就結構、以及管理問題與關切而言，它與 1950 年前後的典型製造公司幾無相似之處。相反地，它遠更可能像是那些從業管理者與管理學者今天都不太關注的組織：醫院、大學、交響樂團。

因為與它們一樣，今日典型的企業將愈來愈是知識型的——一個主要由專才組成、透過來自同事、顧客與總部的「有組織回饋」來指揮並約束自身績效的組織。

基於這個理由，它將愈來愈是杜拉克所稱的「資訊化組織」（information-based organization）。

三股推力#

企業（尤其是大企業）幾乎別無選擇，只能變成資訊化組織：

• 人口結構要求這種轉變。就業的重心正快速從體力與文書工作者，移向抗拒「指揮與控制」模式的知識工作者——而那個模式是企業一百多年前從軍隊借來的。
• 經濟也要求改變，尤其是大企業對創新與創業精神的需要。
• 但最重要的是，資訊科技要求這種轉變。

當然，要創造一個資訊化組織並不一定需要先進的資訊科技。英國人在印度就建立了這樣一個組織，而當時的「資訊科技」是鵝毛筆、「電信系統」是赤腳的信差。

但隨著先進技術愈來愈普及，我們必須更密集地進行分析與診斷——也就是進行「資訊化」——否則就會被自己所產生的資料淹沒。

資訊科技帶來的兩項立即轉變#

只要公司邁出從「資料」走向「資訊」的第一步試探，它的決策流程、管理結構，乃至工作完成的方式，就開始被改造。

一、資本投資決策：從意見變成診斷#

接著，這些資訊把資本投資決策從「一個由數字支配的機會主義財務決策」，轉變為「一個基於各種替代性策略假設之機率的事業決策」。

於是這項決策既預設了一套事業策略，也挑戰那套策略及其假設。原本是編列預算的例行公事，變成了一項政策分析。

二、組織結構：整層整層的管理其實是「中繼器」#

當公司把先進技術聚焦於「產出資訊」時，幾乎立刻就會清楚：管理層級的數量與管理者的數量都可以被大幅削減。

理由很直白：結果顯示，整層整層的管理既不做決策也不領導。它們的主要（如果不是唯一）功能，是充當「中繼器」——為那些在傳統的前資訊組織中被當成溝通的微弱、失焦訊號充當人肉放大器。

從資料到資訊#

因此把資料轉換為資訊需要「知識」——而知識依定義是專門的。（事實上，真正有知識的人不論在哪個領域都傾向於過度專精，恰恰因為要知道的永遠還有太多。）

專才在營運端，不在總部#

資訊化組織仍與過去一樣需要法律顧問、公關、勞資關係這類中央營運工作。但對「服務幕僚」——也就是沒有營運責任、只提供建議、諮詢或協調的人——的需求急劇萎縮。在中央管理層，資訊化組織需要的專才寥寥無幾，甚至完全不需要。

因為結構更扁平，大型資訊化組織比今天的大公司更像一個世紀前的企業。

但當年，所有的知識（在當時那種程度上）都在最頂端的少數人手裡，其餘的人是幫手或人手，多半做同樣的工作、聽命行事。

而在資訊化組織裡，知識主要在「底部」——在那些做著不同工作、並自己指揮自己的專才腦中。

那個「知識傾向集中在服務幕僚」的組織階段，是一種「從上面灌輸知識」而非「從下面取得資訊」的嘗試。

工作在任務導向的團隊中完成#

這項變化在過去定義最明確的部門——研究——中已在推進：

在製藥、電信、造紙業，傳統的「研究 → 開發 → 製造 → 行銷」序列，正被「同步」所取代：來自所有這些職能的專才組成團隊共同工作，從研究之初一直到產品在市場上站穩腳步。

