管理知識工作與知識工作者 • 管理學

關於知識工作者生產力的研究才剛剛起步。就實際成果而言，我們在 2007 年的位置，大約相當於一個世紀前的 1900 年在體力工作者生產力上的位置。
但我們對知識工作者生產力的了解，已經遠遠多於當時對體力工作者生產力的了解。我們甚至已經知道許多答案；我們也知道那些還不知道答案、必須著手處理的挑戰。

決定知識工作者生產力的六項因素#

它要求我們問這個問題：「任務是什麼？」
它要求我們把生產力的責任加在知識工作者個人身上。知識工作者必須管理自己，必須擁有自主權。
持續創新必須成為知識工作者之工作、任務與責任的一部分。
知識工作要求知識工作者持續學習，但同樣要求他持續教學。
知識工作者的生產力主要不是產出「數量」的問題，「品質」至少同等重要。
知識工作者必須被視為、也被當作「資產」而非「成本」。這要求知識工作者願意優先為這個組織工作，勝過所有其他機會。

品質不再是「底線」，而是「本質」#

在體力工作中品質也重要，但缺乏品質是一種「限制」：必須達到某個最低品質標準。二十世紀統計理論應用於體力工作所成就的「全面品質管理」，其能耐是削減（雖非完全消除）低於這個最低標準的產出。
但在多數知識工作中，品質不是最低要求、不是限制——品質就是產出的本質。

評判一位教師的表現時，我們不問他班上能有多少學生，我們問有多少學生真的學到了東西——那是一個品質問題。
評估一間醫學實驗室的表現時，「機器能跑多少檢驗」的問題，遠遠次於「有多少檢驗結果是有效而可靠的」。
即使對檔案管理員的工作也是如此。

這不只意味著我們要從品質而非數量出發去讓知識工作者有生產力，也意味著我們必須學會「定義品質」。

關鍵問題：任務是什麼？#

知識工作者生產力的關鍵問題是第一個問題：「任務是什麼？」——這也是與體力工作者生產力最相牴觸的一點。
**在體力工作中，關鍵問題永遠是「這件工作該怎麼做？」——任務永遠是給定的。**所有研究體力工作者生產力的人，都不曾問過「體力工作者該做什麼？」；他們唯一的問題是「體力工作者怎樣把這件工作做得最好？」
但在知識工作中，關鍵問題是「任務是什麼？」

原因之一是：知識工作不像體力工作，它不會「編程」工作者。

汽車裝配線上裝輪子的工人，被「底盤從一條線上來、輪子從另一條線上來」的同步抵達所編程。
在田裡犁地備耕的農夫，不會爬下曳引機去接電話、開會或寫備忘錄。在體力工作中，該做什麼永遠是明顯的。

醫院裡的重大危機（例如病人突然昏迷）當然會控制並編程護理師的任務。但除此之外，她要花時間在病床邊、還是花時間填表格，大體上是她自己的決定。
工程師不斷被拉離自己的任務：得寫報告或重寫報告、被要求出席會議等等。
百貨公司售貨員的工作是服務顧客、提供顧客有興趣或應該有興趣的商品。然而售貨員把大量時間花在文書作業、查庫存、查何時能出貨怎麼出貨等等——這些事全都把售貨員從顧客身邊拉走，對他真正被付薪要做的事（銷售並讓顧客滿意）的生產力毫無增益。

但這要求知識工作者自己來定義任務是什麼、應該是什麼。而只有知識工作者自己能做這件事。

因此，關於知識工作者生產力的工作，起點是問知識工作者自己：

你的任務是什麼？
它應該是什麼？
你應該被期待貢獻什麼？
什麼阻礙了你完成任務、應該被消除？

接下來通常仍需時間與苦工去重構他們的職務，好讓他們真的能做出「他們早就被付薪要做」的貢獻。但提出這些問題並依答案採取行動，通常能讓知識工作者的生產力翻倍或翻三倍，而且相當快。

