不論組織僱人時多小心，人一旦被放進不適合自己的職務，就不會有表現。
不論最高管理層關於公司事業、策略、產品或服務的決策多聰明、多高明，如果公司的人事決策沒做好，這些決策就不會產生成果。
把通用汽車打造成世界最大、最賺錢製造企業的史隆曾對杜拉克說：
「如果某個次要事業部的副廠長沒有表現，我們在最高層所有聰明的決策都產不出成果。」
一個難堪的紀錄#
這很明顯，每個人都會這麼說。然而多數組織、以及多數做人事決策的管理者，其打擊率就是難看。
人事決策的結果——不論在大小企業、非營利組織還是政府機關——分成三類：
- 真正奏效的
- 徹底失敗的
- 既非失敗也非成功的
不幸的是，這些「非失敗非成功」佔了組織人事決策結果中相當大的一部分。
用「每個人終究會升到自己不能勝任的層級」這類口號來解釋掉這個難堪的紀錄，純屬胡說，那是一種推託。在其他任何領域，我們都不會容忍像多數組織與多數管理者在人事決策上這麼差的紀錄。
順帶一提，紀錄最差的，正是那些自誇「很會看人」的人。
我們知道如何以壓倒性的成功機率做出人事決策，而且有大量例子顯示：企業、非企業與政府中都有管理者的人事決策完美或近乎完美。這甚至不特別困難。
起點只是「嚴肅看待人事決策」，接著是幾個相當簡單、其實顯而易見的步驟，以及遵守幾條同樣清楚的基本規則。
在企業與管理者的工作中，大概沒有其他領域能像「學會做出幾乎每次都成功的人事決策」那樣快速地提升績效與成功。
兩個典範：二戰美國陸軍，與史隆的通用汽車
美國陸軍：1941 年美國參戰時，幾乎每一位資深軍官都超過退休年齡、不再適合指揮。
然而四年後戰爭結束時，美國陸軍擁有史上最大的一批稱職而成功的將官——六、七百位，而且沒有一個是廢物。
然而其中只有一位（麥克阿瑟）先前有過指揮部隊作戰的經驗；其餘全部在戰爭爆發前都只是下級軍官。
陸軍之所以能在指揮官團隊上完成如此重大的翻轉，是因為陸軍參謀長馬歇爾將軍（他自己也已超過退休年齡）親自挑選了每一位新指揮官。
史隆與通用汽車：在 1916 至 1956 年橫跨四十年的職涯中，史隆藉由仔細界定每一項職務任務、並親手挑選每一位管理者，協助把通用汽車打造成世界最大、最賺錢的企業。
他知道人事決策是管理者所做最重要的決策，並願意花上任何必要的時間與心力去找到對的搭配。換句話說，他遵循的正是馬歇爾在二戰中所遵循的同一套決策流程。
例如在一次通用汽車執行委員會的會議上，整整三小時全部花在討論一位相當低階管理者的任命：某個較小家電事業部的副製造經理。
會後有位與會者問史隆：「你怎麼能證成讓十幾位重要而忙碌的人花三小時，只為一個這麼低階的人事決策？」
史隆說：
「公司付我很高的薪水，而付這份薪水給我，就是要我做重要的決策。而還有什麼決策比『如何填補一個低階管理職務』更重要？如果那位副製造經理最後被證明不稱職，那麼我們在高層再聰明、再高明也沒有意義——成果是在他那個層級達成的，不是在我們這個層級。
而且順帶一提，如果他真的不稱職，要撤銷我們的錯誤所花的時間，會遠遠超過三小時。」 >
人事決策的五個步驟#
一、仔細想透這項「任務」#
- 指揮一個師的將軍，其職務說明書自拿破崙時代以來沒有改變。但任務可能是「訓練一個由新兵組成的師」，也可能是「在戰鬥中指揮一個師」。
- 同樣地，天主教主教的職務說明書自十三世紀以來幾乎沒變；然而典型主教的任務指派，卻隨其教會與教友需求的改變而改變。
不同的任務需要不同類型的人。想透任務，才能讓「特定任務的需要」與「對的人的長處」相配。
二、看幾位合格的人選#
然而最重要的資格，是「這個人與這項任務彼此相配」。
要找到最佳配對，你必須考慮至少三到五位人選。
三、研究每位人選的績效紀錄，找出他們的「長處」#
弱點只是限制；如同缺乏正式資格，它們可以排除一位人選。但績效只能建立在長處之上。最重要的是「完成這項任務的能力」。
四、與共事過的人討論每位人選#
