關於未來，我們只知道兩件事：
- 它無法被知道。
- 它將不同於現在存在的樣子，也不同於我們現在預期的樣子。
這兩句話既不新鮮也不驚人，但它們有深遠的意涵：
- 任何試圖以「對未來事件的預測」為基礎來決定今天的行動與承諾，都是徒勞的。我們所能盼望的最好情況，是預期那些已經不可逆地發生的事件在未來的效應。
- 但正因為未來將會不同、而且無法被預測，讓「意料之外、未被預測的事」發生才成為可能。試圖讓未來發生是有風險的，但那是一項理性的活動——而且它的風險小於「安逸地假設什麼都不會變」，也小於「跟著某個關於『必然』或『最可能』發生什麼的預測走」。
管理者必須接受「有系統地著手創造未來」這項需要。但這不表示管理者能致力於消除風險與不確定——那不是凡人被賦予的能力。
他能嘗試做的一件事是：找到、並偶爾創造「對的風險」，並且利用不確定性。
創造未來這項工作的目的，不是決定明天該做什麼，而是決定今天該做什麼，才會有明天。
有兩種不同、卻互補的取徑：
- 找出並利用「經濟與社會中出現斷裂」到「其衝擊完全顯現」之間的時間差——這可稱為預期一個已經發生的未來。
- 對尚未誕生的未來，加諸一個新的想法，試圖給予它方向與形狀——這可稱為讓未來發生。
取徑一：已經發生的未來#
重大的社會、經濟或文化事件，與其完整衝擊之間有時間差。
出生率的急升或急跌，要十五到二十年後才會影響可用勞動力的規模。**但變化已經發生了。**只有災難——毀滅性戰爭、饑荒或大流行病——才能改變它明天的衝擊。
這些就是「已經發生的未來」所帶來的機會，也可稱為潛能。
但已經發生的未來不在現有的組織之內，而在外部：社會、知識、文化、產業或經濟結構的變化。
而且它是一個重大變化而非趨勢，是模式的斷裂而非模式內的變異。
把資源投注於這種預期當然有相當的不確定與風險，但風險是有限的：我們無法真正知道衝擊會多快發生，但「它會發生」這件事我們能有高度把握地斷言，而且能在有用的程度上描述它。
到哪裡找？#
一、人口結構——永遠是第一個檢視的領域。
人口變化最為根本——對勞動力、對市場、對社會壓力、對經濟機會皆然。在正常事件進程中，它們最不可逆；它們在變化與衝擊之間有已知的最短前置時間（出生率上升要對學校設施造成壓力，至少會過五、六年——但那時壓力必定會來）；而且人口變化的後果最接近可預測。
二、知識。
這項搜尋不該侷限在組織現有的知識領域。當我們展望未來時，我們假設事業將會不同——而我們可能得以預期一門不同事業的主要領域之一，正是支撐一家企業之特定卓越性的知識資源。因此我們必須檢視主要的知識領域，不論它們與現有事業有沒有直接關係。一旦發現尚未產生重大衝擊的根本變化，就該問：「這裡有沒有我們應該、也能夠預期的機會？」
行為科學就是一例，雖然很少企業會認為它與自己直接相關。學習理論是心理學中過去七十五年真正產生新知識的領域之一。這對管理者似乎相當遙遠，但這些新知識很可能不只衝擊教育的形式與內容，還會衝擊教學與學習材料、學校設備、學校設計，甚至研究組織與研究管理。
三、其他產業、其他國家、其他市場。
問：「那裡發生的事，有沒有可能為我們的產業、我們的國家、我們的市場立下一個模式？」
四、產業結構的變化。
問：「產業結構中有沒有正在發生什麼，顯示著一場重大變化？」
案例：材料革命
一場遍及整個工業世界的變化是材料革命：它抹去或模糊了傳統上分隔不同材料流的界線。
僅僅一個世代之前，材料流從頭到尾都是分離的：紙是木材所能轉化的主要人造材料，而紙又必須由樹製成。鋁與石油、鋼與鋅等主要材料也是同樣狀況。從這些材料流出來的成品，多數都有特定而獨特的最終用途——換句話說，多數物質決定最終用途，多數最終用途決定物質。
今天，連製程都不再獨門：造紙業愈來愈把塑膠製造商與加工商開發的技術納入自己的製程，紡織業則愈來愈引用造紙業的製程。
五、企業內部的線索。
在企業內部，通常也能找到那些「根本且不可逆、卻尚未產生完整衝擊」之事件的線索。
案例：「產品開發」為什麼引發內鬥
