社會責任——不論是企業、醫院還是大學的社會責任——可能在兩個領域產生：

• 來自機構的社會衝擊——處理的是「機構對社會做了什麼」。
• 來自社會本身的問題——處理的是「機構能為社會做什麼」。

兩者都是管理層的關切，因為管理者所管理的機構必然活在社會與社群之中。但除此之外，兩者截然不同。

衝擊：不可避免的副產品#

現代組織的存在是為了提供社會某項特定服務，因此它必須「在」社會之中：必須在一個社群裡、必須當個鄰居、必須在一個社會場景中做自己的工作，而且必須僱人來做這些工作。

• 醫院的目的不是僱用護理師與廚師，而是照護病人。但為了達成這個目的，護理師與廚師是必要的——而他們立刻就形成一個有自己社群任務與社群問題的工作社群。
• 鐵合金廠的目的不是製造噪音或排放有毒煙霧，而是製造服務顧客的高性能金屬。但為了做到這件事，它製造噪音、產生熱、排放煙霧。

這些衝擊對組織的目的而言是附帶的，但在很大程度上是無可迴避的副產品。

相對地，社會問題（例如日益惡化的教育體系）是社會的失能，而非組織及其活動的衝擊。

但由於機構只能存在於社會環境之中、而且本身就是社會的器官，這類社會問題仍然影響機構——即使像那家鐵合金公司一樣，它在教育體系的衰退中毫無角色。

一個健康的企業、健康的大學、健康的醫院，無法存在於一個生病的社會裡。管理層對「一個健康的社會」有自利的利害關係，即使社會生病的原因不是管理層造成的。

對衝擊的責任#

說「但大眾並沒有反對」是不夠的。尤其不夠的是說：處理這個問題的任何行動都會「不受歡迎」、會被同事與同僚「厭惡」，而且並非必要。

社會遲早會把任何這類衝擊視為對其完整性的攻擊，並向那些沒有負責任地努力消除衝擊或尋求解方的人索取高昂的代價。

該問的問題是：「我們所做的事情是對的嗎？是否符合顧客與社會的最佳利益？」

而如果我們的社會衝擊不對，公司就有責任去教育顧客與社會，好讓負面衝擊能被消除。

如何處理衝擊#

目標很清楚：**那些本身並非機構目的與使命的、對社會、經濟、社群與個人的衝擊，應該被壓到最低，最好是完全消除。**不論衝擊發生在機構內部、社會環境還是物理環境，這類衝擊愈少愈好。

• 凡是能靠「停止造成衝擊的那項活動」來消除衝擊的，那就是最好的——事實上是唯一真正好的——解方。
• 但多數情況下活動無法被消除，因此需要系統性地努力：在維持底層活動的同時消除、或至少最小化衝擊。

理想做法：把消除衝擊變成有利可圖的事業機會#

當消除衝擊必然增加成本時：需要法規#

更常見的是：**消除衝擊意味著增加成本。**原本由一般大眾買單的「外部性」變成了企業成本，因而成為競爭劣勢——除非產業裡的每個人都接受同樣的規則。而在多數情況下，這只能透過法規、也就是某種形式的公共行動來達成。

但這只適用於「衝擊能被變成一門生意」的情況。當消除衝擊需要某種限制時，法規符合企業的利益，尤其符合負責任企業的利益——否則負責任的企業會被當成「不負責任」而受罰，而肆無忌憚者、貪婪者、愚蠢者與投機取巧者反而大賺一筆。

