女童軍、紅十字會、牧養型教會——這些非營利組織，正在成為美國的管理領導者。

• 在策略與董事會效能這兩個領域，它們正在實踐多數美國企業只會嘴上說說的東西。
• 而在最關鍵的領域——知識工作者的激勵與生產力——它們是真正的先驅，摸索出企業明天必須學會的政策與實務。

很少人意識到，非營利部門是美國最大的僱主。約有超過八千萬人擔任志工，平均每人每週為一個或數個非營利組織投入近五小時，相當於一千萬個全職職位。

而志工工作正在快速改變。誠然，許多人做的事不太需要技能或判斷：一年一個週六下午在社區為聯合勸募募款、陪同孩子挨家挨戶賣女童軍餅乾、開車載老人看醫生。但愈來愈多志工正在成為「無薪職員」，接手組織裡的專業與管理任務。

當然，並非所有非營利組織都表現良好：相當多社區醫院處境艱困；各種立場的傳統教會與猶太會堂——自由派、保守派、福音派、基要派——仍在穩定流失成員；就志工人數而言，整個部門在過去二、三十年也沒有擴張。

然而在生產力、工作範圍與對美國社會的貢獻上，非營利部門在過去三十年成長極大。

第一課：從使命開始#

二十年前，「管理」在非營利界是個髒字——它意味著企業，而非營利組織以「不沾商業銅臭、超越損益底線這類齷齪考量」自豪。

非營利組織當然仍獻身於「行善」。但最有效的那些已經體認到：良善的意圖無法取代組織與領導，無法取代當責、績效與成果。而這些需要管理——而管理又從組織的使命開始。

• 它讓組織聚焦於行動。
• 它定義出達成關鍵目的所需的具體策略。
• 它創造出一個有紀律的組織。
• 唯有它能防止組織（尤其是大型組織）最常見的退化性疾病：把永遠有限的資源，分散到那些「有趣」或「看起來有利可圖」的事情上，而不是集中在極少數有生產力的努力上。

好的使命陳述長什麼樣#

最好的非營利組織花大量心思定義自己的使命。它們避開充滿良善意圖的籠統宣言，而聚焦於「對成員（職員與志工）所從事的工作有明確意涵」的目標。

• 救世軍：「把社會的棄兒——酒鬼、罪犯、流浪漢——變成公民。」
• 女童軍：「幫助年輕人成為自信、有能力、尊重自己也尊重他人的年輕女性。」
• 大自然保護協會：「保存自然界動植物的多樣性。」

成功的非營利組織也從環境、社群、未來的顧客開始——而不像美國企業常做的那樣，從內部開始，也就是從組織本身或財務報酬開始。

非營利組織永遠存在一種誘惑：滿足於「我們的志業是好的」，從而以良善意圖取代成果。

正因如此，成功而有績效的非營利組織已經學會清楚定義「組織外部的哪些改變才算成果」，並聚焦於它們。

使命讓創新變得可能#

最後，明確定義的使命會孕育創新想法，並幫助他人理解為什麼必須實施它們——不論這些想法多麼違背傳統。

第二課：有效運用董事會#

許多非營利組織如今擁有企業界仍屬例外的東西——一個真正運作的董事會。它們還擁有更罕見的東西：一位明確對董事會當責、且每年由董事會委員會檢討其績效的執行長。而它們擁有的更罕見的東西是：一個每年被對照預設績效目標加以檢討的董事會。

在美國法律上，董事會仍被視為公司的「管理」機關。管理學者與作者三十五年來（從梅斯的開創性研究開始）都同意強有力的董事會不可或缺。

然而半個多世紀以來，我們大公司的最高管理層一直在削弱董事的角色、權力與獨立性。

在過去數十年每一樁大公司倒閉事件中，董事會都是最後一個發現出了問題的。

要找到真正有效的董事會，你去非營利部門找，會比去我們的公開發行公司找有希望得多。

為什麼非營利董事會不會變成橡皮圖章#

這種差別部分是歷史的產物：**傳統上，非營利組織的董事會就是在管事——或者試圖管事。**事實上，正因為非營利組織成長得太大、太複雜，無法由一群每月開三小時會的兼職外部人來經營，才有這麼多轉向專業管理。

