問一位典型的商人「企業是什麼」，他多半會回答：「一個賺取利潤的組織。」典型的經濟學家也會給出同樣的答案：「把利潤最大化。」

利潤不是目的，是限制條件#

「利潤最大化」這個概念的危險在於：它讓獲利能力看起來像是一則神話。

然而利潤與獲利能力至關重要——對社會的重要性甚至大於對個別企業。但獲利能力不是企業的目的，而是企業活動的限制條件。

如果坐在董事席上的是天使長而不是商人，他們仍然必須關心獲利能力——儘管他們對賺錢毫無個人興趣。

混淆的根源，是一個錯誤的信念：以為一個人的動機（所謂主管的「利潤動機」）能解釋他的行為、或指引他做對的事。

而且對於理解企業行為、利潤與獲利能力來說，有沒有利潤動機根本不相干：

吉姆·史密斯做生意是為了賺錢，這件事只關他自己和記錄天使的事。它並沒有告訴我們吉姆·史密斯做什麼、表現如何。

被告知一位在內華達沙漠找鈾礦的探勘者「想發財」，我們對他的工作一無所知；被告知一位心臟專科醫師「想謀生」、甚至「想造福人類」，我們對他的工作也一無所知。

事實上，這個概念比不相干更糟：它造成傷害。

• 它是社會誤解利潤本質、並對利潤懷有敵意的主因之一——而這是一個社會或組織最危險的疾病之一。
• 它在很大程度上要為美國與西歐最糟糕的公共政策錯誤負責，那些錯誤全都建立在「不理解企業的本質、功能與目的」之上。
• 它也在很大程度上要為那個流行信念負責：以為利潤與公司做出社會貢獻的能力之間存在內在矛盾。

事實上，一家公司唯有高度獲利，才能做出社會貢獻。

企業的目的：創造顧客#

要知道企業是什麼，必須從它的目的開始。而它的目的必須在企業之外——事實上必須在社會之中，因為企業是社會的器官。

市場不是由上帝、自然或經濟力量創造的，而是由主管創造的。

• 企業所滿足的需求，顧客可能在被提供滿足手段之前就已經感覺到了。像饑荒中的食物，它可能主宰了顧客的生活、填滿他清醒的每一刻——**但在商人的行動把它轉化為有效需求之前，它仍只是一個潛在的需求。**只有到那時，才有顧客與市場。
• 這個需求也可能是潛在顧客根本沒感覺到的：在影印機或電腦問世之前，沒有人知道自己想要它們。
• 甚至可能根本沒有需求，直到企業的行動——創新、信貸、廣告或推銷——創造了它。