而指望「將來不會有法規」，是刻意的盲目。

事實上，即使今天大眾（如上述每一個例子那樣）主動抵制有遠見的企業領袖為預防危機所做的任何嘗試，也不相干。

到最後，醜聞總會來。

而這件事，通常只有產業內的人懂，外面的人不懂——因此外部人的解方往往完全忽略了取捨問題。

把社會問題變成事業機會#

社會問題是社會的失能，而且至少潛在地是政治體的退化性疾病。它們是病。

因為企業（以及較低程度上的其他主要機構）的功能，正是在滿足社會需求的同時服務自己的機構——做法是把「解決社會問題」變成一個事業機會。

**綜觀商業史，社會變遷與社會創新至少與技術同等重要。**畢竟十九世紀的主要產業，在很大程度上正是把新的社會環境——工業城市——轉化為事業機會與事業市場的結果：先是瓦斯後是電力的照明、電車與城際電車、電話、報紙、百貨公司，都是如此。

並非每個社會問題都能靠「把它變成貢獻與績效的機會」來解決。事實上，最嚴重的那類問題往往抗拒這種取徑。

那麼，對於這些變成慢性或退化性疾病的社會問題，管理層的社會責任是什麼？

而指望「只要別去看，問題就會消失」是愚蠢的。問題之所以消失，是因為有人對它做了些什麼。

社會責任的界限#

界限一：機構自身的績效#

他的首要任務，是讓機構（不論企業、醫院、學校還是大學）履行它為之存在的功能、做出它為之存在的貢獻。

履行自己的功能，是機構的第一項社會責任。除非它負責任地履行績效責任，否則它什麼責任也履行不了。

• 一家破產的企業不是理想的僱主，也不太可能成為社群中的好鄰居；它也不會為明天的工作與明天的工作者創造資本與機會。
• 一所未能培養出明日領導者與專業人士的大學，不論做了多少「善事」，都不是社會負責任的。

最重要的是，管理層必須知道「這門生意的風險與對未來的承諾所要求的最低獲利能力」是多少。

它需要這項知識來做自己的決策，但它同樣需要這項知識，才能向政治人物、媒體與公眾解釋自己的決策。

只要管理層仍是自身無知的囚徒、不明白利潤的客觀必要性與功能（也就是只會用「股東財富最大化」來思考與論辯），他們就既無法在社會責任上做出理性決策，也無法向企業內外的人解釋這些決策。

同樣的限制也適用於非經濟機構：在那裡，管理者的首要職責同樣是保全所託付機構的績效能力。危及它，不論動機多高尚，都是不負責任——這些機構同樣是社會的資本資產，社會依賴它們的績效。

這無疑是一個非常不受歡迎的立場。但管理者、尤其是社會關鍵機構的管理者，領薪水不是為了當通俗媒體的英雄，而是為了績效與責任。

界限二：能力#

一個機構、尤其是企業，必須取得「為自己的衝擊負責」所需要的任何能力。但在衝擊以外的社會責任領域，行動的權利與義務都受能力所限。

技能與知識相當容易習得，但人格無法輕易改變。沒有人可能在自己並不尊重的領域做得好。

如果一家企業或任何機構因為「有社會需求」而投入這樣的領域，它不太可能把好人放上去、也不太可能給予足夠支持；它不太可能理解這項任務涉及什麼；它幾乎肯定會做錯事。結果它造成的是損害而不是好處。

一般而言，企業在「無形的」領域裡處於絕對無能的位置。

企業的長處是當責與可衡量，是市場檢驗、生產力衡量與獲利要求的紀律。在缺乏這些的地方，企業本質上已經滅頂；它們同時也失去了根本的同理，也就是離開了自己的價值體系。

在績效標準是無形的地方——「政治」意見與情緒、社群的贊同或反對、社群能量的動員、權力關係的結構化——企業不太可能感到自在，不太可能尊重那些重要的價值，因此也極不可能具備能力。