然而它直到 1950 年才有支薪的執行長，第一位專業執行長更是遲至雷根時代才出現。

但不論專業管理變得多普遍——如今多數非營利組織、以及所有較大的非營利組織都有專業執行長——**非營利組織的董事會通常無法像許多企業董事會那樣被弄成無能。**不論非營利執行長多希望如此（肯定有不少人希望），非營利董事會都不會變成他們的橡皮圖章。原因有三：

• 錢：公開發行公司很少有董事是重要股東；而非營利董事會的董事往往自己就捐出大筆金額，而且被期待要拉來其他捐款人。
• 承諾：非營利董事往往對組織的志業有個人的承諾。除非深深在乎宗教或教育，很少人會去坐教會議會或學校董事會。
• 知識：非營利董事會成員通常自己當過多年志工，對組織有深入的了解——這與企業的外部董事不同。

非營利執行長抱怨董事會「多管閒事」；董事則反過來抱怨管理層「篡奪」董事會的職能。

這迫使愈來愈多非營利組織體認到：董事會與執行長都不是「老闆」。他們是同事，為同一個目標工作，但各有不同的任務。

而它們也學到：界定雙方（董事會的與自己的）任務，是執行長的責任。

愈來愈多非營利組織正在這麼做，目前包括半打中等規模的文理學院、一所頂尖神學院，以及一些大型研究醫院與博物館。

對企業的意涵#

我們許多人（從梅斯開始）曾預測：削弱大公司董事會會削弱、而非強化管理層。

• 它會稀釋管理層對績效與成果的當責——的確，會對照預設事業目標檢討執行長績效的大公司董事會極為罕見。
• 削弱董事會也剝奪了最高管理層在遭受攻擊時的有效而可信的支持。

這些預測在近來一連串的併購接管中被充分驗證。

已經有了一些初步舉措：多數上市公司的稽核委員會如今有了真實而非虛應故事的職責；一些公司設有小型的接班與主管發展董事委員會，定期與資深主管會面討論其績效與計畫。

第三課：提供有意義的成就#

過去非營利組織會說：「我們不付錢給志工，所以我們不能對他們有要求。」

志工從善意的業餘者穩定轉變為受過訓練的、專業的、無薪的職員，是非營利部門最重大的發展——也是對明日企業意涵最深遠的發展。

為什麼會發生？#

這些改變部分是對需求的回應：接近一半的成年人口已經在當志工，總人數不太可能再成長；而錢永遠短缺，非營利組織無法增聘支薪職員。如果它們想擴展活動（而需求正在增加），就必須讓志工更有生產力，必須給他們更多工作與更多責任。

愈來愈多志工是擔任管理或專業職務的受過教育者——有些是六十多歲的退休男女，更多是正邁入五十五歲上下的嬰兒潮世代。

**這些人不滿足於當幫手。**他們在賴以維生的工作裡是知識工作者，而他們在貢獻社會的工作（也就是志工工作）裡也想當知識工作者。

非營利組織若想吸引並留住他們，就必須讓他們的能力與知識派上用場，必須提供有意義的成就。

第四課：訓練、訓練、再訓練#

許多非營利組織系統性地招募這樣的人：

• 資深志工被指派去掃描新來者——教會或猶太會堂的新成員、為紅十字會募款的鄰居——找出有領導才能的人，並說服他們嘗試更有挑戰性的任務。
• 接著由資深職員（支薪全職者或資深志工）面談新來者，評估其長處並據以安置。
• 志工還可能被指派一位導師與一位督導，與他們一起訂出績效目標。這兩位通常是不同的人，而且通常自己也是志工。

