好的決策者知道：決策中最重要、也最困難的部分，不是「做決定」——做決定往往相當容易。最困難也最重要的部分，是確保這個決策針對的是「對的問題」。
很少有什麼事比「對錯的問題做出對的決策」更具破壞性。
好的決策者知道如何界定問題。他們會問：「這個決策必須做到什麼，才算切合這個問題？」
但好的決策者知道，自己最終十之八九必須做出妥協。而他們知道「對的妥協」與「錯的妥協」之間的差別。
好的決策者也知道：除非把「執行」與「有效性」建進決策之中，否則決策就還沒做完。在那之前它不是決策，只是一個好點子。
他們也知道：決策是一項「對行動的承諾」，而且幾乎永遠是「由別人採取的行動」。
因此，如多數好的決策者所學到的慘痛教訓：所要求的行動，必須符合那些必須執行它的人的能力、理解、知識、價值與語言。
每一個決策都有風險：它把當下的資源投入一個不確定、未知的未來。忽略流程中任何一個要素，決策就會像地震中一堵蓋壞的牆一樣垮下來。
但如果流程被忠實遵守、必要的步驟被採取，風險就會被最小化，決策就有很好的機會成功。
有效決策的七個要素#
- 判斷是否真的需要一個決策
- 把問題分類
- 界定問題
- 決定「什麼是對的」
- 讓其他人「買單」這個決策
- 把行動建進決策
- 以實際成果檢驗決策
一、判斷是否真的需要一個決策#
當決策者無法區分必要與不必要的決策時，組織會迅速被淹沒，並對所有決策變得犬儒——即使最必要、最重要的決策，很快也會被看成只是瞎忙。
而很少有什麼事像「一大堆不必要的決策」那樣，損害組織做出改變、採取有效行動的能力：它會導致組織不論面對什麼決策都坐著不動。
外科醫師的三條規則#
外科醫師大概提供了有效決策最好的例子——他們數千年來每天都必須做承擔風險的決策。**由於世上沒有零風險的手術，不必要的手術必須被避免。**他們的判準規則非常古老，可追溯到 2,400 年前的醫學之父希波克拉底。
規則二：如果狀況是退化性的或危及生命的，而且你有辦法可做，就做——快速而徹底地做。儘管有風險，這是必要的決策。
規則三：介於規則一與規則二之間的狀況，無疑是最大的一類：不是退化性的、不危及生命，卻也不會自行矯正、而且相當嚴重。這正是外科醫師必須權衡機會與風險之處，也是他必須做出決定之處。
而正是這個決定，區分了一流外科醫師與二流角色。
老規則漏掉的一種情況：反覆出現的危機#
如果一場危機發生了——比方說現金緊縮、庫存堆積，或某個地點、某項活動出了事故——第一次發生時，你就把它修好。
但如果它再次發生，那就要找出原因並徹底修好，讓這場危機再也不會發生。
案例：支票上為什麼印著地址
通常，危機的解方簡單到事後每個人都說：「我們自己怎麼沒想到？」
例如我們都把「支票上印著我們的地址」視為理所當然。但地址其實直到二戰之後很久才被印上去。
戰前只有少數美國人有支票帳戶；戰後，突然之間人人都有一個。
於是每家銀行都有大量「姓名相同或極為相似」的帳戶。而它們立刻就被搞混了。
銀行花掉大筆金錢，以極高的代價僱用大量人員，去比對支票上的帳號與月結單上的帳號。然而姓名、帳戶與支票還是愈纏愈亂，讓存戶理所當然地惱火。
**然後有人想出一個簡單卻聰明的點子：把地址印在支票上。**於是只需要比對支票上的地址與月結單上的地址就行了。
問題幾乎在一夜之間消失。
二、把問題分類#
主管面對四種基本類型的問題：
- 通例事件——在組織內與整個產業中都常見
- 通例事件——對本組織而言常見，但在產業中不常見
- 真正獨特的事件
- 看似獨特、但其實是一個「新通例問題」首度現身的事件
**通例問題可以用標準規則與實務來回答。**一旦正確的原則被發展出來，同一通例事件的所有表現形式，都可以透過套用標準原則來處理；主管所要做的，只是把原則調整到具體問題的具體情境。
獨特事件則需要獨特的解方，必須個別處理——主管無法為無法預見的例外事件制定規則。
因此有效的決策者應該仔細檢視問題，判定它是「通例」還是「真正獨特」。多數類型的問題，套用一條標準規則或原則就能解決。
三、界定問題#
用醫學的類比說：他們試圖治療症狀，而不是治療疾病。