在每一種情況下，都是企業的行動創造了顧客。

唯有顧客願意為某項商品或服務付錢，才把經濟資源轉化為財富、把東西轉化為商品。

而顧客所購買、所視為價值的，從來不是一項產品，永遠是「效用」——也就是一項產品或服務為他做了什麼。

企業只有兩項基本職能：行銷與創新#

因為企業的目的是創造顧客，所以企業只有兩項——而且只有這兩項——基本職能：行銷與創新。

行銷：目標是讓銷售變得多餘#

儘管人人強調行銷與行銷導向，在太多企業裡行銷仍然是修辭而非現實。消費者運動就是證明。

消費者運動向企業要求的，正是真的去做行銷：

• 要求企業從顧客的需求、現實與價值出發。
• 要求企業把自己的目標定義為滿足顧客需求。
• 要求企業以自己對顧客的貢獻為報酬的基礎。

但消費者運動同時也是組織透過行銷採取顧客焦點的機會，它迫使企業在行動上、而不只在宣言上以市場為焦點。

最重要的是，消費者運動應該驅散那個造成「真正的行銷如此稀少」的混淆：

當管理者說「行銷」時，他們通常指的是「把所有銷售職能組織起來執行」——但那仍然是「銷售」。

它仍然從「我們的產品」出發，仍然在尋找「我們的市場」。

• 它不問「我們想賣什麼？」，它問「顧客想買什麼？」
• 它不說「這是我們的產品或服務能做的事」，它說「這些是顧客所尋求、所看重、所需要的滿足。」

事實上，銷售與行銷不是同義詞、甚至也不是互補，而是對立的。

我們可以假定總會需要一些銷售。但行銷的目的，是讓銷售變得多餘——是把顧客了解得如此透徹，以至於產品或服務恰好適合他，並且自己賣自己。

創新：提供不同的經濟滿足#

光靠行銷成不了企業。

企業只能存在於擴張中的經濟，或至少存在於一個把變化視為自然且可接受的經濟之中。而企業正是成長、擴張與變化的特定器官。

因此企業的第二項職能是創新——提供不同的經濟滿足。

企業提供任何經濟商品與服務是不夠的；它必須提供更好、更經濟的。

企業不一定要長得更大，但它必須不斷變得更好。

創新可能造成更低的價格——這是經濟學家最關注的數據，理由很簡單：那是唯一能用量化工具處理的。但創新的結果也可能是新的、更好的產品，一種新的便利，或者對一個新需求的定義。

抗生素比冷敷貴得多，而冷敷是昨日的醫師對抗肺炎的全部武器。

創新也可能是為舊產品找到新用途：

一位成功把冰箱賣給愛斯基摩人「以防止食物凍壞」的業務員，其創新程度不亞於開發全新製程或發明新產品。

把冰箱賣給愛斯基摩人「保冷」，是找到一個新市場；賣冰箱給他們「防止食物太冷」，實際上是創造了一項新產品。技術上當然是同一個老產品，但在經濟上這是創新。

最重要的是：「創新」不是「發明」。它是一個經濟學的詞，而不是技術的詞。

非技術性的創新——社會創新或經濟創新——至少與技術創新同等重要。

在企業組織中，創新與行銷一樣不能被視為一個獨立的職能：它不限於工程或研究，而是橫跨企業的所有部分、所有職能、所有活動。它不能被侷限在製造。配銷上的創新與製造上的創新同等重要；保險公司或銀行裡的創新亦然。

創新可以定義為：賦予人力與物質資源新的、更大的創造財富之能力。

而管理者必須把社會的需求轉化為有利可圖的事業機會——這也是創新的一個定義。在我們如此在意社會、學校、醫療體系、城市與環境之需求的今天，這一點需要被強調。

「我們的事業是什麼？」#

今天的企業（以及今天的醫院與政府機關）幾乎在組織的每一個層級都聚集了大量高知識、高技能的男男女女。而這樣的高知識與高技能，會影響工作該怎麼做、以及實際上處理什麼工作。

結果是：影響整個事業及其績效能力的決策，在組織的所有層級、甚至相當低的層級被做出。

承擔風險的決策——做什麼、不做什麼，繼續做什麼、放棄什麼，全力追求哪些產品、市場或技術、忽略哪些——在今天（尤其是大型）企業的現實中，每天都由大批職級較低的人做出，而且往往是由沒有傳統管理頭銜或職位的人做出：研究科學家、設計工程師、產品規劃人員、稅務會計師。

而這每一位主管，都根據某種（哪怕模糊的）事業理論來做決定。換句話說，每個人心裡都有一個「我們的事業是什麼、應該是什麼」的答案。

因此，除非企業本身——也就是它的最高管理層——想透了這個問題並形成答案，否則企業中上上下下的決策者，將依據彼此不同、不相容、互相衝突的事業理論來決定與行動。

他們會朝不同方向拉扯，甚至不會察覺彼此的分歧；而且他們還會依據錯誤、誤導的事業理論來決定與行動。

沒有什麼比「知道自己公司的業務是什麼」看起來更簡單、更明顯：鋼廠煉鋼，鐵路開火車載貨載客，保險公司承保火險，銀行放款。

回答這個問題是最高管理層的首要責任。企業的目的與使命如此少被充分思考，可能是企業挫敗與企業失敗最重要的單一原因。

反過來，在寶僑與豐田這類卓越企業中，成功總是在很大程度上奠基於清楚而審慎地提出「我們的事業是什麼？」並周詳徹底地回答它。

起點只有一個：顧客#

就界定企業目的與使命而言，只有一個焦點、一個起點：顧客。

因此，「我們的事業是什麼？」只能從外部、從顧客與市場的觀點來回答。顧客感興趣的只有自己的價值、自己的需求、自己的現實。單憑這一點，任何認真陳述「我們的事業是什麼」的嘗試，就都必須從顧客及其現實、處境、行為、期望與價值出發。