是否需要任務小組、其任務、組成與領導，都必須逐案決定。因此正在發展中的這種組織「超越了矩陣」。

但有一點很清楚：相較於「由職能主管為特定任務的專案提供人員」的矩陣組織，它要求更高的自律，並更強調個人對「關係」與「溝通」的責任。

三個範例：醫院、交響樂團、英屬印度#

資訊化組織的兩項要求#

一、清楚、簡單、共通的目標——也就是「總譜」#

總譜同時告訴長笛手與定音鼓手該演奏什麼、何時演奏；也告訴指揮該對每一位期待什麼、何時期待。

同樣地，醫院裡所有專才共有一項共同使命：照護與治癒病人。而「診斷」就是他們的總譜——它為 X 光室、營養師、物理治療師與其餘醫療團隊指定具體行動。

大概很少有樂團指揮能從法國號裡逼出哪怕一個音，遑論示範給法國號手看。

但指揮能夠把法國號手的技巧與知識，聚焦於樂手們的共同演出。而這種「聚焦」，正是資訊化組織的領導者必須做到的。

而且，一場一流或一場糟糕的交響演出都不會改變作曲家所寫的東西；但企業的績效卻在不斷創造出新的、不同的總譜，用來評估自己的績效。

因此，資訊化的企業必須圍繞兩件事來建構：

• 清楚陳述管理層績效期望的目的（對整個企業、對每一個部分與每一位專才）
• 把成果與這些績效期望相比對的「有組織回饋」，好讓每位成員都能行使自我控制

二、每個人都要承擔「資訊責任」#

樂團裡的低音管手每吹一個音符就在承擔它；醫師與輔助醫療人員以一套精細的報告系統與一個資訊中心（病房護理站）在承擔它；印度的地區官員每寫一份報告就在承擔它。

這套系統的關鍵，是每個人都問：

「這個組織裡誰依賴我提供什麼資訊？而我又依賴誰？」

每個人的清單上永遠會包括上司與部屬。但清單上最重要的名字，會是「同事」——那些與自己的主要關係是「協調」的人。

內科醫師、外科醫師與麻醉科醫師的關係是一例。

但製藥公司裡生化學家、藥理學家、負責臨床試驗的醫務主管與行銷專家之間的關係，也毫無不同——它同樣要求每一方承擔起最完整的資訊責任。

也就是說：組織裡的每個人都應該不斷想透「我為了做好工作、做出貢獻，需要什麼資訊」。

在那裡，人們要不就是假定「資料愈多，資訊愈多」——這在資料稀缺時是完全成立的假設，但在資料充裕的今天，它導致資料過載與資訊失明——要不就相信資訊專家知道主管與專業人士需要什麼資料才能得到資訊。

但資訊專家是「工具製造者」：他們能告訴我們該用什麼工具把裝潢釘子敲進椅子；而我們必須自己決定「我們到底該不該在給椅子做裝潢」。

1. 首先，好知道自己正在做什麼；
2. 接著，好能決定自己應該做什麼；
3. 最後，好評估自己做得如何。

在這件事發生之前，資訊科技部門很可能仍會是「成本中心」，而不會成為它們本可以成為的「成果中心」。

多數大企業與上述那些例子沒什麼共通之處。然而為了保持競爭力、甚至只是為了存活，它們都必須把自己轉變成資訊化組織，而且要快。

它們必須改變舊習慣、養成新習慣。而一家公司過去愈成功，這個過程就愈可能困難而痛苦。

它會威脅到組織中相當多人的工作、地位與機會——尤其是那些在中階管理層任職多年的中年人，他們往往流動性最低，而且在工作、職位、關係與行為上最有安全感。

資訊化組織的四項特殊管理難題#

一、為專才發展獎酬、肯定與職涯機會#

• 低音管手大概既不想、也不期待成為低音管手以外的任何東西。他們的職涯機會是從第二低音管升到第一低音管，也許再從二流樂團轉到更好、更有聲望的樂團。
• 許多醫學技術員同樣既不期待、也不想成為醫學技術員以外的任何東西。他們的職涯機會是「相當有機會升上資深技術員」，以及「非常渺茫的機會成為實驗室主任」——大約每二十五到三十位技術員中有一位。
• 印度的地區官員幾乎沒有任何專業成長機會，頂多是在三年任期後被調到更大的地區。

