管理者是多數組織中最昂貴的資源，也是折舊最快、最需要不斷補充的資源。
建立一支管理團隊要花很多年，但在一段短暫的失政中就可能被耗盡。
每位管理者所代表的投資正穩定增加，而企業對管理者的要求也同步上升——這些要求每一代都在倍增，而且沒有理由預期這個趨勢在未來數十年會放慢。
一個矛盾：管理者最在意的是「向上」#
各地的管理者不斷讓自己接受一連串演講與課程的轟炸：他們互相告訴對方「你的工作是管好底下的人」，互相敦促「把這項責任放在第一位」，並互相提供大量關於「向下溝通」的建議與昂貴工具。
然而我還沒坐下來遇過任何一位管理者——不論其層級或職務——他最關心的不是「向上」的關係與「向上」的溝通。
每一位副總裁都覺得與總裁的關係才是真正的問題。一路下推到第一線主管，他們也相當確信：只要「老闆」和人資部門別來煩他們，他們跟自己的人相處得很好。
當一名管理者，意味著分擔企業績效的責任。任何不被期待承擔這項責任的人，都不是管理者。
而那些困擾管理者的向上關係問題——與老闆的關係、對「績效上被期待什麼」的疑惑、難以讓自己部門的觀點或方案被接受、擔心自己的活動未被充分重視、與其他部門及知識專才的關係等等——全都是「管理管理者」的問題。
福特：一場關於「誤管」的受控實驗#
福特（Henry Ford）的興衰，以及他的公司在孫子小福特（Henry Ford II）手中的復甦，這個故事已被說過太多次，幾乎成了民間傳說。
故事本身
福特在 1905 年白手起家，十五年後打造出世界最大、最賺錢的製造企業。1920 年代初，福特汽車主宰並幾乎壟斷了美國汽車市場，並在世界其他多數重要汽車市場居領導地位；此外，它還從利潤中累積了十億美元左右的現金儲備。
**然而僅僅幾年後、到 1927 年，這個看似無懈可擊的企業帝國就分崩離析了。**它失去領導地位，在市場上勉強屈居第三，此後約二十年幾乎年年虧損，直到二戰結束都無力有力競爭。
1944 年，創辦人的孫子小福特（時年僅二十六歲，既無訓練也無經驗）接手；兩年後他在一場宮廷政變中趕走了祖父的親信，引進一支全新的管理團隊，救了公司。
**第一代福特之所以失敗，是因為他堅信企業不需要管理者與管理。**他相信企業所需要的只是業主兼創業者以及他的「幫手」。
福特與同時代多數商人的唯一差別在於：**如同他做的每一件事，福特毫不妥協地堅守自己的信念。**他嚴格地執行它——任何一位「幫手」，不論多有能力，只要膽敢像個「管理者」那樣行事、在沒有福特的命令下做決定或採取行動，就會被開除或被冷凍。
他實踐自己理論的方式，只能被形容為一場實驗——而這場實驗最終徹底否證了福特的理論。
讓福特的故事獨特而重要的，正是他有能力檢驗這個假說：一部分因為他活得夠久，一部分因為他有十億美元為自己的信念背書。
福特的失敗不是人格或性情的結果。它首要而根本地是「拒絕承認管理者與管理是必要的」的結果——拒絕承認那是一種基於任務與功能、而非基於「老闆授權」的必要。
通用汽車：反向的檢驗#
史隆如何把「不服管的諸侯」變成管理團隊
1920 年代初，就在福特試圖證明「不需要管理者」的同時，新任通用汽車總裁小史隆（Alfred P. Sloan, Jr.）把相反的論點付諸檢驗。
當時的通用幾乎被福特這個巨人壓垮，作為虛弱的老二勉強存活。它不過是一場漫無章法的財務投機的產物：由一堆「因為擋不住福特競爭而被賣掉」的小型汽車公司拼湊而成。它的產品線裡沒有一款成功的車，沒有經銷體系，也沒有財務實力。每一位前公司業主都留了下來，並被允許照自己的方式繼續誤管自己原來的事業，彷彿那仍是他的私產。
史隆就任總裁後，想透了通用的事業與結構應該是什麼，並把這些不服管的諸侯轉變成一支管理團隊。五年之內，通用成為美國汽車業的領導者。
二十年後，當老福特的孫子再次檢驗史隆的假說時，福特汽車已瀕臨破產——1920 年代初持有的那整整十億美元現金資產，全都拿去填了此後的虧損。
小福特在 1946 年一接手，就著手為自己的公司做史隆二十年前為通用所做的事：他建立了管理結構與管理團隊。五年之內，福特汽車重新取得成長與獲利的潛力，不論在國內還是海外；它成為通用汽車的主要競爭者，甚至在快速成長的歐洲汽車市場超越了通用。
福特故事的教訓#
不能說「管理是靠授權在做業主的工作」。需要管理，不是因為工作大到任何一個人做不完，而是因為「管理一家企業」與「管理自己的財產」本質上不同。
福特之所以看不出「必須轉向管理者與管理」的必要，是因為他相信一家龐大複雜的企業是從小小的一人商店**有機地「演化」**而來。
福特當然是從小開始的。但成長帶來的不只是規模的改變：在某個點上，量變成了質。在某個點上，福特成了一家「企業」——一個需要不同結構與不同原則的組織，一個需要管理者與管理的組織。
管理並不是從小型業主自營商行的成長中演化出來的。它是一個概念，是為「一開始就龐大而複雜」的企業所設計的。
歷史：管理概念的兩個階段
第一階段：一開始就大的企業。
十九世紀的美國大鐵路——它必須同時搏鬥於「築路基」的工程任務、「募集極大量資本」的財務任務，以及「取得特許、土地授與與補貼」的政治關係任務——**是第一個可以說被「管理」過的企業。**事實上，美國內戰後不久為第一批長途鐵路所設計的管理結構，至今基本未變。
第二階段：長大後才大的企業。
三、四十年後，管理的概念才從「一開始就大的企業」轉移到「長大後才大的企業」：
- 卡內基（Andrew Carnegie）與老洛克斐勒（John D. Rockefeller, Sr.）分別把管理引進鋼鐵業與石油業。
- 再稍後，皮埃爾·杜邦（Pierre S. du Pont）重構了家族化學公司（杜邦公司）並賦予它管理，既是為了使它有能力成長，也是為了保住家族控制權。
- 而皮埃爾·杜邦在 1915 至 1920 年間為家族公司建立的管理結構，幾年後在杜邦家族取得瀕臨破產、掙扎中的汽車集團通用汽車的控制權、並讓史隆出任總裁之後，成為通用「專業管理」結構的起點。
管理是一次「相變」#
從「業主兼創業者帶著幫手就能經營的企業」轉變為「需要管理的企業」，正是物理學家所說的相變（change of phase）——從一種物質狀態、一種根本結構，驟然轉變為另一種，如同水變成冰。
史隆的例子顯示這可以在同一個組織之內完成。但史隆對通用的重構也顯示：唯有基本概念、基本原則與個人視野被徹底改變，這件事才做得到。
管理者在這些領域裡唯一的選擇，是「管理職務被做好還是被做壞」。但這些職務本身終究存在——因為有一家企業要被管理。而它們被做對或做錯，將在很大程度上決定企業存活興旺，還是衰落乃至最終失敗。
本章總結#
唯一的選擇是把管理職務做好還是做壞——但這些職務之所以存在，是因為有一家企業必須被管理。