幾乎每一項基本的管理決策都是長期決策——在今天，十年算是相當短的時間跨度。無論關乎研究、興建新廠、設計新的行銷組織還是新產品，每一項重大管理決策都要經過數年才真正生效，而且此後還必須有生產力地運作多年，才能回收人與錢的投資。

因此，管理者必須具備「有系統地做出具長期未來性之決策」的技能。管理別無選擇，只能預期未來、試圖形塑它，並平衡短期與長期目標。凡人本來就做不好這幾件事——但缺乏神的指引，管理層仍必須確保這些困難的責任不被忽略或怠慢。

「長期規劃」建立在若干誤解上#

• 除非長期被建進、並奠基於短期計畫與決策，否則最精緻的長期計畫也只是一場徒勞的練習。
• 反過來，除非短期計畫（也就是關於此時此地的決策）被整合進一個統一的行動計畫，否則它們只會是權宜之計、猜測與誤導。

「短期」與「長期」不由時間長度決定#

一項決策也不會因為「我們在 2008 年初決定要在 2012 年做它」就叫長期——那不是決策，只是無所事事的消遣，其真實程度與八歲男孩「長大要當消防員」的計畫相當。

三個問題必須被整合#

長期規劃背後的想法是：「我們的事業應該是什麼？」這個問題可以、也應該獨立於「我們的事業是什麼」與「將會是什麼」而被處理與決定。

這有一定道理：在策略規劃中，確實有必要分別從三個問題出發——事業是什麼？將會是什麼？應該是什麼？這些是、也應該是分開的概念取徑。而關於「應該是什麼」，第一個假設必須是：它將會不同。

• 不加批判地把當前趨勢延伸到未來
• 假定今天的產品、服務、市場與技術就是明天的產品、服務、市場與技術
• 最重要的是：把資源與精力奉獻給「防守昨天」

但「事業是什麼」「將會是什麼」「應該是什麼」的規劃必須被整合。什麼是短期、什麼是長期，屆時由決策的時間跨度與未來性來決定。而凡是被規劃的，都會變成當下的工作與承諾。

奇異把這項工作稱為「策略事業規劃」。這項活動的最終目的，是辨識出公司長期應該試圖創造的新的、不同的事業、技術與市場。

**但工作的起點是這個問題：「我們現在的事業是什麼？」**事實上，它的起點是：「我們現有的事業中，哪些該放棄？哪些該調降？哪些該推進並投入新資源？」

策略規劃「不是」什麼#

一、它不是一袋把戲、一堆技巧#

它是分析性的思考，以及把資源投入行動的承諾。

過程中可能會用到許多技術——但也可能一項都不需要。策略規劃也許需要一台電腦，**但最重要的問題——我們的事業是什麼？應該是什麼？——無法被量化、無法被寫成電腦程式。**模型建構或模擬也許有幫助，但它們不是策略規劃；它們是為特定目的服務的工具，在特定情況下未必適用。

當然要盡可能使用嚴謹的邏輯方法——哪怕只是為了確保自己不自欺。但策略規劃中最重要的一些問題，只能用「更大」或「更小」「更早」或「更晚」這樣的措辭來表述，而這些詞不容易被量化技術操作。

而另一些同等重要的領域——政治氣候、社會責任、人力（包括管理）資源——根本無法被量化。它們只能被當作限制或邊界處理，而不能作為方程式裡的因子。

二、它不是預測#

它不是主宰未來。任何這樣的嘗試都是愚蠢的——未來無法預測，試圖預測只會敗壞我們正在做的事。

如果有人妄想人類能預測超過極短時間跨度的事，請看看昨天報紙的頭條，然後問：其中哪一則是十年前有人可能預測到的？

還有一個更有說服力的理由：

事實上，唯一能被利潤所回報的核心創業貢獻，就是促成那個改變經濟、社會或政治情勢的獨特事件或創新。

既然創業者顛覆了預測所依據的機率，預測就無法服務於「引導組織走向未來」的規劃者，對那些想要創新、想要改變人們工作與生活方式的規劃者更是幾無用處。

三、它不處理未來的決策，而處理當前決策的未來性#

策略決策者面對的問題不是「組織明天該做什麼」，而是「我們今天必須做什麼，才能為一個不確定的明天做好準備？」

問題不是「未來會發生什麼」，而是「我們必須把什麼樣的未來性建進今天的思考與行動？我們必須考慮多長的時間跨度？我們該如何運用這些資訊，在此刻做出理性的決定？」

決策是一台時光機：它把大量分歧的時間跨度，同步成單一的時間——現在。

我們現在才學到這件事。我們的做法仍然傾向於「為某件我們將來會決定去做的事情擬定計畫」——這也許很有娛樂性，但徒勞無功。

我們只能在現在做決策，然而我們也不能只為現在做決策：最權宜、最投機的決策——更別說「不做決策」這個決策——都可能長期地、甚至永久且不可逆地約束我們。

四、它不是消除風險的嘗試，甚至不是把風險最小化的嘗試#

經濟活動依定義就是把當前資源投入未來，也就是投入高度不確定的期望。承擔風險是經濟活動的本質。

一項重要的經濟學原理（龐巴維克法則）證明：既有的生產工具唯有透過更大的不確定性——也就是更大的風險——才會產出更大的經濟績效。

那麼策略規劃「是」什麼#

消除風險既屬徒勞，把風險最小化也大有疑問，但「所承擔的必須是對的風險」則至關重要。

成功的策略規劃，其最終結果必須是「承擔更大風險的能力」——因為那是改善創業績效的唯一途徑。

而要擴展這種能力，我們必須理解自己所承擔的風險，必須能在各種承擔風險的行動方案之間理性地選擇，而不是憑直覺、傳聞或經驗（無論量化得多仔細）一頭栽進不確定之中。

一個持續的過程——以對「其未來性」的最大知識，系統性地做出當前的承擔風險決策；系統性地組織執行這些決策所需的努力；並透過有組織、有系統的回饋，對照期望來衡量這些決策的成果。

