• 它永遠應該是一份真實的工作——一份對企業成功做出可見、並盡可能可衡量之貢獻的工作。
• 它應該擁有盡可能寬廣、而非盡可能狹窄的範圍與權限。
• 管理者應該被「績效目標」指揮與控制，而不是被他們的老闆指揮與控制。

決定「需要哪些管理職務」的，永遠應該是「為達成公司目標所必須執行的活動與必須做出的貢獻」。**管理者的職務之所以存在，是因為企業面對的任務要求它——沒有其他理由。**這份職務必須擁有自己的權限與自己的責任，因為管理者必須「管理」。

而職務永遠應該具備管理的格局與比例：既然管理者是「為企業最終成果承擔責任並做出貢獻」的人，這份職務就應該永遠體現最大的挑戰、承擔最大的責任、做出最大的貢獻。

設計管理職務的六個常見錯誤#

沒有任何公式能保證管理職務被設計正確。但有六個損害管理者與管理組織效能的常見錯誤可以避免。

一、職務太小#

任何管理職務都可能變成一份終點職務——也就是任職者會一直待到退休的職務。而頂端的職位數量無可避免地遠少於底層。

如果一份職務被設計得太小、任職者幾年內就能學會關於它的一切，多數管理者會挫折、無聊，並停止真正工作。他們會「在職退休」。

他們會抗拒任何改變、任何創新、任何新想法——因為對他們而言，改變只可能是往壞處改變，並威脅他們的安全感。而他們心裡很清楚自己已經不再有貢獻，因此根本上是不安的。

一般而言，把職務設計得太大幾乎沒什麼壞處：這個錯誤很快就會浮現，也容易修正。而一份太小的職務，卻是一種陰險的慢性毒藥，同時癱瘓管理者與組織。

所有管理職務都應被設計成能「透過績效」帶來滿足。職務本身就應該既是挑戰也是獎賞。

而由於管理職位上的多數人注定會在升遷期望上失望——這是算術問題，而不是辦公室政治問題——把焦點放在升遷是不明智的。重點永遠應該放在這份職務本身，而不是下一份職務。

• 必須有連續性，以免組織必須突然用一批新手取代大量有經驗但年邁的管理者。
• 必須有足夠的「管理新陳代謝」，好讓新想法與新面孔能夠展現自己。

一個年齡全都相同的管理群體，是一個正走向危機的管理群體。

二、非職務#

管理職務必須有具體的目標、具體的目的與功能。管理者必須能做出「可以被辨識出來」的貢獻，必須能被要求當責。

這樣的職務腐蝕人：任職者若不是變成一個濫用自己與某位重要主管之影響力的幕後操縱者，就是變成一個靠舔老闆靴子求前程的馬屁精。

這個職位也腐蝕組織：沒有人搞得清楚特助的角色、權限與實際權力是什麼。通常，其他管理者會奉承他、利用他，並剝削他任期上的不安全感。

三、沒有平衡「管理」與「做事」#

設計管理職務的方式，是把「管理」與「做事」結合起來——也就是加上對某項特定職能或某份自己的工作的責任。一般而言，管理者應該既是管理者，也是一位個人的生涯專業人士。

「管理者不肯授權」這個常見抱怨，通常意味著管理者事情不夠多，因而接手了部屬該做的工作。

而且，沒有自己的工作也相當令人挫折——尤其對那些在工作習慣中長大的人。而管理者沒有自己的工作也並不特別可取：他很快就會喪失手藝感、喪失對辛勤工作的尊重，而缺少這些的管理者很可能弊大於利。

管理者應該是一位「做事的老闆」，而不是一位「協調者」。

四、糟糕的職務設計#

把職務設計成需要持續開會、持續協作與協調（包括透過電子媒介）的樣子，是一個錯誤。

沒有必要（尤其在管理職務上）強加額外的人際關係——這份職務就其本質而言，所需要的人際關係已經多過多數人所能負荷。而且，你要不就工作，要不就開會，不可能同時做兩件事。

另一個相當常見、且通常沒必要的錯誤，是把職務設計成必須花大量時間出差。

正如你不能一邊開會一邊工作，你也不能一邊出差一邊工作。

與同事、夥伴、部屬、顧客與上司面對面的會面絕對必要，沒有真正的替代品。但「每兩年一次花相當長的時間，與某家子公司的管理者與主要顧客待在一起」，遠遠好過「通勤」——也就是週二離開紐約、週三在巴黎待一天、週四回到紐約上班。