在美國，沒有人在「訓練長期失業的非裔青少年就業」這件事上做得很好。但企業做得比任何其他機構——學校、政府方案、社區機構——都不糟。

因為這項任務可以被辨識、被定義，可以設定目標，而績效可以被衡量。到那時，企業就能有績效。

界限三：權威#

憲法學者知道政治辭典裡沒有「責任」這個孤零零的詞，只有「責任與權威」。主張權威者因而承擔責任；同樣地，承擔責任者因而主張權威。兩者只是同一枚硬幣的兩面。

因此，承擔社會責任永遠意味著主張權威。

在機構的「衝擊」問題上，權威作為界限的問題不會出現——因為衝擊本身就是行使權威的結果，即使那是純粹附帶而非有意的；責任隨之而來。

每一次有人要求企業為這個或那個負起責任，都應該問：「企業擁有這份權威嗎？它應該擁有嗎？」

如果企業沒有、也不應該有這份權威（而在相當多領域裡它不應該有），那麼企業方面的「責任」就應該被非常小心地看待——它可能不是責任，而只是對權力的貪求。

美國的消費者運動者納德（Ralph Nader）真誠地自視為大企業之敵，企業界與一般大眾也如此看待他。

然而就納德要求企業為產品品質與產品安全負責而言，他所關切的無疑是企業的正當責任——也就是對績效與貢獻的責任。

管理層必須拒絕那些會危及或損害本機構績效能力的社會責任；必須拒絕那些超出機構能力的要求；必須拒絕那些實質上等於不正當權威的責任。

但如果問題是真實的，它最好想透並提出一個替代取徑。如果問題嚴重，終究得有人對它做點什麼。

但也不能逃避關切#

包括企業在內，所有主要機構的管理層都必須關切社會的嚴重弊病。

• 如果可能，他們應該把解決這些問題轉化為績效與貢獻的機會。
• 至少，他們可以想透問題是什麼、以及可能如何處理。

他們無法逃避關切——因為在這個組織的社會裡，沒有別人可以去關切真正的問題。在這個社會裡，機構的主管就是領導群體。

事實上，一個已開發社會之所以是已開發的，其特徵正是：它多數的社會任務都在有組織的機構之中、透過這些機構完成，而每個機構都有自己的自主管理層。

這些組織（包括我們政府的多數機關）都是特定目的的機構，是社會在特定領域執行特定績效的器官。

它們所能做的最大貢獻、它們最大的社會責任，就是履行自己的功能。而最大的社會不負責任，就是讓它們去承擔超出其能力的任務、或以社會責任之名僭越權威，從而損害這些機構的績效能力。

責任的倫理#

關於企業倫理或主管倫理，已有無數佈道被講述與印行。

兩個假議題#

**一、日常的誠實。**我們被鄭重告知：主管不該欺騙、偷竊、說謊、行賄或收賄。

人不會因為自己的工作或職位而豁免於一般的個人行為規範；**同樣地，他們也不會因為被任命為副總裁、市政經理或大學院長而不再是人。**而向來都有一些人欺騙、偷竊、說謊、行賄或收賄。

這是道德價值與道德教育的問題——個人的、家庭的、學校的。既沒有一套獨立的企業倫理，也不需要一套。

所需要的，只是對那些屈服於誘惑的人（不論企業主管還是其他人）施以嚴厲的懲罰。

二、品味問題被誤當成倫理問題。

例如僱用應召女郎招待客戶這類事情，不是倫理問題，而是美學問題。真正的問題是：「我刮鬍子照鏡子時，想不想看到一個皮條客？」

擁有品味講究的領導者當然很好。可惜的是，講究從來不曾在領導群體中盛行——不論國王與伯爵、神父或將軍，甚至文藝復興的畫家與人文學者、中國傳統的文人這類「知識分子」都一樣。

一個講究的人所能做的，就是個人地退出那些違反其自尊與品味感的活動。

**三、社區參與。**近來（尤其在美國）又加上第三個老題目：管理者被告知有「倫理責任」在社群中扮演積極而建設性的角色、服務社群志業、把時間投入社群活動等等。

管理者參與社群固然可欲，但它與倫理無關，與責任也沒多大關係——那是一個人以鄰居與公民身分所做的貢獻。

真正屬於主管的倫理問題#

主管所特有的倫理問題來自一個事實：機構的主管們「集體地」是這個組織社會的領導群體；但「個別地」，一位管理者只是另一名同事、另一名受僱者。

因此，把管理者稱為「領導者」並不恰當——他們是「領導群體的成員」。然而這個群體確實佔據著顯眼、突出而有權威的位置，因此它負有責任。

身為領導群體的一員，本質上就是傳統所謂的「專業人士」。成為這種群體的一員，賦予地位、位置、聲望與權威——同時也賦予義務。

期待每位管理者都是領導者是徒勞的：在已開發社會裡有成千上萬、甚至數百萬管理者，而領導永遠是罕見的例外，只限於極少數人。

但身為領導群體的一員，管理者必須服從專業倫理的要求——也就是「責任的倫理」的要求。

首要規則：不明知而為害#

沒有任何專業人士——不論醫師、律師還是管理者——能承諾自己一定會為客戶做出好事。**他所能做的只是嘗試。但他能承諾自己不會明知而為害。**而客戶反過來也必須能信任這位專業人士不會明知而傷害他，否則客戶根本無法信任他。