第一步：擺脫昨天#

規劃從企業的目標開始。在每一個目標領域都必須問：「為了明天達成目標，我們現在必須做什麼？」

多數計畫只關心那些必須做的新事物與額外事物——新產品、新製程、新市場等等。但明天要做點不一樣的事，關鍵在於甩掉那些不再有生產力的、正在過時的、已經過時的東西。

「如果我們今天還沒投入這件事，我們會進去嗎？」

如果答案是否定的，接著就問：「我們要怎麼盡快退出？」

它會逼出思考與行動，會釋出人力與資金投入新事物，會創造出行動的意願。

然而「甩掉昨天」正是企業（乃至政府裡更甚）多數長期計畫從不處理的決策——這可能正是它們徒勞無功的主因。

第二步：我們得做哪些新的事？什麼時候做？#

在每一份計畫裡，都會有一些領域看起來只需要「把已經在做的事做更多」。

而「我們需要什麼？」只是問題的一半。同等重要的是「我們什麼時候需要它？」——因為這決定了新任務該何時開工。

每一項決策確實都有「短期」與「長期」：

• 從投入某項路線（興建鋼廠）到最早可能出成果（產出成品鋼）之間的五年，是這項決策的短期。
• 而投入鋼廠的錢連本帶利收回所需的二十年以上，是它的長期——長期就是「最初的決策必須維持合理有效（在市場、製程、技術、廠址等方面），才能證明它當初是對的決策」的那段時間。

有些計畫導向今天的行動——那些才是真正的計畫、真正的策略決策。

有些計畫談的是明天的行動——那些是夢，甚至是「不思考、不規劃、不行動」的藉口。

規劃的本質，是在知曉其未來性的情況下做出當前決策。是未來性決定時間跨度，而不是反過來。

它在很大程度上決定資源與努力的配置，也在很大程度上決定所承擔的風險。

這件事再怎麼重複都不嫌多：延後一項決策，本身就是一項承擔風險、而且往往不可逆的決策。時間決策在很大程度上決定了一門事業的性格與本質。

策略規劃的四個關鍵，總結如下：

1. 針對目標的達成，進行系統性、有目的的工作。
2. 規劃從擺脫昨天開始，並把捨棄當成「有系統地爭取明天」的一部分來加以計畫。
3. 尋找達成目標的新方法與不同方法，而不是相信「做更多同樣的事」就夠了。
4. 想透時間維度，並問：「為了在需要成果的時候拿到成果，我們必須什麼時候開工？」

一切都要墮落成工作#

讓一份計畫能夠產生成果的，是關鍵人物對具體任務的投入承諾。

**檢驗一份計畫的標準是：管理層是否真的把資源投入到那些將在未來帶來成果的行動上。**沒有這樣的承諾，就只有承諾與希望，沒有計畫。

那位（像多數人一樣）回來說「但我現在挪不出我最好的人；他們得先做完手上的事，我才能讓他們去做明天的事」的管理者，等於在承認自己沒有計畫。

但這位管理者同時也證明了計畫是必要的——因為計畫的目的，正是要指出稀缺資源（而最稀缺的就是好人才）該投在哪裡工作。

工作不只意味著有人該做這件事，還意味著當責、期限，以及最後的成果衡量——也就是從成果回饋到工作、以及回饋到規劃過程本身。

在策略規劃中，衡量呈現出非常真實的問題，尤其是概念上的問題。然而正因為我們衡量什麼、如何衡量，決定了什麼會被視為相關，從而不只決定我們看見什麼、還決定我們與他人做什麼，衡量在規劃過程中至關重要。

最重要的是：**除非我們把期望建進規劃決策——包括對「時間上與規模上何謂重大偏離」的合理理解——並且能夠早期發現它們是否真的被實現，否則我們無法規劃。**那樣我們就沒有回饋，沒有從事件回到規劃過程的自我控制。

這不是選項，是管理者的定義#

他能決定的只有：要負責任地做，還是不負責任地做；是帶著理性的有效與成功機會去做，還是當成一場毫無勝算的盲目賭博。

而由於決策過程本質上是理性的過程，也由於創業決策的效果取決於他人的理解與自願努力，這個取徑若是理性的、有組織的、奠基於知識而非預言，就會更負責任、也更可能有效。

但最終結果不是知識，而是策略。它的目標是「此刻的行動」。

它甚至不削弱管理能力、勇氣、經驗、直覺乃至靈感的重要性與角色——正如科學的生物學與系統化的醫學，並未削弱這些素質對個別醫師的重要性。

恰恰相反：把規劃工作系統性地組織起來、並為它供應知識，會強化管理者的判斷、領導與願景。

本章總結#

• 它問：我們的事業應該是什麼？
• 它問：我們今天必須做什麼，才配得上未來？

策略規劃要求承擔風險的決策；要求一個有組織的、擺脫昨天的過程；要求把「為產生所期望之未來而必須做的工作」清楚定義、清楚分派。

策略規劃的目標，是此刻的行動。