而且這句話再怎麼重複都不嫌多：沒有什麼比「對錯的問題給出對的答案」造成更大的破壞。
- 對「對的問題」給出錯的答案，通常可以被修補與挽救：當事件不照你的預期發展時，你很快就會知道，也就知道那不是對的答案。
- 但「對錯的問題給出對的答案」極難修補——單是因為它太難診斷。
但如果方程式錯了、學生卻算對了，那就困難得多。
有效的決策者已經學到：要從「問題看起來的樣子十之八九不是它真正的樣子」這個假設出發，然後一路做功課，直到自己理解了對的問題。
三個界定問題的提問#
- 「這到底是關於什麼的？」
- 「這裡什麼是切題的？」
- 「這個情境的關鍵是什麼？」
這類問題並不新，但它們在界定問題上具有關鍵重要性。問題必須從所有角度被檢視，才能確保被處理的是對的問題。
案例：問題不是「事故」，而是「事故報告」
美國最大製造公司之一的管理層以自己的安全紀錄為傲：該公司每千名員工的事故數是同業中最低的，也是全世界製造廠中最低的之一。
然而它的工會不斷抨擊它「事故率驚人」，職業安全與衛生署（OSHA）也一樣。
公司以為這是一個公關問題，花大筆錢廣告自己近乎完美的安全紀錄。然而工會的抨擊持續不斷。而每一次民意調查都顯示，美國人認為這家公司是個真正不安全的工作場所，並覺得公司對員工安全冷漠無情。
一位好的統計學家會認出：這是「錯誤彙總所造成的典型問題」。
把所有事故彙總、以「每千名員工事故數」呈現，單純地把那些事故率高的地方藏了起來。
而果不其然：一旦公司把事故分開、以若干類別報告——完全沒有事故的地方、低於平均的地方、與平均相當的地方、高於平均的地方——它幾乎立刻發現：
- 有極少數地方（約佔所有單位的 3%）事故率高於平均。
- 而更少數的地方事故率非常高。
- 這些地方通常是「一般不會被認為有事故危險」、也沒有危險機械的地方，因此安全與事故預防部門從來沒有注意過它們。
但它們正是工會抱怨的來源，是那些事故上了報紙、進了 OSHA 報告的地方。
修好它們幾乎沒花什麼時間與金錢，工會與 OSHA 的抱怨隨即消失。
但這一切要等到公司意識到：問題不是「事故」——問題是「事故報告」——真正的問題才能被處理。
在問題的定義能夠解釋並涵蓋所有可觀察的事實之前，這個定義要不是仍不完整，就更可能是錯的定義。
**而一旦問題被正確界定，決策本身通常就相當容易了。**事實上，有效的決策者極少使用那些非常複雜的決策模型與決策樹。
四、決定「什麼是對的」#
在開始形成決策時，決策者必須從「什麼是對的」出發。
而我們多數人、尤其是在組織裡工作的人，卻傾向於從這類問題出發：
- 「老闆能接受什麼？」
- 「我知道財務那些人不會喜歡，但我要怎樣才能讓他們吞得下去？」
- 「我知道這牴觸了我們所有人從小被教導的東西。我們怎樣才能從小處慢慢來，以免嚇到太多人？」
對的妥協與錯的妥協#
每位有效的決策者都不同，但他們每一位都能做出任何想像得到的妥協——而妥協最終確實是必要的。
- 對的妥協由這句諺語表達：「半條麵包勝過沒有麵包。」半條麵包仍能解一天的飢餓，仍能讓一個人工作一天、讓一名士兵打一天仗，儘管它只有成人一天所需營養的一半。
- 錯的妥協來自《聖經》所羅門王判案的故事：「半個嬰兒比沒有嬰兒更糟。」半個嬰兒是一具屍體，而不是半個成長中的、活著的孩子。
有效的決策者會事先想透：哪些妥協仍算「半條麵包」而可以接受，哪些妥協是「半個嬰兒」、比不做決策還糟。
想透正確妥協的三個步驟#
- 回到問題的定義，寫下「有效決策的規格」。
- 問：「這個決策必須能做到什麼，才滿足這個問題的定義？」
- 能做到、只是做得不完美的解方，是「對的妥協」。
- 不能滿足問題定義的解方，是「錯的妥協」，很可能造成傷害。在不得不之前，不要在「什麼是對的」上妥協。
- 想透所有的妥協，好讓自己知道什麼可以作為對的妥協接受、什麼必須作為錯的妥協去抵抗。
- 人們常常會接受你原本絕對確信他們永遠不會接受的東西——這會常常讓你驚訝。
- **其次，如同每一場談判，有來有往。**你讓一步，對方也讓一步。如果你先讓步，你就白白失去了談判地位。
