他們的努力必須全部朝同一個方向拉，他們的貢獻必須彼此嵌合成一個整體——沒有缺口、沒有摩擦、沒有不必要的重複。

如果整體目標要被達成，公司裡每一份工作都必須指向整個組織的目標；尤其每位管理者的職務都必須聚焦於整體的成功。

• 對管理者所期待的績效，必須指向企業的績效目標。
• 成果的衡量，依其對企業成功的貢獻而定。
• 管理者必須知道並理解「企業目標在績效上對他們的要求是什麼」，而他們的上司也必須知道「該要求與期待什麼樣的貢獻」。

如果這些要求沒有被滿足，管理者就會被誤導，而他們的努力就白費了。

組織天生就有四股「誤導」的力量#

1. 多數管理者所從事的專門化工作
2. 管理的層級結構
3. 視野與工作的差異，以及由此造成的各管理層級之間的隔絕
4. 管理群體的薪酬結構

要克服這些障礙，光有良善意圖不夠。它需要政策與結構，需要目標管理被有目的地組織起來，並成為整個管理群體活生生的法律。

誤導一：專門化的工作#

但永遠存在一個危險：真正的工匠、真正的專業人士會相信自己正在成就什麼，而實際上他只是在磨石頭、或在蒐集腳註。

手藝精神必須在企業中被鼓勵，但它必須永遠與「整體的需要」相連結。

任何企業裡多數管理者與生涯專業人士，都像第二個人一樣關注專門化的工作。一個人身為管理者的習慣、他的視野與價值，通常是在他做職能性、專門化的工作時形成的。

• 職能專才發展出高標準的手藝、力求成為「全國最好的石匠」，是必要的——因為沒有高標準的工作是不誠實的，它腐蝕工作者與周圍的人；而對手藝的強調與追求，會在每個管理領域產生創新與進步。
• 管理者力求把事情做到最好——做「專業的人力資源管理」、經營「最先進的工廠」、做「真正科學的市場研究」——必須被鼓勵。

太多情況下，職能管理者不再以「對企業的貢獻」衡量自己的績效，而只用手藝的專業標準來衡量。他們傾向於以工藝水準考核部屬，並據此獎賞與升遷；他們把「為了組織績效而提出的要求」視為對「好的工程」「順暢的生產」「強力的銷售」的干擾。

職能管理者對手藝的正當渴望，可能變成一股撕裂企業的力量，把企業變成一個鬆散的工作群體聯盟：每個群體只關心自己的工藝，各自妒忌地守護自己的「祕密」，各自一心擴張自己的領地，而不是建設整個事業。

解方是：以「對企業共同目標的關切」來平衡「對手藝的關切」。

誤導二：層級#

「這裡從早到晚聽到的都是人群關係的說詞；但老闆把你叫去訓話，永遠是因為加班費太高；而輪到升遷時，好處永遠落到那些最會填會計部門表格的人身上。」

這是在每個管理層級上、以無限變奏被唱著的最常見曲調之一。它導致低劣的績效——連削減加班費這件事也做不好。它同時表達了對公司與其管理層的信心喪失與尊敬缺席。

他是真心認為人群關係是廠長最重要的任務。但他談加班費，是因為他覺得自己必須在部下面前確立「務實的人」的形象；或者因為他認為跟部下談「行話」、表達對他們工作量的關心，就是在展現對他們問題的熟悉。他強調會計部門的表格，只是因為那些表格讓他和部下一樣煩；或者他只是不想跟主計長多惹麻煩。

但對部屬而言，這些理由是隱藏的；他們所看到與聽到的，只有關於加班費的質問、以及對表格的強調。

事實上，任何熟悉今日組織的人都見過這種情況：管理者試圖靠改變自己的風格來避免誤導，結果把一段本來還算令人滿意的關係，變成一場尷尬與誤解的噩夢。

管理者自己變得過度自覺，因而失去了與部下所有輕鬆的關係。而他的部下則反應說：「天啊，老頭讀了本書；我們以前還知道他要我們幹嘛，現在只能用猜的了。」

誤導三：層級之間視野的差異#

這個問題同樣無法靠態度與良善意圖解決，因為它根植於任何企業的結構之中；它也無法靠「更好的溝通」解決，因為溝通預設了共同的語言，而恰恰是共同語言通常付之闕如。

誤導四：薪酬——最嚴重、也最難根除#

管理層的人總得被支付報酬，而每一套薪酬制度都容易造成誤導。

薪酬對企業是成本，對領受者是所得；它同時永遠表達著地位，既在企業之內也在社會之中。它既是對管理者績效的判斷，也是對其價值的判斷，並且在情感上與我們所有關於公平、正義與公道的觀念綁在一起。

• 任何薪酬制度都決定一個人在群體中的位置。一個人的薪酬與他人（尤其是同儕）薪酬的相對關係，永遠比薪水的絕對數字更重要。
• **薪酬必須永遠試圖在「對個人的肯定」與「群體的穩定與維繫」之間取得平衡。**因此任何追求薪酬「科學公式」的嘗試都不可能完全成功。
• 最好的薪酬計畫，必然是各種功能與意義之間的妥協；即使最好的計畫，仍然會誤導，仍然會既鼓勵對的行為、也鼓勵錯的行為。

