沒有任何組織能依賴天才，天才的供給永遠稀少而不可靠。

對一個組織的檢驗是：能否讓平凡人表現得比他們看起來所能達到的更好，能否把成員身上所有的長處逼出來，並運用每個人的長處去幫助所有其他成員表現。同時，組織的任務是中和成員個別的弱點。

對一個組織的檢驗，就是「績效精神」。

績效精神的四項要求#

績效精神要求個人的卓越有充分的施展空間：焦點必須放在長處上——放在人能做什麼，而不是不能做什麼。

沒有奠基於「工作上良好表現所帶來的滿足」的人際關係，其實是差勁的人際關係。

對一個組織最嚴厲的控訴，莫過於：傑出個人的實力與能力威脅到群體，而他的表現成為他人困難、挫折與氣餒的來源。

這無法用機械手段達成：一台機器交出的能量不可能多於投入它的能量。「產出多於投入」唯有在道德的領域才可能。

而所謂道德，不是說教。道德若要有任何意義，就必須是一項行動的原則；它不能是演講、佈道或良善意圖，它必須是「實務」。具體而言：

1. 組織的焦點必須放在績效上。績效精神的第一項要求是高績效標準，對群體與對每個個人皆然。組織必須在自身之中培養「成就的習慣」。
2. 組織的焦點必須放在機會而非問題上。
3. 那些影響人的決策——安置與薪酬、升遷、降職與資遣——必須表達組織的價值與信念。它們才是組織真正的「控制」。
4. 在用人決策上，管理層必須展現自己明白：正直是管理者的一項絕對要求，是他們必須自己帶進來、不能指望日後習得的唯一品質。

一、避開「安全的平庸」#

事實上，要求「以目標管理」、要求聚焦於任務的客觀要求，其主要理由之一，正是「管理者必須為自己設定高績效標準」這項需要。

但「績效」必須被正確理解#

績效是「在長時期內、在各式各樣的任務中持續產出成果的能力」。

一份績效紀錄必須包含錯誤，必須包含失敗；它必須同時揭示一個人的限制與長處。

而有多少種人，就有多少種績效：

• 一個人可能始終表現良好，很少遠低於一個體面的標準，但也很少以才華或精湛技藝出眾。
• 另一個人可能在正常情況下只是勉強稱職，卻能挺身應對危機或重大挑戰，並在那時表現得像個真正的「明星」。

兩者都是「有績效的人」，都需要被肯定——但他們的績效看起來會相當不同。

他要不是個冒牌貨，就是只做安全的、試過的、瑣碎的事。

一個人愈優秀，他犯的錯就會愈多——因為他會嘗試愈多新的事情。

對績效不佳者，調走他才是仁慈#

發現自己身處超出自身能力之職務的人，是挫折的、被折磨的、焦慮纏身的人。把人留在他無法勝任的職務上，並不是在幫他。不去正視職務上的失敗，是懦弱而不是同情。

• 你也欠這位管理者的部屬：不容忍他們的老闆表現不佳。他們有權利被有能力、有奉獻、有成就的人管理；部屬有權利擁有一位有績效的老闆，否則他們自己也無法有績效。
• 你最後還欠組織裡所有的人：不容忍一位無法勝任的管理者。整個組織會因為一位績效不佳或毫無績效的管理者、生涯專業人士而被削弱；也會因為一位表現卓越的人而被豐富。

一個人做不好，通常是「派錯了」#

這是管理者無論多仔細處理人員安置都無法避免的錯誤。這裡的「失敗」可能只意味著：

• 一位一流的生涯知識專業人士被錯派成管理者。
• 一位擅長經營既有事業的人被錯派成創新者與創業者。
• 或者相反：一位長處在於做新的、不同的事的人，被錯派去領導一個持續運轉、根基穩固、高度例行化的營運。

一位有既往績效紀錄的人未能表現，是一個訊號：要好好思考這個人與這份職務。而有時候（見「寡婦製造者」職務），問題出在職務而不在人。

最難的：「良心案例」#

• 讓那位主計長留在職位上，是對企業與其所有人的背叛。
• 但開除一個忠誠服務三十年的人，同樣是背叛一份信任。
• 而說「我們二十五年前就該處理這件事」，雖然是真的，卻幫不上什麼忙。