資訊化企業組織中專才的職涯機會，應該比樂團或醫院、遑論印度文官體系來得多。但如同這些組織，它們主要仍會是「專業之內」的晉升機會，而且是有限的晉升。

升進「管理層」將是例外——理由很簡單：可供進入的中階管理職位將少得多。

這與傳統組織形成尖銳對比：在傳統組織裡（研究實驗室除外），主要的位階晉升路線正是「離開專業、進入一般管理」。

1950 年代，奇異以為「個人專業貢獻者」創造「平行機會」的方式處理這個問題，許多公司也跟進。

但專業專才大體上拒絕接受這個解方：對他們與他們的管理層同僚而言，唯一有意義的機會是「升進管理層」。

而幾乎所有企業的既有薪酬結構都在強化這種態度，因為它嚴重偏向管理職位與頭銜。

這個問題沒有簡單答案。一些啟發來自大型法律事務所與顧問公司：在那裡，即使最資深的合夥人也往往是專才，而升不上合夥人的資深律師則相當早就被安排轉出。

但不論最終發展出什麼方案，它都只有在「企業的價值觀與薪酬結構被徹底改變」時才會奏效。

二、在專才的組織裡創造統一的願景#

它需要「對整體的視野與對整體的聚焦」被許多專業專才所共享，尤其是資深的那些。

然而它同時必須接受、甚至必須培養專才個人的驕傲與專業精神——單是因為在缺乏「升進中階管理」機會的情況下，他們的動機必須來自這份驕傲與專業精神。

培養專業精神的方式之一，當然是指派進任務小組。而資訊化企業將愈來愈使用小型自治單位，指派給它們「大小恰好讓一個好手能一把抱住」的任務。

• 資訊化企業該在多大程度上把績效專才輪調出自己的專業、進入新的專業？
• 最高管理層又該在多大程度上，把「創造並維繫跨專業的共同願景」當成自己的首要任務？

三、任務小組組織的管理結構#

• 企業的管理者將會是誰？是任務小組的領導人嗎？
• 還是會出現一頭雙頭怪：一個專才結構（也許類似醫院裡主治醫師的運作方式），加上一個由任務小組領導人構成的行政結構？

關於任務小組領導人的角色與功能，我們面對的決定既有風險也有爭議：

• 這是一項永久任命（類似醫院督導護理師的職務），還是一項隨任務而變的功能？
• 它是一項「指派」還是一個「職位」？
• 它帶有任何位階嗎？如果有，任務小組領導人是否會逐漸變成寶僑公司裡產品經理那樣的存在：管理的基本單位、公司的野戰軍官？
• 任務小組領導人最終會取代部門主管與副總裁嗎？

上述每一種發展都有證據，但既沒有清楚的趨勢，也沒有太多關於各自意涵的理解。然而每一種都會催生出與我們所熟悉者不同的組織結構。

四、最高管理層的供給、養成與檢驗#

這當然是一個古老而核心的兩難，也是過去六十年大企業普遍接受分權的主要理由之一。

但許多現有企業組織擁有大量「用來養成與檢驗一個人」的中階管理職位，因此在填補高階管理空缺時通常有不少人選可挑。

而在中階管理職位被大幅削減之後，資訊化組織的高階主管將從哪裡來？他們的養成是什麼？他們如何被檢驗過？

可能的答案：

• 分權為自治單位將肯定變得比現在更關鍵。我們甚至可能會複製德國的「集團」（Gruppe）模式：分權單位被設立為擁有自己最高管理層的獨立公司。德國人正是因為「在專業內升遷（尤其在研究與工程）」的傳統而使用這個模式——若非有近乎獨立子公司的指揮位置可以安置人，他們就幾乎沒有機會訓練與檢驗最有潛力的專業人才。這些子公司因此有點像職棒大聯盟球隊的農場球隊。
• 從小公司挖角填補大公司最高管理職位的情況可能愈來愈多。這正是主要樂團取得指揮的方式——年輕指揮在小樂團或歌劇院裡掙得資歷，然後被更大的樂團挖走。許多大醫院的院長也有類似的職涯。

指揮與醫院行政主管分別出自指揮課程與醫院行政學院。我們在法國也看到類似的情況：大公司常由「先前整個職涯都在政府部門度過」的人經營。

但在多數國家，這會是組織無法接受的（只有法國有大學校的神祕光環）。而即使在法國，企業（尤其是大企業）也正變得太過吃重，無法由「沒有第一手經驗與已證明成功紀錄」的人經營。

對「有經驗的企業人重返學校」的需求將日益增長。而商學院肯定必須想透：成功的專業專才必須知道什麼，才能為高層企業主管與企業領導者的職位做好準備。

組織演化的第三個階段#

我們已經能夠（雖然仍有些模糊地）看見這種組織會是什麼樣子，能辨識出它的一些主要特徵與要求，也能指出價值、結構與行為上的核心問題。

但實際建造資訊化組織的工作仍在前方——這正是未來的管理挑戰。

本章總結#

1. 所有權與日常管理的分離
2. 指揮與控制結構與制度的發展
3. 我們現在進入的第三階段：資訊化組織——一個知識專才的組織，管理層級少得多。

從現代複雜醫院與交響樂團的例子，可以推導出資訊化組織成功運作的要求：

• 第一，必須對整體使命（總譜）有共識，而且使命必須在整個組織中被廣泛共享。
• 第二，組織中每個人都必須為「自己欠他人的資訊」與「自己需要他人提供的資訊」承擔責任。
• 第三，必須在各專業之內發展出替代性的薪酬與職涯路徑，因為升進管理層的機會正變得更加有限。
• 第四，組織需要有辦法訓練與培育自己的最高管理層——醫院、顧問公司與法律事務所提供了可行的範例。