那只意味著四天沒有任何工作被完成：畢竟一個人至少需要一天，才能從這種「同時待在兩個地方」的徒勞嘗試中恢復過來。

五、把頭銜當獎賞#

「用頭銜代替加薪」還算不上多糟、也不算常見；「用頭銜代替一份工作」才是真正糟糕的。

頭銜確實會製造期望，確實隱含著位階與責任。把它們當成空洞的姿態——也就是當成位階與責任的替代品——就是自找麻煩。

六、「寡婦製造者」職務#

許多公司裡都有那種一個接一個擊垮好管理者、卻找不出清楚原因的職務。這些職務看起來合乎邏輯、結構完善、應該做得到——然而似乎沒有人做得了。

如果一份職務接連擊垮了兩位在先前職務上表現良好的人，它就應該被重新建構。到那時通常才會清楚（雖然是事後之明）這份職務一開始錯在哪裡。

寡婦製造者職務有時是意外的產物：某個人身上恰好結合了通常不會出現在同一個人身上的性情特質，他創造了這份職務並勝任愉快。

換句話說，看起來合乎邏輯的職務，其實是人格的意外，而不是某項真實功能的結果。而人格是無法被替換的。

職務結構與人格：該讓職務配合人，還是人配合職務？#

這是關於管理職務與管理結構最激烈爭論的問題之一。

顯然是人來填補職務，因此職務必須適合人。我們確實必須設計那些真正適合人、回應他們需要、實現他們期望的職務——大公司裡愈來愈常見的「組織規劃」，正是「讓職務配合人」的嘗試。

然而組織結構必須是非人格的、任務導向的，否則就不可能有連續性、不可能讓人彼此接班。

如果職務是為某個個人而非為某項任務設計的，那麼每次換人就得重新建構它。而如有經驗的管理者所知，你不可能只重構「一份」職務——那會產生真正的骨牌效應、真正的連鎖反應：重構一份職務通常意味著重構二十來份職務、把人搬來搬去，並且惹惱每一個人。

因此，職務必須為任務、而不是為某個特定的人而設計。

這正是管理職務應該設計得「大」而不是「小」的一個主要理由：職務必須夠大，才能讓一位好的管理者以他自己的方式工作、並獲得滿足與成就。

正確的規則是：「一份職務應該具體到讓好管理者能著手處理，但大到讓他抱不住。」

每個組織都需要清楚理解「哪些行為是不可接受的」，必須明確定義不被容許的行為，尤其是對人的行為——不論對內部的員工，還是對外部的供應商與顧客。

但在這些界限之內，管理者應該擁有「以最適合自己性情與人格的方式完成工作」的最大自由。

「風格」是包裝，唯一的實質是「績效」。

從「控制幅度」到「管理關係幅度」#

教科書談「管理者的職務該有多大」時，常從一個觀察出發：一個人只能監督極少數人——也就是所謂的控制幅度（span of control）。

第一個缺陷：控制幅度原則很少被正確引用#

重要的是「關係」的數量，不是「人」的數量。

第二個缺陷：它假定管理者的主要關係是「向下」#

• 傳統定義下的管理者（對他人工作負責的人）當然有向下的關係。
• 但每位管理者與每位生涯專業人士也都有上司；事實上，不論組織圖怎麼畫，許多管理者不只有一個老闆。而向上的關係，其重要性至少等同於向下的關係。
• 然而最重要的是：管理者與生涯專業人士永遠有「側向」關係——與那些既非部屬也非上司、事實上與他們毫無權威責任關係的人的關係。這些關係至關重要，既關係到管理者自己完成工作的能力，也關係到那份工作的效果。

我們不知道這個幅度能有多寬，當然有限度。但我們知道，管理關係幅度在管理職務的設計中至關重要：

1. 這些關係界定了管理者在管理結構中的位置。
2. 它們在很大程度上界定了他的職務是什麼——因為這些關係是職務內容中關鍵而必要的部分。
3. 它們也確實設下了界限——因為一份全是「關係」、沒有「工作」的職務，根本不是一份職務。