在一家美國公司裡，當產品開發被引進來作為一項新職能、一種特定的工作時，它製造了摩擦。這通常表現為一場關於「這項新活動歸誰管」的長期爭執：它屬於行銷嗎？還是屬於研究與工程？
實際上，這與其說是關於這項新職能的爭議，不如說是一種朦朧的初步意識：行銷取徑傾向於讓所有其他職能變成次要的，而且所有職能都是成本中心，而不是成果的生產者。
而這必然導向組織上的根本改變。正是對這些改變的預感，讓人們對「產品開發」這個症狀反應激烈。
「它是不是已經發生了？」#
還有兩個相關的問題該問：
- 「普遍被接受的預測說十年、十五年、二十年後可能發生什麼？」
- 「它其實是不是已經發生了？」
多數人只能想像自己已經見過的東西。因此如果一項預測獲得廣泛接受，那它很可能不是在預測未來，而實際上是在報告不久前的過去。
案例：杜蘭特如何看見通用汽車
美國商業史上有一個著名的例子說明了這個取徑的生產力。
1910 年前後，福特（Henry Ford）成功的早期，第一批預測汽車將成長為大眾運輸工具的預言出現了。當時多數人仍認為這在三十年內不太可能發生。
但當時還是小製造商的杜蘭特（William C. Durant）問：「這件事是不是已經發生了？」
問題一提出，答案就顯而易見：**它已經發生了，只是主要衝擊還沒到來。**公眾的認知已經從「汽車是富人的玩具」轉變為「要求一輛作為大眾運輸的車」，而這將需要大型汽車公司。
基於這個洞見，杜蘭特構想出通用汽車，並開始把一批小型汽車製造商與小型配件公司整合成一家有能力抓住這個新市場與其機會的企業。
最後該問的問題是：「我們自己關於社會與經濟、市場與顧客、知識與技術的假設是什麼？它們仍然有效嗎？」
尋找已經發生的未來、並預期它的衝擊，會在觀看者心中引入一種新的知覺。
新事件其實很容易看見——需要的是讓自己去看見它。而看見之後，「能做什麼、可能做什麼」通常不太難發現。換句話說，機會既不遙遠也不隱晦——但那個模式必須先被辨認出來。
但這個取徑有一個重大危險：把「我們相信正在發生的事」、更糟的是把「我們相信應該發生的事」，看成一個變化。
這個危險大到可以定下一條通則：任何在公司內部激起熱情的發現，都應該被懷疑。如果每個人都高喊「這正是我們一直想要的！」，那很可能被報告的是願望而不是事實。
因為這個取徑的力量在於：它質疑、並最終推翻那些根深柢固的假設、實務與習慣。它導向「改變整個事業的經營方式、甚至結構」的決定；它導向「讓事業變得不同」的決定。
取徑二：一個想法的力量#
猜測未來會想要什麼產品與製程是徒勞的。但你可以決定自己想在未來把什麼「想法」變成現實，並在這個想法上建立一門不同的事業。
讓未來發生同樣意味著創造一門不同的事業。但讓未來發生的，永遠是一家企業對「一種不同的經濟、不同的技術、不同的社會」之想法的具體體現。
這個想法不必是大想法，但它必須不同於今天的常規。
而且它必須是一個創業性的想法——一個關於「創造財富之潛能與能力」的想法，體現在一家運轉中、生產中的企業裡，並透過企業的行動與行為而生效。
它不是從「未來社會應該長什麼樣子？」這個問題中浮現的——那是社會改革者、革命家或哲學家的問題。
支撐著「創造未來之創業想法」的問題永遠是：
「經濟、市場或知識中的哪一項重大變化，能讓我們用自己真正想要的方式經營事業、真正取得最好的經濟成果？」
因為這看起來是如此侷限、如此自我中心的取徑，歷史學家傾向於忽略它、對它的影響視而不見。
偉大的哲學想法當然有更深遠的效果，但很少有哲學想法真的產生過任何效果。而每個企業想法雖然更侷限，卻有相當高比例的企業想法真的奏效。因此，創新的管理者作為一個群體，其影響力遠大於歷史學家所以為的。
有這個想法的人可能對未來經濟或社會的其他一切都判斷錯誤——但只要他們在自己事業焦點上大致正確，那就不重要。他們成功所需要的，只是一個小而具體的發展。
四個創業想法的案例