案例：一家大醫院的護理師

這正是詢問一家大醫院護理師之後的結果。

護理師們對「自己的任務是什麼」意見尖銳分歧：一群人說是「病人照護」，另一群人說是「滿足醫師」。

但她們對「什麼讓自己沒有生產力」則完全一致——她們稱之為「雜務」：文書作業、插花、接聽病人親屬的電話、應答病人鈴聲等等。

而這些幾乎全部都可以交給一位薪水只有護理師零頭的非護理樓層文書處理。

結果：

樓層護理師的生產力立刻增加一倍以上（以護理師待在病床邊的時間衡量）。
病人滿意度增加一倍以上。
原本高得災難性的護理師流動率幾乎消失。

以上全部在四個月內達成。

一旦任務被定義，接下來的要求就能被處理——而且會由知識工作者自己來處理：

知識工作者對自己貢獻的責任——由知識工作者自己決定，在品質與數量、時間與成本上，他應該為什麼當責。知識工作者必須擁有自主權，而自主權隨之帶來責任。
持續創新必須被建進知識工作者的職務。
持續學習與持續教學必須被建進職務。

什麼是「品質」？#

在某些知識工作、尤其是某些需要高度知識的工作中，我們已經在衡量品質：外科醫師例行地（尤其是被同儕）以其在困難而危險手術上的成功率來衡量——例如開心手術病人的存活率，或骨科手術病人的完全康復率。

然而主要的麻煩不是衡量品質的困難，而是「定義任務是什麼、應該是什麼」的困難——尤其是這方面的尖銳分歧。

兩組對照：學校與藥廠研究部門

學校：眾所周知，美國內城的公立學校已成災區。但緊鄰著它們、位於同一地點、服務同一種孩子的，是私立（多為基督教）學校，那裡的孩子行為良好、學得也好。

關於這種巨大品質差異有無盡的猜測，但一個主要原因肯定是：兩種學校對自己任務的定義不同。

典型的公立學校把任務定義為「幫助弱勢者」。
典型的基督教學校（尤其天主教會的教區學校）把任務定義為「讓想學的人學到東西」。

因此一個被自己的學業失敗所支配，另一個被自己的學業成功所支配。

藥廠研究部門：兩家大型製藥公司的研究部門成果完全不同，因為它們對任務的定義不同。

一家把任務看成「不要有失敗」——也就是穩定地在既有產品與既有市場上做相當次要但可預測的改良。
另一家把任務定義為「做出突破」，因而主動追逐風險。

兩家都被認為相當成功——被自己、被自己的最高管理層、也被外部分析師認為成功。但兩家的運作方式相當不同，對自身生產力與旗下研究科學家生產力的定義也相當不同。

這要求那件困難、有風險、而且永遠有爭議的事：為某個特定的機構、某項特定的活動，定義出什麼是「成果」。
我們其實已經知道怎麼做。但對多數組織、也對多數知識工作者而言，這個問題是全新的。而要回答它，需要爭論，需要異議。

知識工作者是資本資產，不是成本#

經濟理論與多數企業實務把體力工作者視為「成本」。而知識工作者若要有生產力，就必須被視為「資本資產」。
成本需要被控制與削減；資產必須被造就成長。

案例：福特的五美元日薪

在管理體力工作者時，我們相當早就學到「高流動率（也就是失去工人）非常昂貴」。

眾所周知，福特汽車在 1914 年 1 月把技術工人的薪資提高三倍到每天五美元。它這麼做，是因為流動率高到讓勞動成本高得無法承受——為了保住一萬人，它一年得僱用六萬人。

即便如此，所有人（包括起初強烈反對加薪的福特本人）都深信更高的工資會大幅減少公司利潤。

**結果第一年利潤幾乎翻倍。**日薪五美元之下幾乎沒有工人離職——事實上，福特汽車很快就有了等候名單。

而且除去流動成本，建立在「數千年來工作幾乎全屬體力工作」之上的人員管理，仍然假定（除了少數高技術者外）一個體力工作者跟另一個體力工作者沒有兩樣。
對知識工作絕對不是這樣。

**從事體力工作的受僱者不擁有生產工具。**他們可能、也往往擁有大量寶貴的經驗，但那些經驗只在他們工作的那個地方有價值——它不可攜。
而知識工作者擁有生產工具：那是他們兩耳之間的知識，一項完全可攜、且極其龐大的資本資產。
因為知識工作者擁有自己的生產工具，他們是流動的。體力工作者需要工作，遠甚於工作需要他們；而對多數知識工作者而言，這是一種共生關係，雙方以同等程度彼此需要。

當「個別知識工作者的知識」成為一項資產、而且在愈來愈多的情況下成為一個機構的「主要」資產時，這意味著什麼？
這對人事政策意味著什麼？
要吸引並留住產出最高的知識工作者，需要什麼？
要提高他們的生產力、並把這種提高轉化為組織的績效能力，需要什麼？