這類決策必須是「客觀的」，也就是聚焦於公司的好：這個人必須被調離職務。

然而它同時是一個「人」的決策，需要極大的體恤、真誠的同情，以及對義務的承擔。

但開除這樣一位管理者同樣糟糕：它違反組織的正義感與體面感，動搖組織對管理層正直的信心。

每個人都會說：「若非上帝憐憫，那就是我。」——即使他們同樣會在管理層把一個不適任者留在重要位置上時，迅速地加以批評。

你怎麼處置這樣一個人，將在很大程度上決定「你到底有沒有一個組織」。

它們通常不太常見——或者至少不該常見。但它們對組織精神的衝擊，遠遠超出其數量。

如何處理它們，會同時告訴組織兩件事：管理層是否嚴肅看待自己與自己的工作，以及管理層是否嚴肅看待「人」。

二、聚焦於機會#

如果它的能量被投注在有成果的地方——也就是機會上——它就會擁有興奮的悸動、挑戰的感受，以及成就的滿足。

問題當然不能被忽略。但一個以問題為焦點的組織，是一個處於防守的組織——一個覺得「只要事情沒有變得更糟，我們就表現得不錯」的組織。

一個想創造並維持成就精神的管理層因此強調機會，但它同時會要求機會被轉化為成果。它會要求機會在每一位管理者與生涯專業人士的目的與目標中佔據首位：

餓死問題，餵養機會。

而最重要的是：把資源投到「有成果的明天」，而不是投到「有回憶的昨天」。

三、用人決策才是組織真正的「控制」#

它們塑造與形塑行為的力量，遠遠超過會計師的數字與報表。因為用人決策向組織的每一位成員發出訊號：管理層「真正」要什麼、「真正」看重什麼、「真正」獎賞什麼。

那家宣講「我們期待第一線主管實踐人群關係」、卻總是升遷「準時把文書工作整整齊齊交上來」的主管的公司，不會得到「人群關係」。

即使最遲鈍的主管也會很快學到：公司真正要的是漂亮的文書作業。

事實上，組織對管理層的用人決策傾向於「反應過度」：在最高管理層看來只是「為了排除障礙或解決政治僵局而做的無害妥協」，對組織而言很可能是一個清楚的訊號：管理層宣講一套、想要的卻是另一套。

升遷是最關鍵的用人決策#

它們絕不該基於「意見」或一個人的「潛力」，而應永遠基於「對照明確目的與目標的事實性績效紀錄」。

為此，最高管理層必須把自己建進升遷流程。最重要的是，它必須確保自己參與那些關鍵的升遷決策——那些向組織說明「管理層的價值與信念究竟是什麼」、同時也（往往不可逆地）決定明日最高管理層的決策。

但很少有最高管理層（尤其在大企業裡）對「最高群體再下一級」的升遷決策有多少興趣——例如市場研究主管、營運經理、甚至某事業部的行銷經理。他們把這些決策留給各職能或事業部的頂層人員。

**然而這些中上層管理職務，才是組織眼中真正的「管理層」。**更下面的人、尤其是年輕的管理者與生涯專業人士非常清楚：自己的職涯取決於這些中上層的人，而不是取決於大老闆。

而填補這些中上層位置的決策，實際上決定了幾年之後誰有資格接下最高管理層的任務。

正因如此，美國陸軍與天主教會這類古老而老練的組織，都把主要關注放在中上層的升遷上——在陸軍是晉升上校，在天主教會是遴選輔理主教。

四、正直：那塊試金石#

因為領導是「透過品格」行使的；是品格樹立榜樣、被人模仿。

品格不是管理者能習得的東西；如果他們沒有把它帶進這份工作，他們就永遠不會有。而這也是無法唬弄人的：一個人的同事、尤其是部屬，幾週之內就會知道他是否正直。

他們可以原諒很多事：無能、無知、不安全感、糟糕的舉止。但他們不會原諒「缺乏正直」，也不會原諒選了這種人的高層管理。

什麼樣的「缺乏正直」足以取消任用資格#

正直也許難以定義，但「什麼程度的不正直嚴重到讓一個人不配擔任管理職位」卻不難定義：

• **一個目光聚焦於他人弱點而非長處的人，絕不該被任命為管理者。**那種永遠準確知道人們「不能」做什麼、卻從來看不見他們「能」做什麼的管理者，會瓦解組織的精神。管理者當然應該清楚掌握部屬的限制，但應把這些視為「他們能做什麼」的限制、以及「激勵他們做得更好」的挑戰。管理者應該是個現實主義者——而沒有人比犬儒者更不現實。
• **一個對「誰是對的」比對「什麼是對的」更感興趣的人，不該被任命。**把個人放在工作要求之上是腐敗，而且會腐蝕他人；問「誰是對的」會鼓勵部屬明哲保身，甚至搞政治。
• **管理層不該任命任何「認為聰明比正直更重要」的人。**這是不成熟——而且通常無藥可救。
• **絕不該升遷一個已經顯示自己「害怕強大部屬」的人。**這是軟弱。
• **絕不該把一個「不為自己的工作設定高標準」的人放進管理職務。**因為那會孳生出對工作、以及對管理層能力的輕蔑。