透過徵詢額外的意見，你能得知「讓別人印象深刻、你卻沒注意到」的長處；你同樣可能發現自己沒注意到的弱點與限制。
最好的資訊往往來自與人選前任上司及同事的非正式討論。
五、確保被任命者理解這項任務#
雖然這是人事決策的最後一步，它卻可能是最重要的一步。
如果你未能承擔「確保被任命者理解其新職務」的這項責任，那麼他最終失敗時，不要怪這個新人。怪你自己——因為你沒有盡到身為管理者的義務。
人事決策的五條基本規則#
一、管理者必須為任何失敗的安置承擔責任#
二、管理者有責任把不能勝任的人調走#
不稱職或表現不佳的人若被留在職位上，會懲罰所有其他人，並瓦解整個組織的士氣。
而讓不能勝任者留在一個不適合他的職務上，對他也不是恩惠——他自己知道自己沒有表現。
三、做不好，不代表他是該被辭退的壞員工#
那麼，什麼才是適合他的職務？
在那些「獲得第二次機會、被放進符合其長處的職務（也就是他一開始就該被放進去的職務）」的人當中，表現良好的比例非常高。
案例：CARE 的「第二次機會」
CARE（美國援外合作總會）在每個工作國家都有一位國家代表——通常是一位大學畢業才幾年的年輕男女。
他們受過仔細的訓練與準備，然而他們在異國（比方說柬埔寨或肯亞）是孤軍奮戰，因此失敗率很高。
多年來，每當遇到一位表現不佳者，CARE 就把他帶回國、說聲「謝謝」，然後讓他走人。但這樣一來，他們就沒有足夠的新人填補所有國家的職缺。
於是，帶著極大的疑慮、也在組織內部遭遇強烈反對之下，CARE 把其中一些「一流的失敗者」放進「第二份國家代表的職務」。
而令所有人極為驚訝的是：這些人絕大多數成功了——事實上，相當多人成了明星級的表現者。
第二次機會的成功率高得驚人。但有一個但書：只給一次第二次機會。連續兩次沒有表現的人，最好去為你的競爭對手工作！
四、每一個職位的人事決策都要努力做對#
有「死路一條的職務」，但沒有「不重要的職務」。
五、新人最好放進期望明確、且有協助可得的既有職位#
「從外面找一個人來填補一個新職務」這種常見做法風險太高，失敗率高得離譜。
高風險的人事決策#
五個步驟與五條規則應該能在多數情況下保證人事決策成功。但有一些高風險決策，即使嚴格遵守規則也未必保證成功（不過它永遠能把失敗風險降到最低）。
一、挑人去領導一個專業組織#
然而一位成功的工程師，未必就能成為一位成功的工程師管理者。
二、營運與幕僚之間的互調#
而把一位高績效的幕僚人員升到營運職務，同樣是高風險決策。
沒有可靠的方法能測試或預測「一個人在某個領域成功，能否成功地轉換到不同的環境」。這只能透過經驗來得知。
- 如果他原來的職位還在，就讓他回去；否則就把他放到一個與他原來成功的職務類似的角色上。
- 某些人在有挑戰性的新職位上不管用，不代表他們必須被移出組織。如果他們在原來的職位上有生產力，他們會再次變得有生產力，並為組織整體績效加分。
那個人非常清楚自己沒有表現。然而很少有人願意主動要求被解除職務——他們覺得自己必須去嘗試做那件如今自己已完全明白做不到的事。
一開始他們當然會非常苦澀。但幾週後他可能會說：「謝天謝地，我回到一份我做得來、也做得好的工作了。我又睡得著了，而我太太說她又有丈夫了。」
你對那位要接下高風險職務的人說（比方說那位被要求當研究主管的頂尖生物學家、或那位被要求當會計經理的稅務專家）：
「我相信你會成功，我也相信你會喜歡這份新工作。但如果半年或一年後它不奏效，歡迎你回到原來的職務。我們永遠用得上一位一流的生物學家（或一流的稅務專家）。」
這給了新任命者額外的自信，也因此提高了他成功的機會。
三、新人繼續做「讓自己過去成功的事」#
除了決策者不遵守決策步驟與基本規則之外，最常見的失敗原因是：新任命者在新職務上，繼續做那些他以為讓自己在舊職務上成功的事。
被升為區域銷售經理的明星業務員繼續賣東西，財務經理繼續做會計，如此等等。
而有一件事是可以預測的：那些讓你在舊任務上成功的事，正是在新任務上成功所「不該」做的事。