技術人員：最大也成長最快的一群#

有非常大量的知識工作者同時做知識工作與體力工作——杜拉克稱他們為「技術人員」（technologists）。

這個群體包含應用最高階知識的人：

外科醫師在切開之前，會花數小時診斷一個腦動脈瘤、以免它造成致命的腦出血——那需要最高階的專門知識；而手術中可能出現意外併發症，同樣需要最高階的理論知識與判斷。
但手術本身是體力工作——是由重複性體力操作構成、強調速度、準確與一致性的體力工作。而這些操作被研究、組織、學習與練習的方式，與任何其他體力工作完全相同，也就是用泰勒最初為工廠工作所發展的同一套方法。

但技術人員群體也包含大量「知識相對次要、卻始終關鍵」的人：

檔案管理員（以及她的後繼者電腦操作員）的工作需要字母順序的知識，而那是任何經驗都教不會的。這項知識只是一件在其他方面屬於體力任務中的一小部分——但它是基礎，而且絕對關鍵。

技術人員可能是最大的單一知識工作者群體，也可能是成長最快的群體：絕大多數醫療照護工作者（實驗室技術員、復健技術員、X 光／超音波／磁振造影等影像技術員）、牙醫與所有牙科支援人員、汽車技師與各種維修與安裝人員。

而這是已開發國家唯一能保有的持久優勢#

在理論物理學家、數學家、經濟理論家之間，沒有「國籍」可言。而任何國家都能以相當低的成本訓練出可觀數量的高知識人才——例如印度儘管貧窮，仍訓練出相當大量一流的醫師與一流的電腦程式設計師。
同樣地，論體力勞動的生產力也沒有「國籍」：以科學管理為基礎的訓練，已讓所有國家有能力在一夜之間達到最先進國家、產業或公司的體力工作者生產力。
唯有在「培育技術人員」上，已開發國家仍能擁有有意義的競爭優勢，而且還能持續一段時間。

對照：美國社區學院 vs. 日本與德國

美國是唯一真正發展出這項優勢的國家——透過它至今獨一無二的全國性社區學院體系。

社區學院（始於 1920 年代）正是為了培養兼具所需理論知識與體力技能的技術人員而設計的。

杜拉克確信：美國經濟至今仍然巨大的生產力優勢，以及美國那份至今獨有的「幾乎在一夜之間創造出全新且不同產業」的能力，都建立在此之上。

日本：著名的日本學校體系產出的，若非只準備好從事體力工作的人，就是只準備好從事知識工作的人。日本第一所專門培訓技術人員的機構，遲至 2003 年才創立。
德國：更著名的德國學徒制始於 1830 年代，是德國成為世界頭號製造國的主因之一。但它過去聚焦、現在仍聚焦於體力技能，而輕忽理論知識——因此它有迅速過時的危險。

其他已開發國家可望相當快地追上美國。但「新興」或「第三世界」國家很可能落後數十年——一部分因為培育技術人員昂貴，一部分因為在這些國家裡，有知識的人仍然輕蔑、甚至鄙視用手工作。「那是我們養僕人的用途」，仍是他們的主流態度。

經典案例：AT&T 的裝機技師#

1920–1925 年，AT&T 如何重新定義技術人員的工作

到 1920 年代初，在電話局之外、在客戶所在地工作的技術人員已成為一個主要的成本中心，同時也是客戶不滿的主要來源。

當時已幾乎壟斷美國與部分加拿大電話服務的 AT&T，花了大約五年（1920 至 1925 年）才體認到：

任務不是「安裝、維護、修理與更換電話及電話線路」。任務是「創造一位滿意的顧客」。

接下來組織這份工作就相當容易了：

第一步，技師自己必須定義「滿意」是什麼意思。結果產生的標準是：每一筆新電話或加裝線路的訂單最遲四十八小時內必須被滿足；每一筆修理請求，若在中午前提出當天必須被滿足，否則最遲隔天中午前。

第二步，個別服務人員（當時全是男性）必須積極參與決策——例如該由一個人負責安裝與更換、另一個人負責維護與修理，還是同一個人必須能做所有工作（最後證明後者才是正確答案）。

第三步，這些人必須被教會相當大量的理論知識——而在當時，他們之中很少有人受過超過六年的學校教育。他們必須理解電話如何運作、交換機如何運作、電話系統如何運作。這些人不是合格工程師或技術工匠，但他們必須懂足夠的電子學，以診斷意外問題並加以處理。