華生與 IBM：創建並打造 IBM 的華生（Thomas Watson）完全沒看見技術的發展。**但他有一個想法：以「資料處理」作為建立一門事業的統一概念。**這門事業有很長一段時間相當小，只做記帳分類帳與工時紀錄這類平凡工作，但當那項讓資料處理真正成為可能的技術（電子計算機，來自完全不相干的戰時工作）出現時，它已經準備好跳起來了。
當華生在 1920 年代設計、銷售、安裝打孔卡設備、經營一門不起眼的小生意時，邏輯實證論的數學家與邏輯學家（例如美國的布里奇曼、奧地利的卡納普）正在談論並撰寫一套關於量化與普遍衡量的系統方法論。他們極不可能聽過那家年輕掙扎中的 IBM，而且肯定沒有把自己的想法與它連結起來。然而當二戰中新技術浮現時，變成可操作的是華生的 IBM，而不是他們的哲學想法。
西爾斯：打造西爾斯的那些人——理查·西爾斯、羅森瓦德、洛布，以及最後的伍德將軍——有活躍的社會關懷與生動的社會想像力。但他們沒有一個人想過要重造經濟，我甚至懷疑「大眾市場」（相對於傳統的階級市場）這個概念在事情發生很久之後才浮現在他們心中。
**然而從最早期開始，西爾斯就有一個想法：窮人的錢可以擁有和富人的錢一樣的購買力。**這不是特別新的想法，社會改革者與經濟學家已經談了數十年，歐洲的合作社運動大體就出自於此。但西爾斯是美國第一家建立在這個想法上的企業。
它的起點是這個問題：「什麼會讓農民成為一家零售企業的顧客？」答案很簡單：「他需要確信自己能以和城裡人相同的低價，買到同樣可靠品質的商品。」在當時，這是一個相當大膽的創新想法。
佩雷爾兄弟與動產信貸銀行：偉大的創業創新往往是把一項既有的理論命題轉化為一門有效的事業。對經濟發展影響最大的一項創業創新，就是把法國社會哲學家聖西門伯爵的理論命題轉化為一家銀行。
聖西門從薩伊的「創業家」概念出發，圍繞資本的創造性角色發展出一套哲學體系。但這個想法是透過一門銀行事業才生效的：他的門徒佩雷爾兄弟於十九世紀中葉在巴黎創辦的著名動產信貸銀行（Crédit Mobilier）。
這家銀行要透過引導社會的流動資源，成為產業的自覺開發者。它成為當時仍屬未開發之歐陸整套銀行體系的原型——從佩雷爾兄弟時代的法國、荷蘭、比利時開始。佩雷爾的模仿者接著創辦了德國、瑞士、奧地利、斯堪地那維亞與義大利的「商業銀行」，成為各國產業發展的主要推手。
美國內戰後這個想法跨過大西洋：**開發美國產業的美國銀行家——從資助橫貫大陸鐵路的傑伊·庫克與美國動產信貸公司，到摩根（J. P. Morgan）——全都是佩雷爾兄弟的模仿者，不論他們自己知不知道。**打造現代日本經濟的日本財閥（那些偉大的銀行家兼實業家）也是。
巴塔的鞋：基本的創業想法也可能只是模仿另一個國家或另一個產業裡行得通的東西。
一戰後，斯洛伐克鞋匠巴塔（Thomas Bata）從美國回到歐洲，他有一個想法：斯洛伐克與巴爾幹的每一個人都可以像美國人一樣有鞋穿。據說他曾說：「農民光著腳，不是因為他太窮，而是因為沒有鞋。」
要讓這個「農民有鞋穿」的願景成真，所需要的是像美國那樣供應便宜、標準化、卻設計良好而耐用的鞋。基於這個類比，巴塔在幾年內建立了歐洲最大的製鞋事業，以及歐洲最成功的公司之一。
需要的不是創造力，是勇氣#
換句話說，要讓未來發生，不需要創造性的想像力。它需要的是工作而非天才，因此在某種程度上人人都做得到。
有創造性想像力的人當然會有更多富想像力的想法。**但那個更富想像力的想法會不會更成功，絕不確定。**平庸的想法有時也很成功——巴塔「把美國方法應用到製鞋」的想法，在 1920 年代那個對福特與裝配線抱有巨大興趣的歐洲，並不算多原創。真正起作用的是他的勇氣，而不是他的天才。
要讓未來發生，你必須願意做一些新的事。你必須願意問：「我們真正想看見發生什麼與今天截然不同的事？」你必須願意說：「這是應該作為本事業之未來而發生的事。我們要著手讓它發生。」
在當前關於創新的討論中如此醒目的「缺乏創造力」，並不是真正的問題。任何組織（包括企業）裡的想法，都多到不可能全部派上用場。
