1950 年以來，管理培育在整個管理熱潮之中也經歷了一場榮景。

1940 年代中期杜拉克剛開始關注這個主題時，他只找得到兩家認真思考過管理者培育的公司：美國的西爾斯與英國的馬莎百貨。當時美國只有三個大學層級的管理者進修課程：麻省理工的史隆課程、紐約大學為銀行與金融業管理者與年輕專業人士開設的進修課程，以及哈佛的高階管理課程。

十年後的 1950 年代中期，設有特定管理培育方案的公司達到約三千家，美國許多大學也提供各式各樣的高階管理課程。

今天，已經數不清有多少公司以某種方式在做管理與管理者的培育工作。沒有為這項工作做特別安排、也沒有自己管理培育幕僚的大公司，已是例外。

為什麼需要「管理培育」#

• **基本組織決策所需的前置時間愈來愈長。**既然沒有人能預見未來，管理層若不去挑選、培育並測試那些將必須承擔這些決策的人——明日的主管——就無法做出理性而負責任的決策。
• **對主管的需求穩定成長。**已開發社會愈來愈以理論知識、以及組織與領導的能力（簡言之，管理能力）取代手工技能。

事實上，我們是史上第一個「基本問題不是『社會能從供給生計的任務中騰出多少受教育的人』、而是『我們負擔得起養活多少沒受教育的人』」的社會。

• **這也是企業對社會所欠的一項基本責任。**連續性（尤其是大型企業的連續性）至關重要。我們的社會負擔不起讓這樣的創富資源，因為缺乏今日主管的稱職接班人而受到危害。
• **這關乎工作的意義。**現代社會的成員從工作中期待的不只是生計，還有超出經濟層面的滿足：尊嚴、自尊與成就。

藉由為每位管理者提供挑戰與「發揮自身最大能力」的機會，企業就部分履行了「讓組織裡的一份工作成為一種『美好人生』」的義務。

而如果我們今天知道一件事，那就是：管理者是被造就的，不是天生的。必須有系統地著手處理明日管理層的供給、培育與技能——這不能交給運氣或機緣。

為什麼需要「管理者培育」#

個別管理者對培育的需要，不亞於公司與社會。一位管理者首先必須保持警醒與心智活躍，需要持續被挑戰；他必須在今天取得明天才會生效的技能；他也需要機會反思自己經驗的意義，而最重要的是，需要機會反思自己，並學會讓自己的長處發揮作用。

四十多歲的精神危機#

知識工作者的一項長處、同時也是一項弱點，是他們期待從工作中得到滿足與刺激——在這方面，知識工作者在早年成長階段被寵壞了。

知識工作者、尤其是成就卓著的知識工作者，很可能在四十出頭或四十多歲時陷入精神危機。

到那時，多數人無可避免地已經到達自己的終點職位，也可能已經到達自己在該企業內的終點職能——不論那是市場研究、成本會計還是冶金。

突然之間，他們的工作不再讓他們滿足。在自己產業做了十五、二十年市場研究之後，他們對它已經無所不知——當年職務剛上手時無比興奮的事，十五年後變得無聊而平庸。

他們為自己需要這個，但他們也為組織需要這個：一位在四十五歲因為對人生不再有興趣而「在職退休」的管理者，不太可能對組織再有任何貢獻。

他對自己、也對企業有義務把自己「作為一個人」發展起來，好讓他能建立自己的人生，而不完全依賴組織、依賴進一步的升遷、或依賴新的不同的工作。他必須聚焦於自己的人格、自己的長處、自己的興趣。

我們必須讓那些在一個組織、一項職能中工作了二十年左右的人（也就是多數管理者），能夠在「做點不一樣的事」、或至少在「不同環境與不同機構中發揮效能」之中，找到新的挑戰、新的機會與新的貢獻。

管理培育「不是」什麼#

一、它不是「上課」#

任何課程——不論是三天的專門技能研討會，還是每週三個晚上、為期兩年的「進階」課程——都必須符合某個管理群體的培育需要、或某位個別管理者的培育需要。

但「職務本身」、「上司」，以及公司與個人雙方的「培育規劃」，都是比任何課程重要得多的培育工具。

杜拉克表示自己已開始懷疑「把管理者長期抽離職務」的課程是否明智。依他的經驗，最有效的課程是那些佔用管理者自己時間、在下班後進行的課程——例如如今眾多大學提供的晚間「高階管理」課程。

而最有效的全時課程，是「在校期間與在職期間交替進行」的：管理者離開職務一兩週進行密集的學習經驗，之後立刻回到工作、應用所學而獲得強化。

在教學上，「沒有行動來強化學習」是不健全的——也就是說，無法把週五學到的東西在週一付諸實踐，是不健全的。

最後，離開十三週去上高階課程的管理者，很可能在如此長時間缺席後回到工作時，發現自己成了「流離失所者」、無家可歸。

二、它不是升遷規劃、接班規劃或「找出潛力」#

（1）只培養「明日之星」是公司能做的最糟的事。

如果其餘的人沒有被培育到「能理解、接受並落實那少數幾位明日之星的願景」的程度，什麼也不會發生。

而那八成沒被納入方案的人，理所當然會感到被輕視。他們最後可能變得比之前更沒效率、更沒生產力、更不願意嘗試新事物。

（2）試圖找出「潛力」完全是徒勞的。

重要的是績效，而「潛力」與「績效」之間的相關性並不特別高：

• 每十個「高潛力」的年輕工作者中，有五個到四十歲時只剩下能說會道。
• 反過來，每十個看起來不「聰明出眾」、也不會說漂亮話的年輕員工中，有五個會在四十出頭時證明自己的績效能力。