**第四步，他們接著才依科學管理的方法，被訓練重複性的體力操作、也就是「唯一正確的方法」。**而且他們自己做決定：例如個別電話該在哪裡、如何連接到系統，以及哪一種特定電話與服務最適合某個家庭或某間辦公室。他們必須在當服務人員之外，同時成為銷售員。

最後，電話公司面對「如何定義品質」的問題。技術人員必須獨自工作、無法被監督，因此他必須自己定義品質、並交付品質。這又花了好幾年才有答案：

起初電話公司以為這意味著「抽樣檢查」——派主管出去看樣本（大約每二、三十件工作抽一件）並檢查品質。這很快就證明是錯的做法，同時惹惱了服務人員與顧客。
接著電話公司把品質定義為「沒有客訴」——但很快發現只有極度不滿的顧客才會抱怨。
於是它必須把品質重新定義為「積極的顧客滿意」。而這最終意味著由服務人員自己控制品質——例如在完成工作一週或十天後打電話給顧客，問工作是否令人滿意、還有什麼是技師可以做的，好給顧客最好、最令人滿意的服務。

首先回答「任務是什麼？」——這是讓每一位知識工作者有生產力的關鍵問題。如貝爾系統的例子所示，**答案並不顯而易見；而唯一知道答案的人，是技術人員自己。**事實上在公司去問技術人員之前，它一直在瞎摸；一問技術人員，答案響亮而清晰地回來了：一位滿意的顧客。
**接著，技術人員必須為「給予顧客滿意」、也就是為交付品質，承擔完全的責任。**這才顯示出技術人員需要什麼正規知識。而只有到那時、也只有在那之後，工作中的體力部分才能依體力工作者生產力來組織。
**最重要的是：技術人員必須被當作「知識工作者」對待。**不論工作中體力的部分多重要——它可能佔掉大部分時間，如 AT&T 裝機人員那樣——焦點都必須放在「讓技術人員作為知識工作者而有知識、有責任、有生產力」。

把知識工作重構為一個「系統」#

案例一：開拓重工——「我們靠什麼領錢？」

維修昂貴設備（例如巨大而昂貴的土方機械）傳統上被視為與「製造與銷售機器」截然分開的工作。

但當世界最大的這類設備生產商美國開拓重工（Caterpillar）追問「我們靠什麼領錢？」時，答案是：

「我們不是靠機器領錢。我們靠『機器在顧客營業場所所做的事』領錢。而那意味著讓設備保持運轉——因為設備停擺哪怕一小時，對顧客的代價都可能遠超過設備本身。」

換句話說，「我們的事業是什麼？」的答案是「服務」。

這導向了一路回溯到工廠的整體營運重構，好讓顧客能被保證持續運轉、以及立即的維修或更換。而通常是技術人員的服務代表，成了真正的「決策者」。

案例二：二十五位骨科醫師如何把自己組成一個系統

美國中西部某城市約二十五位骨科外科醫師，把自己組織成一個「系統」以產出最高品質的工作：

最適地使用手術室與恢復室這些有限而昂貴的資源
最適地使用麻醉師或手術護理師等支援性知識人員
把持續學習與持續創新建進整個團隊與每位成員的工作
並把成本降到最低

每位外科醫師仍保有對自己執業的完全控制，完全負責取得並治療自己的病人。

具體做法：

手術室排程：傳統上外科醫師把手術排在一大早，因此手術室與恢復室大部分時間都閒著。這個團隊現在為整個團隊統一排程，讓這項稀缺而極其昂貴的資源一天被使用十小時。
工具與設備標準化：團隊以群體身分決定工具與設備的標準化，以最低成本取得最高品質。
品質控制：每三個月指定三位不同的外科醫師，仔細檢視每位成員所做的每一台手術——診斷、手術、術後治療。接著他們與該位外科醫師坐下來討論其表現、建議需要改善之處。**他們也可能建議請某位外科醫師離開團隊，因為他的工作不令人滿意。**而且每年這些督導委員會所適用的品質標準，都會與整個團隊討論並被提高，往往是大幅提高。

成果：

工作量幾乎是原來的四倍。
成本削減 50%——一半來自減少手術室與恢復室的浪費，一半來自工具與設備標準化。
在膝關節置換、肩關節置換的成功率，或運動傷害的康復率這類可衡量領域，成果大幅改善。