同樣地，管理責任的幅度寧可太寬也不要太窄——這適用於「與管理者共事、構成其單位與團隊的部屬人數」，也適用於向上的關係。

唯一我要強力建議「保持相當緊的限制」的，是側向關係。

一份管理職務理想上應該只有少數幾個側向關係，而每一個都對整個組織的運作、以及對管理者自身功能與目標的達成，都極為重要。

這不只因為這些關係耗時。如果側向關係太多，它們就會被草率對待、不會被想透、不會被下功夫經營。

而許多組織普遍的弱點，大體上正是對側向關係關注不足、下功夫不足。

界定一份管理職務的四種方式#

一、特定的職能，也就是職務本身#

這永遠應該是一份永久、持續的職務，是可預期在相當長時間內都被需要的職務。例如市場研究經理或營運經理——顯然在可預見的未來都必須有人做。

二、「此時此地」的任務指派#

但職務的職能定義（也就是典型職務說明書或職位指南所表達的東西），並沒有界定「某位特定管理者被期待做出的特定貢獻」。

職能至少在意圖上是永久的，但「此時此地」的任務指派，才是企業與管理者的老闆應該要求他當責的東西。

「我和我的單位能做出什麼具體的貢獻，是那種只要做得真正好，就會對公司的績效與成果造成實質差別的？」

而任務指派則是「目的與目標」——因此它們需要具體的標的、期限、關於誰當責的清楚陳述，以及來自成果回饋的內建衡量。

**有績效的管理者的標誌是：這些任務指派永遠超出職務說明書所勾勒的範圍。**職務說明書通常代表「已經被做過的事」；而為了創造未來所必須做的事，永遠超越、也永遠越過已經被做過的事。

三、關係——向上、向下、側向#

四、職務所需的資訊，以及管理者在資訊流中的位置#

他們應該確保「必須提供這些資訊的人」理解自己的需要——不只理解「需要什麼」，也理解「以什麼形式需要」。

管理者也必須想透：「誰依賴我提供的資訊？以什麼形式？向上、向下與側向各是什麼？」

他應該被期待：自己寫自己的職務說明書；自己提出「他與其單位應為之當責的成果與貢獻」的方案；自己想透並釐清自己的關係；最後界定自己的資訊需求與資訊貢獻。

**事實上，想透職務的這四個維度，是管理者的首要責任，而他永遠不該被免除這項責任。**上司既有義務也有責任去核可或否決個別管理者所提的方案，但「思考與提案」的責任在管理者自己。

在這一點上，「管理性」的職務（也就是直接對他人工作負責的職務）與「知識專業人士」的職務，毫無差別。

管理者的權限：從下往上組織#

「每位管理者的職務都必須被賦予盡可能寬廣的範圍與權限」，其實只是「決策應盡可能下推、盡可能貼近它所適用的行動」這條規則的另一種說法。

• **最高管理層決定企業需要哪些活動與任務。**這項分析從所欲的最終產品開始——企業績效與企業成果的目標——並由此一步步決定必須執行什麼工作。
• **但在組織「管理者的職務」時，我們必須從下往上做。**我們必須從「火線上」的活動開始——那些對商品與服務的實際產出、對最終賣給顧客、對藍圖與工程圖的製作負責的職務。

這樣看來，更高層管理的職務，目的是幫助第一線管理者做好他們的工作。從結構與有機的角度看，一切權限與責任都集中在第一線管理者身上；只有他們自己做不了的，才往上傳給更高層管理。

但確實有限度#

第一線管理者能夠或應該做的決策、應該擁有的權限與責任，當然有真實的限制：

• 權限範圍上的限制：營運主管無權更改業務員的薪酬；區域銷售經理在別人的區域裡沒有權限。
• 決策種類上的限制：她不該做影響其他管理者的決策；她不該獨自做影響整個事業及其精神的決策。例如「不允許任何管理者獨自且未經覆核地決定某位部屬的職涯與未來」，是最基本的常識。
• 能力與時間上的限制：對眼前績效負責的人沒有時間做長期決策；營運人員缺乏擬定退休金計畫或醫療方案的知識與能力。這些決策當然影響她與她的營運，她應該知道、理解，並盡最大可能參與其準備與形成——但她不能「做」這些決策。因此她不能擁有這些決策的權限與責任；因為權限與責任永遠應該是任務導向的。

「凡未經明文書面保留給高層管理的權限，一律授予下層管理。」

這與普魯士式的公民權利觀念恰恰相反——後者是：「凡未被明文命令的，一律禁止。」

換句話說：在任務範圍內，管理者「不得做」的決策應該被明白列出；至於其餘一切，都應該預設他擁有權限與責任。

管理者、上司、部屬與企業#

管理者與上司、與部屬的關係都是雙向的：既是正式也是非正式的權威關係與資訊關係，而且都是相互依賴的關係。

向下：一個字概括——「協助」#

管理者對部屬負有責任：

• 首先必須確保部屬知道並理解對他們的要求是什麼。
• 必須幫助他們設定自己的目標。
• 接著必須幫助他們達成這些目標：他要負責讓他們取得所需的工具、人力與資訊。
• 必須以建議與輔導協助他們，必要時教他們如何做得更好。

向上：目標永遠向上看#

但領導這些單位的管理者的目標，則包含「他自己為幫助部屬達成其目標所必須做的事」。

管理者的視野應該永遠向上——朝向整個企業。但他的責任同時向下——對他團隊裡的人。

把自己與他們的關係看成「對他們的義務」與「讓他們表現與成就的責任」，而不是看成「監督」——這是有效組織管理者所轄單位的核心要求。

最終：對企業的義務#

因此每位管理者都必須從企業的目標中，導出自己的目標、以及他所領導單位的目標。

公共服務機構更需要這一切#

本章的討論聚焦於企業中的管理者，但這裡所說的一切同樣適用於公共服務機構的管理者，尤其是政府機關的管理者：

• 他們需要大到足以讓好管理者在其中成長的職務。
• 他們需要透過績效、而不是透過升遷或頭銜獲得滿足。
• 他們的職務需要圍繞職務與職位、任務指派、關係、資訊需求來設計。
• 他們需要完成任務所需的權限。
• 他們必須從自己所服務機構的目標中，導出自己的目標。

設計真正具管理性質的職務，是改善公共服務機構績效與士氣的第一步——但也可能是最大的一步。

本章總結#

管理者應該被績效目標、而不是被上司指揮與控制。

• 設計管理職務時，有六項具體錯誤必須避免：太小的職務、非職務、未平衡管理與做事、糟糕的職務設計、把頭銜當獎賞、寡婦製造者職務。
• 必須設計管理責任的幅度（而非只看控制幅度）。
• 界定一份管理職務有四種方式：職能、任務指派、關係、資訊。

管理者與上司、部屬相互依賴；而他們最終的義務，是對企業。