但他自主性的基礎、也正是其理據，在於他把自己視為「與公共利益相關」。

換句話說，專業人士是「私」的，因為他自主、不受政治或意識形態控制；但他是「公」的，因為客戶的福祉為他的言行設下界限。

而「不明知而為害」，正是專業倫理的基本規則，也是公共責任倫理的基本規則。

說這是愚蠢的，已經說過了；說這最終對企業或產業的傷害，遠大於一時的「不愉快」，也已經說過了。但這同時是對專業倫理的嚴重違反。

美國主管特別容易違反這條規則的三個領域#

一、主管薪酬#

美國社會所得不平等擴大的事實相當清楚。它摧毀了那些必須共同生活、共同工作的群體之間的相互信任。

它只會導向那些對誰都沒好處、卻可能嚴重傷害社會、經濟乃至管理者自己的政治措施。

二、用福利計畫給人套上「金鐐銬」#

退休給付、紅利與股票選擇權都是薪酬的形式。從企業的角度、也從經濟的角度看，不論標籤怎麼貼，它們都是「勞動成本」——管理層坐下來與工會談判時也是這樣處理它們的。

那些知道自己在目前職位上表現不佳的人——也就是明顯站錯位置的人——往往不會離開，而是留在自己知道不屬於自己的地方。

但如果他們是因為離職代價太高而留下，他們會抗拒與怨恨。他們知道自己被收買了，而且軟弱到說不出「不」。他們很可能在餘下的整個工作生涯裡陰鬱、怨恨、苦澀。

**退休金權利、績效紅利、利潤分享等等都是「賺來的」，應該讓員工能夠取得，而不必因此限制他作為公民、作為個人、作為一個人的權利。**而主管們必須努力去促成使這件事成為可能的任何稅法修改。

三、關於利潤的修辭#

在美國尤其如此，西歐亦然。因為在西方，管理者仍不斷談論「利潤動機」，仍把企業的目標定義為「股東財富最大化」。

• 他們不強調利潤的客觀功能。
• 他們不談風險，或極少談。
• 他們不強調對資本的需求。
• 他們幾乎從不提資本的成本，更不會提「企業必須產生足夠利潤，才能以最低成本取得所需資本」。

因為在管理層對公眾說話時所用的措辭裡，利潤根本沒有任何可能的正當性、沒有存在的解釋、沒有它所履行的功能。有的只是「利潤動機」，也就是某些匿名資本家的欲望——而社會為什麼該縱容這種欲望（就像社會不縱容重婚一樣），從來沒有被解釋過。

然而獲利能力是經濟與社會的關鍵需要。

相較於今天社會責任宣言中那些激昂的「政治家風範」呼籲，primum non nocere 也許顯得平淡。

但正如醫師們很久以前就發現的，這條規則並不容易做到。而正是它的謙抑與自我約束，使它成為管理者所需要的、那套「責任的倫理」的正確規則。

本章總結#

社會責任議題的核心有三：

1. 負面的社會衝擊——它們是企業（或機構）正當且必要之經營行為的副產品，也是「機構存在於社群之中、並對人擁有權威」這個事實的後果。這類衝擊永遠應該被消除、或至少被最小化。如果消除它們無法被變成一個機會，就需要法規——而在醜聞發生之前想透並推動適當的法規，是企業的責任。
2. 企業對社會弊病的責任。
3. 管理者的領導功能——在一個「機構的主管已成為領導群體」的社會裡。

個別的管理者，即使是巨型企業的執行長，也已變得匿名、不張揚，只是另一名受僱者。

但合在一起，我們各種機構——企業、大學、學校、醫院與政府機關——的管理者，就是現代組織社會的領導群體。作為領導群體，他們需要一套倫理、一份承諾、一部守則。

而正確的那一部，是兩千多年前為第一個專業領導群體（醫師）所制定的：「最重要的是，不明知而為害。」