**通常缺乏的，是「越過產品去看想法」的意願。**產品與製程只是想法藉以生效的載具；而具體的未來產品與製程，通常連想像都想像不出來。
案例：杜邦並不知道自己在找纖維
杜邦開始高分子化學研究（尼龍最終由此演化出來）時，並不知道人造纖維會是最終產品。
杜邦是基於一個假設行動的：人類在操縱大型有機分子結構上的任何能力提升（當時這門學問還在襁褓期），都會導向某種商業上重要的結果。
一直到六、七年的研究之後，人造纖維才首度浮現為一個可能的重大成果領域。
此外，管理者往往缺乏把資源投注到這種想法上的勇氣。
投資於「讓未來發生」的資源應該是少量的，但必須是最好的。否則什麼也不會發生。
一個想法必須通過的四項檢驗#
管理者最大的匱乏，是缺少一塊檢驗有效性與可行性的試金石。一個想法若要有能力創造企業的未來，就必須通過嚴格的檢驗。
一、可操作的有效性#
我們能對這個想法採取行動嗎？還是我們只能談論它？我們現在就能真的做點什麼，來促成我們想要創造的那種未來嗎？
所尋求的知識可以是通用的（如杜邦那個專案），但至少必須合理地清楚：如果取得了，它會是可應用的知識。
二、經濟上的有效性#
如果它現在就能付諸實踐，它應該要能產生經濟成果。
我們也許很久、甚至永遠都做不到自己想做的事。但如果我們現在就能做到，由此產生的產品、製程或服務應該能找到顧客、市場、最終用途；應該能被有利可圖地賣出；應該能滿足一個欲求與一個需要。
這個想法本身也許瞄準社會改革。但除非能在它之上建起一個組織，它就不是一個有效的創業想法。
**檢驗一個想法的不是它得到多少票、或哲學家的喝采，而是經濟績效與經濟成果。**即使一門事業的理據是社會改革而非商業成功，試金石仍必須是「作為一門事業表現與存活的能力」。
三、個人的承諾#
我們真的相信這個想法嗎？我們真的想成為那種人、做那種工作、經營那種事業嗎？
創造未來需要勇氣，需要工作，但也需要信念。
把自己託付給權宜之計根本不實際——它撐不過前方的考驗。因為沒有這種想法是萬無一失的，也不該是。
關於未來，唯一必定失敗的想法，就是那個看似「十拿九穩」「毫無風險」「不可能失敗」的想法。
明日事業所要奠基的想法必須是不確定的——沒有人真的能說出它一旦成真會是什麼模樣；它必須是有風險的——它有成功的機率，也有失敗的機率。如果它既不不確定也沒風險，它就根本不是一個關於未來的可行想法。因為未來本身既不確定又有風險。
四、定期複檢#
除非對這個想法的價值有個人的承諾與信念，否則必要的努力無法持續。
如同其他任何努力，「創造未來」的工作也應定期檢討，看看繼續下去是否仍能被至今的成果與前方的展望所證成。關於未來的想法也可能變成對管理者自我的投資，需要就其表現與產出成果的能力被仔細檢驗。
但同時，從事創造未來工作的人也必須能夠帶著信念說：「這就是我們真正希望我們的事業成為的樣子。」
為什麼非做不可#
或許並非每個組織都絕對必須去尋找那個能創造未來的想法。相當多的組織與其管理層甚至沒有讓現有組織有效運作——而組織還是勉強活了一陣子。大企業尤其似乎能靠早期管理者的勇氣、工作與願景滑行很長一段時間。
到那時，如果一家公司沒有為未來下過工夫，即使最強大的公司也會陷入麻煩：它將失去獨特性與領導地位，剩下的只有大公司的間接費用。它既無法控制、也無法理解正在發生什麼。
因為不敢承擔「讓新事物發生」的風險，它必然承擔了大得多的風險：被實際發生的事嚇一跳。而這個風險，即使最大最富有的組織也承擔不起，即使最小的組織也不必去冒。
正是「有目的地著手處理這件事」的意願，區分了偉大的組織與僅僅稱職的組織，也區分了組織的建造者與經理人辦公室的看門人。
本章總結#
在人的事務裡，試圖預測未來毫無意義。但辨識出那些已經不可逆地發生、並將在未來一、二十年產生可預測效應的重大事件，卻是可能且富有成果的——換句話說，辨識並為「已經發生的未來」做好準備，是可能的。
未來數十年，組織的一項主導因素將是人口結構。而對企業而言，關鍵因素不會是我們多年來被警告的人口過剩，而是已開發國家的人口不足——日本、南韓與西歐諸國。