通未必依賴資訊。事實上，最完美的溝通可能是純粹的「共享經驗」，完全不帶任何邏輯。

知覺具有優先性，而非資訊。

向下溝通行不通，「傾聽」本身也不夠#

為什麼向下溝通失敗#

它行不通的第一個原因是：它聚焦於「我們想說什麼」。換句話說，它假定「發訊者在溝通」。

但它確實意味著：「我們怎麼說」只有在我們弄清楚「該說什麼」之後才登場。而後者無法靠「對人說話」找出來，不論說得多好。

但「傾聽」也不夠#

六十年前，梅堯（Elton Mayo）的「人群關係學派」認出了傳統溝通取徑的失敗。它的答案是要求「傾聽」：主管不該從「我們（也就是主管）想傳達什麼」出發，而該從「找出部屬想知道什麼、對什麼感興趣、對什麼有接收意願」出發。

傾聽假定上司會理解自己被告知的東西——換句話說，它假定部屬能夠溝通。

然而很難看出為什麼部屬能做到上司做不到的事。事實上，沒有理由假定他能。

這並不是說傾聽是錯的，正如「向下溝通的徒勞」不構成任何反對「把字寫好、把話說清楚說簡單、用聽者的語言而非自己的行話」的論據。

事實上，那個支撐「傾聽」概念的體認——溝通必須是向上的，或者說必須從「接收者」而非「發訊者」開始——絕對健全而關鍵。但傾聽只是起點。

恰恰相反：資訊愈多，對「能運作、有效的溝通」的需要就愈大。換句話說，資訊愈多，溝通落差就可能愈大。

建設性的答案：目標管理#

目標管理是「溝通能夠運作」的先決條件。

它要求部屬想透並向上司提出自己的結論：他應該被期待為組織（或組織中的單位）做出什麼重大貢獻、應該為什麼當責。

事實上，這項練習的首要目的，恰恰是把上司與部屬之間「知覺的分歧」帶出來。

但這個知覺是有焦點的，而且聚焦在對雙方都真實的東西上。意識到「我們用不同方式看同一個現實」，本身就已經是溝通了。

他得以接觸到決策的現實、優先順序的難題、「自己想做的事」與「情勢所要求的事」之間的抉擇，而最重要的是——為一個決策承擔責任。

他也許不會用上司的方式看待情勢——事實上他很少會，甚至也不該。但他可能因此理解上司處境的複雜性，並理解這種複雜性不是上司造成的，而是情勢本身固有的。

溝通是組織的「存在模式」#

我們在溝通上的經驗（很大程度上是失敗的經驗），以及所有關於學習、記憶、知覺與動機的研究，都指向同一個主要結論：

溝通需要「共享的經驗」。

如果溝通被設想成從「我」到「你」，就不會有溝通。溝通只在「我們之中的一員」與「我們之中的另一員」之間才行得通。

組織中的溝通——這或許正是我們溝通失敗的真正教訓、也是衡量我們溝通需要的真正尺度——不是組織的一種「手段」，它是組織的「模式」（mode）。

本章總結#

我們知道向下溝通行不通——只有向上溝通行得通。

而我們知道，組織中有效的溝通需要「目標管理」。

溝通不是「我」與「你」之間的事；它永遠是從「我們」之中的一員，到「我們」之中的另一員。