但如果他缺乏品格與正直——不論多有知識、多才華洋溢、多成功——他會「摧毀」。

他摧毀人（企業最寶貴的資源），他摧毀精神，他摧毀績效。

如果一個組織精神偉大，那是因為它頂層的人精神偉大。如果它腐壞，那是因為頂端腐爛了——如諺語所說：「魚從頭開始爛。」

除非最高管理層願意讓某人的品格成為部屬的榜樣，否則絕不該任命任何人擔任高階職位。

領導：管理層無法創造領導者，只能創造條件#

本章至此談的都是實務，而沒有談領導。這是刻意的。

領導的供給太不確定，不能倚賴它來創造企業「有生產力、能凝聚」所需要的那種精神。

而正確的實務，能大大有助於把管理群體中任何潛在的領導能力逼出來，也能為「正確的那種領導」打下地基。

領導是：把一個人的視野提升到更高的目標，把一個人的績效提升到更高的標準，把一個人格建造到超越其一般極限之外。

沒有什麼比「一種在組織日常實務中確認嚴格行為與責任原則、高績效標準、以及對個人及其工作之尊重的管理精神」，更能為這樣的領導鋪好地基。

「領導特質」？#

「我們想請你為我們辦一場關於『如何取得個人魅力』的研討會，」某大銀行的人資副總在電話中對我說——而且是一本正經。

關於領導、關於領導者「特質」的書籍、文章與研討會滿坑滿谷。看起來每位執行長都得被打扮成一位英姿颯爽的南軍騎兵將軍，或一位董事會裡的貓王。

它是平凡的、不浪漫的、無聊的。它的本質是「績效」。

歷史上沒有比二十世紀那三位——史達林、希特勒、毛澤東——更有個人魅力的領導者；而這些「誤導者」加諸人類的邪惡與苦難，是有紀錄以來的極致。

魅力甚至可能是領導者的毀滅#

• 艾森豪、馬歇爾與杜魯門都是異常有效的領導者，然而三人的魅力都不比一條死鯖魚多。
• 二戰後重建西德的總理艾德諾（Konrad Adenauer）亦然。
• 1860 年那位骨瘦嶙峋、粗野的伊利諾州鄉下人林肯，是最難想像有什麼魅力的人。
• 而兩次大戰之間那個苦澀、挫敗、幾近崩潰的邱吉爾，魅力也少得驚人；真正重要的是，他最後被證明是對的。

史達林、希特勒與毛澤東正是如此。而在古代史研究中有一個老生常談：唯有亞歷山大大帝的早逝，救了他免於成為一個無能的失敗者。

羅斯福、邱吉爾、馬歇爾、艾森豪、蒙哥馬利與麥克阿瑟在二戰期間都是極為有效、也極為顯眼的領導者。而他們之中沒有任何兩位共有任何「人格特質」或「特質」。

有效領導的三項要求#

一、想透並確立組織的使命#

領導者設定目的、設定優先順序，設定並維持標準。

他當然會妥協；事實上有效的領導者痛切地意識到自己並不掌控宇宙（只有「誤導者」——史達林、希特勒、毛澤東——才受這種妄想所苦）。但在接受妥協之前，有效的領導者已經想透了什麼是對的、什麼是可欲的。

領導者的第一項任務，是成為那支吹出清晰音響的號角。

• 領導者與現實限制（政治、經濟、財務或人的問題）所做的妥協，究竟與其使命和目的相容，還是把他帶離它們——這決定了他是不是一位有效的領導者。
• 而他是否緊守少數幾條基本標準（並在自身行為中體現它們），還是所謂「標準」只是他能矇混過關的底線——這決定了這位領導者擁有的是追隨者，還是只有虛偽的混日子者。

二、把領導視為責任，而非位階與特權#

如果邱吉爾是「透過清楚界定使命與目的來領導」的例子，馬歇爾將軍就是「透過責任來領導」的例子。而杜魯門那句樸實的「責任到我為止」（The buck stops here），至今仍是最好的定義之一。

誤導者才害怕——他們總是搞清洗。

而有效的領導者「想要」強大的同僚：她鼓勵他們、推動他們，事實上以他們為榮。因為她讓自己為同僚與部屬的錯誤負最終責任，她也把同僚與部屬的勝利視為自己的勝利，而不是威脅。

一位領導者可能個人非常虛榮——麥克阿瑟將軍幾乎到了病態的程度；也可能個人非常謙遜——林肯與杜魯門幾乎謙遜到有自卑情結的地步。

但三人都想要能幹、獨立、自信的人在身邊；他們鼓勵自己的同僚與部屬，讚揚並升遷他們。而一位性格截然不同的人——擔任歐洲盟軍最高統帥時的艾森豪——也是如此。

他也知道，對一位領導者最嚴厲的控訴，就是「組織在他離開或去世的那一刻就垮掉」——正如史達林一死俄國就發生的事，也正如企業裡太常發生的事。

有效的領導者知道：領導的終極任務，是創造人的能量與人的視野。

三、贏得信任#

要信任一位領導者，不必喜歡他，也不必同意他。

信任是一種確信：確信這位領導者所說的就是他的意思。它是對「正直」的相信。領導者的行動與其宣稱的信念，必須一致，或至少相容。

有效的領導——這同樣是很老的智慧——不奠基於「聰明」，而首先奠基於「一致」。

杜拉克在電話裡對那位銀行人資副總說完這些之後，電話那頭沉默了很久。最後她說：

「但這跟我們多年來就已經知道的『當一位有效管理者的要求』完全沒有兩樣啊。」

正是如此。

本章總結#

因此，對一個組織之領導的檢驗，就是「績效精神」。

而這需要的是具體的「實務」，而不是說教或魅力。

最重要的是，它需要一個認識：正直是管理者與領導者的唯一絕對要求。