該對知識工作者生產力做什麼，因此大體上是已知的；該怎麼做，也是已知的。

但該如何開始？試點#

而這些態度改變不只需要發生在個別知識工作者身上，還要發生在整個組織身上。因此它們必須被「試點」，正如任何重大改變都該如此。

**第一步：找到組織中一個接受度高的領域或一群知識工作者。**例如那群骨科醫師，就是先由四位醫師（一位年長、三位年輕，都長期主張激進改變）試行新想法。
**第二步：在這個小領域或小團隊上持續、耐心、且有相當長一段不受干擾的時間工作。**因為最初的嘗試即使備受熱情歡迎，也幾乎肯定會撞上各種意料之外的問題。
第三步：唯有在這一小群知識工作者的生產力已經大幅提升之後，新的做事方式才能被推廣到更大的範圍、乃至整個組織。而到那時我們也已經學到主要問題在哪裡——例如哪裡會有抗拒（比方說中階管理層），或者要達到完全效果需要在任務、組織、衡量與態度上做哪些改變。

但如果改變被妥善試點，我們已經能夠大幅、而且是劇烈地改善知識工作者的生產力。

這是二十一世紀最大的管理挑戰#

二十世紀，這種領導地位很大程度上取決於讓體力工作者有生產力。而今天任何國家、任何產業、任何企業都能做到這件事——用已開發國家在泰勒首度審視體力工作以來的 125 年間所摸索並實踐的方法。今天任何地方的任何人，都能把那些政策應用於訓練、工作組織與工人生產力，即使那些工人幾近文盲、毫無技能。
而且，已開發國家可供體力工作的年輕人供給正迅速萎縮——西方與日本非常快，美國稍慢；而新興與開發中國家的這類人口供給仍將快速增長，至少還有三、四十年。

但這項優勢能否轉化為績效，取決於已開發國家（以及其中的每個產業、每家公司、每個機構）能否把知識工作者的生產力，提升得像過去一百年提升體力工作者生產力那樣快。
過去一百年在世界上崛起為領導者的國家與產業，正是那些在提升體力工作者生產力上領先的國家與產業：美國第一，日本與德國第二。
五十年後——如果不是更早——世界經濟的領導地位，將已經移向那些最系統性、最成功地提升知識工作者生產力的國家與產業。

對公司治理的意涵#

過去十五到二十年，退休基金與其他機構投資人成為所有已開發國家公開發行公司股權資本的主要持有者。這在美國引發了關於公司治理的激烈辯論——因為隨著退休基金與共同基金成為公開發行公司的所有者，權力已轉移到這些新所有者手上。

我們將必須重新定義僱用組織與其管理層的目的：既要滿足法律上的所有者（例如股東），也要滿足那些「賦予組織創造財富能力的人力資本」的所有者——也就是知識工作者。
因為組織（不只是企業）能否存活，將愈來愈取決於它在**「讓知識工作者有生產力」上的比較優勢**。而吸引並留住最好的知識工作者，是首要且最根本的前提條件。

當「知識」而非「金錢」在治理時，資本主義意味著什麼？
當知識工作者（而且除了他們自己之外沒有人能「擁有」知識）才是真正的資產時，「自由市場」意味著什麼？
知識工作者既不能被買、也不能被賣；他們不會隨著合併或收購一起過來。事實上，儘管他們是最大的「價值」，他們卻沒有「市場價值」——這當然意味著，在傳統會計意義上他們並不是一項「資產」。

這些問題遠超出本書範圍。但可以確定的是：知識工作者與其生產力崛起為關鍵問題這件事，將在數十年內為經濟體系的結構與本質本身，帶來根本的改變。

本章總結#

**但在知識工作中，「做什麼」成為第一個、也是決定性的問題。**因為知識工作者不被機器或天氣所編程；他們大體上控制著自己的任務，也必須控制自己的任務——因為只有他們自己擁有並控制最昂貴的生產工具（他們的教育）與最重要的工具（他們的知識）。
這不只適用於應用高階知識的人，同樣適用於前來修問題的電腦服務技術員、在醫院實驗室做細菌培養的技術員、在超市監督新產品市場測試的儲備幹部。知識工作中的「怎麼做」，只有在「做什麼」被回答之後才出現。
提升知識工作者生產力的步驟：
定義任務
聚焦於任務
定義成果
定義品質
賦予知識工作者自主權
要求當責
把持續學習與教學建進任務
一家公司或一個國家唯一真正的競爭優勢，將愈來愈是它的知識工作者的生產力——而這將對公司治理產生深遠的未來影響。