它對他們的重要性遠超出金錢的經濟意義：它向他們傳達最高管理層的價值觀，以及他們自己在管理群體中的價值；它以清楚而具體的形式表達一位管理者在群體中的位置、位階與被肯定的程度。

以今天的稅率，多一點錢對資深管理者通常意義不大——但「多一點錢」作為地位象徵及其情緒衝擊，卻是無法估量的。

但我絕不會宣稱能設計出一套「公平」、遑論「科學」的制度。能做的只有一件事：緊盯著，不讓薪酬制度獎賞錯的行為、強調錯的成果、把人從「為共同利益創造績效」上引開。

目標應該是什麼？#

• 上司必須理解「該對下屬管理者期待什麼」。
• 下屬則必須能夠知道「自己該為哪些成果當責」。

沒有特別的努力，上司與下屬都不會知道與理解這些，而他們的想法也不會相容，遑論一致。

從「大老闆」到營運主管，每位管理者都需要被明白寫下的目標。這些目標應該載明：

• 每個管理單位應該達成什麼績效
• 這位管理者與其單位，被期待為「幫助其他單位達成目標」做出什麼貢獻
• 這位管理者為達成這些目標，可以期待從其他單位得到什麼貢獻

目標必須從企業的整體目標導出#

即使是第一線主管，也應被要求提出一份基於公司目標與營運部門目標的自身目標陳述。

公司可能大到讓個別營運主管與公司總產出之間的距離極為遙遠。然而這位主管仍必須聚焦於公司的目標，並以「本單位對整體的貢獻」來定義自己的成果。

每位管理者的目標，都應該載明他在企業所有領域中對達成公司目標的貢獻。顯然並非每位管理者在每個領域都有直接貢獻（例如行銷對生產力的貢獻可能是間接而難以界定的）。

因為管理者必須理解：**企業成果取決於「若干領域中努力與成果的平衡」。**這既是為了讓每項職能與專門的手藝獲得充分發揮的空間，也是為了防止各職能與專門領域的帝國建立與相互妒忌，同時也是為了避免對任何單一關鍵領域的過度強調。

他們未必總能把自己的工作直接連結到組織目標與組織成果，但除非他們努力去連結，否則他們很可能把自己的工作導離組織目標與組織成果。

而為了取得平衡的努力，所有層級、所有領域的管理者，其目標都應同時扣連短期與長期的考量；當然，所有目標都應同時包含有形的事業目標，以及管理者培育、員工績效與態度、社會責任這類「無形」目標。其他做法都是短視而不切實際的。

管理絕不能靠「運動」#

妥善的管理需要對目標的平衡強調（尤其是最高管理層）。它避免那個太過常見的企業陋習：靠危機與「運動」來管理。

**每個人都知道、而且顯然也預期：運動結束三週後，一切又會回到原狀。**節約運動唯一可能的結果，大概是把跑腿的與打字員裁掉，然後逼六位數年薪的主管自己打信——而且打得很爛。然而許多管理層仍不肯得出那個顯而易見的結論：運動終究不是把事情做成的方法。

一位飽經危機式管理磨練的老將這樣總結：

「我們花四週削減庫存，接著是四週的全面成本削減，然後是四週的人群關係。我們剛好還有時間推一個月的顧客服務與禮貌。然後庫存又回到我們開始時的水準。

我們根本沒有嘗試去做自己的工作。最高管理層談的、想的、宣講的，全是上週的庫存數字或這週的顧客抱怨。至於我們怎麼做完工作的其餘部分，他們根本不想知道。」

無論哪一種，他們都會對「狼來了」的喊聲充耳不聞。而當真正的危機來臨、所有人真的該放下一切一起上時，他們會把它當成又一次管理層製造的歇斯底里。

靠運動管理是混亂的明確徵兆，是無能的承認，是管理層不思考的徵兆。最重要的是，它是一個徵兆：公司不知道該對管理者期待什麼，因而不知道如何指揮他們，於是誤導了他們。

目標該由誰設定、怎麼設定？#

所有管理職務的目的，都必須由「他們對所屬更大單位的成功所必須做出的貢獻」來界定：

• 直銷經理職務的目標，由她與她的區域銷售團隊對銷售部門的貢獻來界定。
• 專案工程師職務的目標，由他與其工程師、技術人員對工程部門的貢獻來界定。
• 分權事業部總經理的目標，由該事業部對母公司目標的貢獻來界定。

這同時意味著：每位管理者都應該負責任地參與「他所屬的上一級單位」目標的擬定。

當管理者就意味著承擔責任。恰恰因為他的目標應該反映企業的客觀需要——而不只是老闆或他自己想要什麼——他必須以一個積極的同意行動，讓自己承諾於這些目標。

管理者必須知道並理解最終的事業目標、對他的期待是什麼與為什麼、他將被以什麼衡量與如何衡量。每個單位的整個管理層之間必須達成心意的交會——而這唯有在所有做出貢獻的管理者都被要求想透單位目標是什麼、並被引導積極而負責任地參與界定它們時，才可能達成。