- 而且，那些反對決策某個部分的人，如果能說「狄克和瑪麗本來不接受這一點，但至少他們因為我們的說服而做了這個讓步（或改了那一點）」，他們就遠更可能接受、甚至支持這個決策。
五、讓其他人「買單」#
而要讓決策有效，「被買單」必須從決策流程的一開始就被建進去。如果你等到做完決策才開始「推銷」它，它就不太可能真正生效。
兩個有效的「買單」流程
一、日本的決策流程
決策流程一開始、離最終決定還很遠時，日本管理層就已經在推銷這個決策了。
日本的決策不是靠「共識」做成的——那是日文用語的誤譯。正確的翻譯應該接近「共同理解」。
每一位可能受決策影響的人——比方說與一家西方公司合資、或取得一家潛在美國經銷商的少數股權——都被要求寫下這樣的決策會如何影響他的工作、職務與單位。
他被明白禁止表達意見、禁止推薦或反對這項可能的舉動。但他被期待把它想透。
最高管理層因此知道這些人各自站在哪裡。然後最高管理層由上而下做出決策。
日本組織裡並沒有多少「參與式管理」。但每一位將受決策影響的人都知道這是怎麼回事——不論他喜不喜歡——並且已有準備。它不需要被推銷，因為它已經被賣掉了。
二、羅斯福的決策流程
這是一個更好的例證：羅斯福（Franklin D. Roosevelt）如何讓自己的決策有效。
每當羅斯福處理一個問題，他都會請三位、有時四位內閣成員各自想透這個問題，並各自帶著一個建議的決策來見他。
這樣一來：
- 他首先確保那些必須執行決策的人（也就是這位或那位內閣成員）已經把它想透。
- 他也得知這些獨立而自信的內閣成員中，哪一位最能與這項決策合拍，因而最可能把它付諸實踐。
- **最後，他得到了「異議」。**他讓三、四位相當聰明而有經驗的人去想透這個決策；可以預期每個人都會提出不同的問題定義。每個人都有自己的意識形態、自己的成見、自己的選民、自己的利益——這意味著同一個問題會從不同維度被看見、被研究、被分析。
然後他由上而下做出自己的決策。
羅斯福的方法沒有造就一個和諧的內閣（他大概本來也不想要）。但它造就了極出色的決策，而且最重要的是，造就了極有效的決策。
主管的決策不是靠歡呼通過做好的。它們唯有奠基於「互相衝突的觀點的碰撞、不同視角之間的對話、不同判斷之間的抉擇」，才會做得好。
決策的第一條規則是：沒有異議，就不做決策。
六、把行動建進決策#
而有一件事可以視為理所當然：必須採取行動的人，很少是做出決策的人。
在「執行它成為某個人的工作指派與責任、並有期限」之前，事實上並沒有任何決策被做出。在那之前，它仍然只是一個希望。
一群好手花兩年發展出一項新政策。它在一場大型會議上以極大的排場揭幕，配上投影機、簡報投影片、試算表等等。大老闆現身並加持它：「這有我的全力支持。」他鄭重地說。
每個人都拿到一份政策備忘錄，然後恭恭敬敬地把它歸進最下面那層抽屜。這就是我們最後一次聽到這件事。
把決策轉化為行動，需要回答幾個問題：
- 誰必須知道這個決策？
- 必須採取什麼行動？
- 誰來採取它？
- 這個行動必須是什麼樣子，才能讓那些必須做它的人做得到？
**行動必須與那些必須執行它的人的能力相稱。**如果為了讓決策生效，人們必須改變行為、習慣或態度，這一點尤其重要——在這種情況下，決策者必須確保衡量、成就標準與誘因也一併被改變。
兩個對照案例：8,500 個馬達型號，與那些寫說明書的使用者
失敗的執行
一家至今仍是業界領導者的超大公司，組織了一支要把量化方法引進公司的高層團隊——一支很棒的團隊：幾位頂尖工程師、幾位一流數學家、幾位頂級製造人員。
團隊的第一項任務，是把公司最大事業部的生產合理化。這個事業部生產小馬力馬達，每年銷量龐大，這樣做了將近六十年；而不消說，每一位顧客總是想要一個略有不同的設計。
**結果，這個事業部有大約 8,500 個型號，生產完全處於混亂之中。**事實上，儘管銷量極大、售價也很好，這個事業部僅僅打平——因為設計上的混亂拉高了製造成本。
團隊工作了約十八個月，成功地把這 8,500 種可能的馬達規格縮減到約九十種生產型號。事業部總裁與製造副總欣喜若狂。