這些無薪職員自己要求什麼？#

他們隨時可以離開。那麼是什麼讓他們留下？

一、清楚的使命——最重要、也最優先的要求。

一家大型區域銀行的資深副總有兩個年幼的孩子，卻剛接下大自然保護協會（尋找、購買並管理瀕危自然生態的組織）某州分會的主席。

被問到為什麼扛下這麼重的額外工作時，她說：

「我熱愛我的工作，銀行當然也有信條。但它其實不知道自己貢獻了什麼。在大自然保護協會，我知道自己在這裡是為了什麼。」

**二、訓練、訓練、再訓練。**而反過來，激勵並留住老手最有效的方式，就是承認他們的專業並讓他們去訓練新人。

三、責任——最重要的是，為自己想透並設定自己的績效目標。他們期待被諮詢，並參與那些影響自己工作與整個組織工作的決策。

四、晉升的機會——也就是在績效允許時承擔更吃重的任務與更多責任。這正是為什麼相當多非營利組織已為志工發展出職涯階梯。

支撐這一切的是當責#

今天許多知識工作者志工堅持自己的績效每年至少要對照預設目標被檢討一次。

而且他們愈來愈期待組織把不能勝任者移走——調到更適合其能力的任務，或勸其離開。

「這比海軍陸戰隊的新兵訓練營還嚴，」中西部那個教區負責志工的神父說，「但我們有四百人在候補名單上。」

中西部一家不斷成長的大型美術館，要求它的志工——董事會成員、募款人、導覽員、館訊編輯——**每年設定自己的目標、每年對照目標自我評估，並在連續兩年未達成目標時辭職。**一個中等規模、在大學校園工作的猶太組織也是如此。

這些專業化的志工仍是少數，但是重要的少數——大約佔志工總人口的十分之一。而且他們的人數、以及更重要的、他們對非營利部門的影響，都在成長。

愈來愈多非營利組織說出像某位大型牧養教會牧師所說的話：

「這間教會裡沒有平信徒；只有牧者——少數支薪，多數無薪。」

給企業的一則警告#

我們聽了很多關於家庭與社群衰敗解體、價值失落的說法，而這當然有理由令人擔憂。但非營利組織正在製造一股強大的逆流：它們正在鍛造新的社群連結、對積極公民身分的新承諾、對社會責任與價值的新承諾。

而非營利組織給志工的東西，肯定與志工給非營利組織的東西同樣重要——它甚至可能與非營利組織在社群中提供的服務（宗教的、教育的或福利的）完全同等重要。

這項發展也給企業一個清楚的教訓：

清楚的使命、審慎的安置、持續的學習與教導、目標管理與自我控制、高要求但有相應的責任、以及對績效與成果的當責。

但這場志工工作的轉型，對美國企業還有一個清楚的警告：

我所教的高階與中階主管課程裡，學員來自各式各樣的企業：銀行、保險公司、大型零售連鎖、航太與電腦公司、房地產開發商等等。但他們多數同時在非營利組織擔任志工——在教會、在自己母校的董事會、當童軍團長、在基督教青年會、聯合勸募或當地交響樂團。

當我問他們為什麼這麼做時，太多人給出大致相同的答案：

「因為在我的工作裡沒什麼挑戰、沒有足夠的成就、沒有足夠的責任；而且那裡沒有使命，只有權宜。」

本章總結#

**二、有效運用董事會。**許多非營利組織擁有企業界仍屬罕見的東西：一個有清楚職責、並對執行長與董事會雙方效能都有衡量的運作中董事會。非營利董事往往同時是志工與捐助者，對使命有承諾、對實際運作有積極參與——因此他們比企業界的同行更了解組織的運作。

**三、知道如何管理志工。**管理志工需要清楚的使命（也就是「總譜」）、高要求、當責與訓練。而這些「讓志工有效」的要求，與「領導其他經濟部門中的知識工作者」的要求極為接近。