而唯有下層管理者以這種方式參與，上層管理者才可能知道該對他們期待什麼，並提出嚴格的要求。

工具：管理者的信#

在這封給上司的信裡，管理者依序寫下：

1. 他所理解的「上司職務的目標」與「自己職務的目標」
2. 他相信正被用來衡量自己的績效標準
3. 為達成這些目的他必須做的事，以及他認為自己單位內的主要障礙
4. 上司與公司所做的、幫助他的事，以及妨礙他的事
5. 最後，他打算在下一年做什麼來達成自己的目的

如果上司接受這份陳述，這封「管理者的信」就成為該管理者據以運作的章程。

相互理解永遠無法靠「向下溝通」達成，永遠無法靠說話創造。它只來自「向上溝通」——它需要上司願意傾聽，也需要一項專為「讓下層管理者被聽見」而設計的工具。

透過衡量達成自我控制#

自我控制意味著更強的動機：一種「做到最好」而非「剛好過關」的渴望；它意味著更高的績效目標與更寬廣的視野。

即使目標管理不是為了給企業一支管理團隊的方向與努力的統一而必要，它也會因為「讓自我控制的管理成為可能」而必要。

事實上，目標管理的一大價值，正是它讓我們能以「自我控制的管理」取代「支配式的管理」。

要控制自己的績效，管理者需要知道的不只是自己的目的，他們必須能夠對照目標衡量自己的績效與成果。管理者必須在組織所有關鍵領域擁有清楚而共通的衡量標準。這些衡量：

• 不必嚴格量化，也不必精確
• 但必須清楚、簡單、合理
• 必須可靠——至少要到「其誤差範圍被承認並理解」的程度
• 必須不言自明，不需要複雜的詮釋或哲學式的討論

這些資訊應該送給管理者自己，以及他們的上司。它應該是「自我控制的手段」，而不是「自上而下控制的工具」。

過去，重要事實的資訊要不就是根本拿不到，要不就是彙整得太晚而沒什麼用。這並非全然是詛咒：它讓有效的自我控制變得困難，但它同時也讓「自上而下支配管理者」變得困難——在缺乏用以控制他的資訊時，管理者只能被允許照自己認為對的方式工作。

新的衡量資訊彙整能力，將使有效的自我控制成為可能。若被正確使用，它將帶來管理效能與績效的巨大躍進。

但如果這種能力被濫用來自上而下強加控制，新的資訊科技將造成無法估量的傷害：它會瓦解管理層的士氣，並嚴重降低管理者的效能。

這是一套嚴格、而非寬鬆的紀律#

• 一位從「人是軟弱、不負責任、懶惰的」這個假設出發的管理者，會得到軟弱、不負責任與懶惰。
• 一位假定強壯、負責與貢獻意願的管理者，也許會經歷幾次失望。

但管理者的首要任務，就是讓人的長處生效。而唯有從「人（尤其是管理者與專業貢獻者）想要成就」這個假設出發，他們才做得到這件事。

這些年輕人在要求「被允許做出貢獻」時，也許並不確切知道自己在說什麼。但他們的要求是對的。他們也對的是：迄今為止實踐的管理，並沒有依「受教育的年輕人想做出貢獻」這個假設行事。

這樣的人需要被置於、也需要讓自己置於目標管理與自我控制的紀律與要求之下。

一套管理哲學#

• 給個人的長處與責任充分的發揮空間
• 給視野與努力共同的方向
• 建立團隊合作
• 並讓個人的目標與共同利益和諧一致

目標管理與自我控制，讓「企業的利益」成為每一位管理者的目標。它以「來自內部、更嚴格、更嚴苛、也更有效的控制」，取代來自外部的控制。

它促使管理者行動，不是因為有人叫他們做某件事、或有人說服他們去做，而是因為客觀的任務要求如此。他們行動，不是因為某人要他們這麼做，而是因為他們自己判定必須這麼做——換句話說，他們是以自由人的身分行動。

「哲學」這個詞不該被輕率使用；杜拉克說他其實寧可完全不用它，因為它太大了。

但目標管理與自我控制，確實配得上被稱為一套管理哲學：

• 它奠基於一個關於管理工作的概念。
• 它奠基於對管理群體特定需要與所面對障礙的分析。
• 它奠基於一個關於人的行動、行為與動機的概念。
• 它適用於每一位管理者，不論其層級與職能；也適用於任何組織，不論大小。

它藉由把「客觀的需要」轉換成「個人的目標」來確保績效——而這正是真正的自由。

本章總結#

每個人都應在自己的工作中追求手藝的精湛——然而專業的卓越是達成共同目標的「手段」。

組織就其本質而言，傾向於把人從共同目標上誤導開。因此組織需要目標管理，好把個別的努力整合成共同的績效。

管理者的目標必須由他們自己設定，而且應該被用於「自我控制」。

目標管理與自我控制，真正稱得上是一套「為自由的男男女女而設的管理哲學」。