（3）把管理培育的目的當成找「替補」，等於否定了整個活動的理由。

如果我們要做的只是替補昨天與今天的職務，那我們只要讓人在現任老闆手下當學徒就好了。

（4）最糟的接班規劃是找「王儲」。

不論掩蓋得多小心，挑選王儲都是一個整個組織很快就會察覺的舉動。接著所有其他可能的競爭者會聯合起來對抗王儲、想辦法把他拉下來——而他們通常會成功。

三、它不是「改造人」#

僱用是一份要求特定績效、且僅此而已的特定契約。僱主任何超出此範圍的企圖都是不道德的，也是對隱私的侵犯，是權力的濫用。

一名員工不欠「忠誠」、不欠「愛」、不欠「態度」——他欠的是績效，僅此而已。

管理與管理者培育處理的是：人所需要的技能；職務與管理關係的結構；員工必須學會什麼才能讓自己的長處生效。它們應該關心那些可能讓一個人更有效的行為改變。

試圖改變一個成熟個體的人格終究注定失敗：等到他來上班時，人格已經定型了。任務不是改變人格，而是讓一個人能夠成就、能夠表現。

培育的兩個維度#

	管理培育（management development）	管理者培育（manager development）
目的	企業的健康、存續與成長	個人的健康、成長與成就（既作為組織成員，也作為一個人）
歸屬	組織的一項職能與活動	個人的責任（但公司與上司扮演重要角色）

管理培育：一個創新者、瓦解者、批評者#

管理培育的起點是這個問題：

「為了達成目標、並在不同的市場、不同的經濟、不同的技術、不同的社會中創造績效，這個組織明天需要什麼樣的管理者與知識專業人士？」

它關心的問題包括：

• 管理群體的年齡結構
• 管理者今天該取得哪些技能，才有資格面對明天
• 組織結構與管理職務的設計，以滿足明日「職涯顧客」（也就是明日的年輕管理者或年輕生涯專業人士）的需要與抱負

管理培育是否需要獨立的幕僚，取決於企業的規模與複雜度。它當然不是一項需要很多人、辦很多方案的活動——但它確實需要權力與聲望，因為它的對象是改變公司的基本規劃、組織結構與管理職務設計。

這項任務的核心是：規劃市場、設計產品，以及讓既有職務與既有組織結構過時。

這樣看來，管理培育是一位創新者、一位瓦解者、一位批評者。它的功能是針對公司的「人的組織」追問：「我們的事業是什麼？它應該是什麼？」

管理者培育：目標是卓越#

但一個人的上司與公司卻能夠大大打擊即使動機最強的人，並誤導他的發展努力。

來自上司與公司的積極參與、鼓勵與引導，是讓管理者培育努力充分見效所必需的。

從績效評估到自我發展#

• 這位管理者做得好的是什麼？
• 她能做得好的是什麼？
• 為了從自己的長處中獲得最大成果，她需要克服哪些對其績效能力的限制？

然而這樣的評估永遠應該是一項「共同」努力：它要求員工自己下功夫，必須是自我評估；但它同時要求管理者的積極領導。

它應該問：「這位管理者把什麼做得好——不是一次，而是持續地做得好？」

這會引向對管理者長處的認識，以及對「阻止他把這些長處完全發揮出來之因素」的認識。

「我要從人生中得到什麼？我的價值、抱負、方向是什麼？而為了讓自己有能力活出我對自己的要求與我對人生的期望，我必須做什麼、學什麼、改變什麼？」

這個問題同樣更適合由一位「外人」來問——由一位認識她、尊重她、卻同時能對她擁有『我們多數人對自己所不具備的洞見』的人來問。

自我發展可能需要學習新技能、新知識、新的做事方式。但最重要的是，它需要新的「經驗」。

除了對自身長處的洞見之外，自我發展最重要的因素是「職務上的經驗」與「上司的榜樣」。

因此自我評估永遠應該導向關於這個人「需要什麼、有什麼機會」的結論——既關於他自己必須貢獻什麼，也關於他需要什麼經驗。永遠該問的問題是：「對這個人而言，什麼才是能讓他的長處發展得最快、最遠的正確職務經驗？」

發展永遠是自我發展#

責任在個人身上，在她的能力、她的努力。沒有任何企業有能力（更談不上有義務）以自己的努力去取代個人的自我發展努力。這麼做不只是不當的家長主義，還是愚蠢的自我膨脹。

正如沒有人比「被迫去教一門學科的人」學得更多，也沒有人比「試圖幫助他人自我發展的人」發展得更多。

事實上，除非一個人致力於發展他人，否則他無法發展自己。正是在發展他人的努力之中、透過這些努力，主管才提高了對自己的要求。

任何專業中最傑出的表現者，都把自己訓練與培育出來的人，視為自己所能留下最引以為傲的紀念碑。

而不論在公共服務機構還是在企業，培育管理與培育管理者同樣被需要，也需要同樣的取徑。

對抗異化的解方#

我們今天聽到很多關於「組織中的人的異化」的說法。杜拉克嚴重懷疑今天的異化是否多於早先的社會——畢竟關於異化的經典診斷，並非出自對現代企業的研究，而是出自一個徹底農業、前工業的社會：十九世紀初齊克果（Soren Kierkegaard）生活與寫作的丹麥。

而最重要的是：今天的管理者與知識專業人士，有責任發展自己——這是他們對自己機構、也是對自己的責任。

本章總結#

但至今仍很少被理解的是：存在著繫於「組織需要」的「管理培育」，也存在著繫於「個人需要」的「管理者培育」——而兩者是不同的。

管理者培育就是自我發展，儘管上司與組織能夠鼓勵它、也能夠扼殺它。

而管理者培育的目標，是卓越。