但當然，這些小馬達裝在世界各地無數的家電與機器裡。而沒有顧客會只因為買不到一個一千美元馬達的替換品，就報廢一台十萬美元的機器。
於是公司給所有過去十五年內買過馬達的顧客一個選項：**在接下來兩年內可以再訂購他們買過的馬達，之後公司就停產。**在該事業部整整六十年的歷史裡，從沒有過像接下來兩年那樣的生意。
**但兩年期滿、那 8,500 個型號停產時，公司庫存裡每一個型號的零件，都足夠再支撐五年的正常滿載生產。**它們必須以極大的代價與損失被沖銷。
原因：採購人員一直照著他們一貫的方式繼續訂購舊型號的備品——他們繼續按新進訂單訂購備品。
團隊以為自己處理過這個問題了：他們把採購人員帶進了說明決策的會議，管理層也發了無數封政策信函。
但沒有人想過要跟採購人員談「他們因為這個決策而必須採取的行動」。
成功的執行
但這支團隊至少從這場慘敗中學到了東西。
他們在同一家公司的下一項任務，是一個當時規模還小、生產醫療與分析儀器的事業部。這些儀器需要大量維修服務，團隊的任務是重新設計儀器使其易於維修，並發展出一套維修方法論。所有外勤維修人員都是工程師。
但接著團隊裡有人說：「那『終端使用者』呢？他們才是真正的維修者。公司的維修人員只有在使用者自己修不好時才登場。」
於是團隊出去看了使用者：實驗室助理、維護主管、醫院護理師——裡面沒有一個工程師或數學家。
他們召集了今天所謂的焦點團體，並起草了說明書。
突然之間，三個月內，對公司維修人員的呼叫下降了約 60%——因為使用者現在能自己修好大部分的維修問題。
那個事業部如今是一門很大的生意，而且是業界的世界領導者，儘管面對強大的競爭（包括一家非常大的德國公司與一家同樣大的日本公司）。
這些競爭者的產品有時比它更好，而且從不更貴。然而顧客仍然向它購買——而它至今仍保有一群使用者，每當產品改版或推出新產品時，就由他們來撰寫說明書。
七、以實際成果檢驗決策#
為此，有效的決策者會把詳盡而有組織的回饋建進決策，包括報告、圖表、數字與研究。
做出決策的指揮官，不依賴報告來了解它被執行的情況——他親自出去看。
**未能親自出去看實際結果，是「在一條路線早已不再適當、甚至不再理性之後仍長期堅持下去」的首要原因。**因為沒有第一手的成果知識，決策者將愈來愈與現實脫節。
報告只是抽象。它們往往提供有用的資訊，但不可能以書面回饋捕捉完整的故事。
把持續學習建進主管的決策#
具體做法：
- 每當主管做出一項重要決策——不論關於資本支出、策略變更、創新、產品或服務再設計、進入新市場，還是關於人——他就把「預期什麼成果、何時發生」寫下來。
- **然後在九個月或一年後，他開始把實際成果回饋到預期成果上，並在決策仍然有效期間持續這麼做。**例如在一樁收購案中，主管會在「完全整合一樁收購」所需的兩到五年間，持續比對實際成果與預期成果。
- **有些主管學到，自己在做重要決策時最大的弱點，僅僅是「不耐煩」。**他們期待成果發生得比實際快得多；結果他們傾向於把一個決策當成失敗、並開始去動它，**而事實上它進展良好，只是需要更多時間。**這個教訓管束了他們，讓他們給決策遠比自己最初認為合理的更多時間——而他們的決策打擊率因此提升。
- 另一方面，一位傑出而極為成功的主管，卻發現自己恰恰相反：他傾向於太有耐心、等太久。
而自 2,400 年前希臘的希波克拉底以來，醫師就被教導要寫下自己預期病人的狀況將因所開的治療（也就是醫師的決策）而如何發展。
而如同任何有經驗的醫師會告訴你的：正是這件事，讓即使天賦中等的醫師在幾年內成為稱職的執業者。
它同樣能讓即使天賦中等的管理者，成為稱職的決策者。
本章總結#
有效的管理者以一套流程來做這些決策：要素清楚界定，步驟自成序列。事實上，「因職位或知識而被期待做出對整個組織、其績效與成果有重大正面影響的決策」，正是有效管理者工作的特徵。
決策不是一件機械性的工作。它是承擔風險，是對判斷力的挑戰。
「正確答案」（通常反正也找不到）並非核心；核心是「理解問題」。
決策不是一項智力練習。它動員組織的視野、能量與資源去進行有效的行動。到最後，它是一項關於勇氣與責任的練習。