「寡婦製造者」職位#
還有另一種必定失敗的人事決策，可稱為「寡婦製造者」。
在商業世界裡，寡婦製造者是一份「連續擊垮兩位稱職者」的職務。它幾乎肯定會擊垮第三位，不論他多稱職。
唯一該做的事，是廢除這個寡婦製造者職位，並重新建構這份工作。
寡婦製造者典型地出現在組織經歷快速成長或快速變化之時。
兩個案例：紐約銀行的國際副總裁、以及一所轉型中的大學
紐約的商業銀行：這件事發生在 1960 年代末到 1970 年代初，當時若干紐約大型商業銀行設立了國際分行。
在那之前，即使最大的美國銀行也純粹是國內型的。每家銀行都有一位國際副總裁，其職務是為銀行的國內客戶提供例行服務（例如信用狀或購買外幣）；其餘所有非國內的事務，都轉介給海外的通匯銀行。
突然之間，幾乎在一夜之間，紐約（以及芝加哥與舊金山的大銀行）發展出真正的國際業務，並積極推進它。於是傳統的國際副總裁職務變成了寡婦製造者。
當被問到這個現象時，紐約一位頂尖的金融律師在訪談中說：
「你講的是寡婦製造者。只有一件事可以做：廢除這個職務並重新建構。」
一所大學：寡婦製造者現象也發生在許多組織中——例如一所在十年內從「主要是大學部教學機構」轉變為「主要研究型大學」的學校。
這殺掉了兩位優秀的人才——他們接下了仍照舊方式結構的校長職務；也殺掉了為數不少的院長。這些職位唯有在大學徹底重構自己之後，才能被成功地填補。
把回饋控制建進人事決策#
而且太常見的是：我們對一個人的看法，是由很久以前發生的、其實相當瑣碎的事情所形成的——比方說那個人微笑的方式，或者幾年前我們初次見面時她的穿著。而我們沒有一個人對奉承免疫。
也因此，並沒有所謂「很會看人的人」——只有「嚴肅看待人事決策並系統性地做這件事的人」，以及「其他所有人」。
因此，把回饋控制建進人事決策絕對是必要的。
比方說你任命那位明星業務員擔任中西部區域銷售經理。你是否預期這位新經理會招募並訓練一支新的銷售團隊？
- 首先，確保這位新經理理解這一點。
- 但同時，確保你保留那些寫下來的期望，並在九個月或一年後對照成果檢查它們。
它會很快讓你看見：你在做人事決策上擅長什麼、問題在哪裡、以及你在哪裡真的犯了錯。這麼做是人事決策中絕對必要的一環。
人事決策才是組織的終極控制#
而去尋找「更好的」人也沒有用，因為一般而言並沒有這種東西——只有「在對的職務上的人」與「在錯的職務上的人」。
人事決策是高度可見的：組織裡的每個人都會知道誰被選上了某個職位。
如果人事決策是基於政治而非功績，組織裡的每個人都會知道。他們會鄙視管理層無視績效，並且要不因挫折而離開，要不（更可能地）自己也變成政客。
「我不知道我們為什麼要買澳洲那家公司，但它不會干擾我們在沃斯堡這裡做的事」——這是常見的反應。
但當同一批管理者讀到「喬·史密斯被任命為 XYZ 事業部主計長」時，他們通常比最高管理層更了解喬。
這些管理者應該能夠說：「喬值得這次升遷，他是絕佳人選——正是那個事業部為了配合其快速成長、建立適當控制所需要的人。」
我們早就知道：組織裡的人傾向於「照著自己所看見他人因此被獎賞的樣子」去行動。
而當獎賞流向不表現、流向奉承、流向純粹的小聰明時，這個組織很快就會衰退成不表現、奉承與小聰明。
然而管理者沒有理由做出差勁的人事決策。要成功，你只需要遵循並應用人事決策的五個步驟與五條基本規則。
本章總結#
- 仔細想透這項任務。
- 看三到五位合格的人選。
- 檢視每位人選的長處。
- 與人選的同事及上司討論。
- 確保被任命者理解這份工作及其要求，並在上任後回報。
決策者的五條基本規則：
- 為任何失敗的人事決策（安置或升遷）承擔責任。
- 接受「不能勝任者必須被調走」——這是欠組織的、欠這位不能勝任者的、也是欠他同事的。
- 但這不表示這個人必須被辭退；而是要找到適合其長處的職位。
- 每一次、每一個職位都把人事決策做對，是管理者的責任。
- 新人最好先放進期望明確、必要時能獲得協助的既有職位。