四個必問的問題#

一、「誰是顧客？」——這是界定企業目的與使命的第一個、也是關鍵的問題。它既不容易，更不明顯，而如何回答它，在很大程度上決定了企業如何定義自己。

消費者——產品或服務的最終使用者——永遠是一位顧客，但他從來不是「那位」顧客：通常至少有兩位，有時更多。每一位顧客定義出一門不同的事業，有不同的期望與價值，買的是不同的東西。

• 地毯業的顧客同時包括營造商與屋主：兩者都得買，交易才成立。
• 品牌消費品製造商至少永遠有兩位顧客：家庭主婦與雜貨商。主婦再想買，雜貨商不進貨也沒用；反過來，雜貨商把商品陳列得再好、給再多貨架空間，主婦不買也沒用。

二、「顧客在哪裡？」

西爾斯在 1920 年代成功的祕密之一，就是發現它的老顧客已經換了地方：農民變得有機動性，開始進城買東西了。

三、「顧客買的是什麼？」

凱迪拉克的人說他們製造汽車，公司也叫凱迪拉克汽車公司。**但一個花五萬美元買新凱迪拉克的人，買的是交通，還是主要買的是威望？**凱迪拉克是在跟雪佛蘭、福特、福斯競爭嗎？

大蕭條年代接掌凱迪拉克的德裔維修技師德萊斯達（Nicholas Dreystadt）回答：

「凱迪拉克競爭的對手是鑽石和貂皮大衣。凱迪拉克的顧客買的不是『交通』，是『地位』。」

這個答案救了當時瀕臨倒閉的凱迪拉克。大約兩年內，即使在大蕭條中，它也成了一門重要的成長事業。

四、什麼時候該問？

多數管理層如果會問這個問題，也是在公司出事的時候才問。當然那時必須問，而且那時問確實可能產生驚人成果，甚至逆轉看似不可逆的衰退。

而最重要的提問時機，是公司成功的時候。

成功永遠會讓造就成功的那些行為過時；成功永遠創造新的現實；最重要的是，成功永遠創造它自己特有的、不同的問題。只有童話故事的結尾是「他們從此過著幸福快樂的日子」。

對一家成功公司的管理層而言，問「我們的事業是什麼？」並不容易：公司裡每個人都覺得答案明顯到不值得討論。跟成功唱反調從來不受歡迎，搖晃這條船從來不受歡迎。

然而遲早，即使是最成功的那個答案也會過時。

「我們的事業將會是什麼？」#

在問「我們的事業是什麼？」時，管理層還必須加上：

• **它將會是什麼？**環境中已經可以辨識出哪些變化，可能對我們事業的特徵、使命與目的產生重大影響？
• 我們現在該如何把這些預期，建進事業理論、目標、策略與工作分派之中？

起點同樣是市場及其潛力與趨勢：假設顧客、市場結構與技術沒有根本改變，我們能為五年或十年後的事業推估出多大的市場？又有哪些因素可能驗證或推翻這些推估？

人口結構：唯一能真正預測的未來#

這些趨勢中最重要的一項，卻是很少企業留意的：人口結構與人口動態的變化。

傳統上，主管跟隨經濟學家，假定人口是一個常數。歷史上這是個健全的假設——人口過去變化極慢，除非發生大戰或饑荒這類災難性事件。但今天已非如此：無論在已開發或開發中國家，人口都可能、而且確實會劇烈變化。

而人口結構的重要性，不只在於它對購買力、購買習慣、勞動力規模與結構的影響。更關鍵的是：人口變遷是唯一能夠真正被預測的未來事件。

管理層還必須預期市場結構因經濟變化、流行或品味變化、競爭者動作而產生的變化。而競爭必須永遠依「顧客心中認為自己買的是什麼產品或服務」來定義，因此必須把間接競爭與直接競爭一併納入。

最後，管理層必須問：「消費者的哪些需求，沒有被今天提供給他的產品或服務充分滿足？」

能不能提出這個問題、並正確回答它，通常就是成長型公司與只能靠經濟或產業漲潮而發展的公司之間的差別。

而任何滿足於隨潮水上升的人，也將隨潮水下降。

「我們的事業應該是什麼？」#

「我們的事業將會是什麼？」瞄準的是對預期變化的適應，是修正、延伸、發展既有的、正在進行的事業。

但還必須問：「我們的事業應該是什麼？」——有哪些機會正在打開、或可以被創造出來，讓我們藉由把事業變成一門不同的事業，來實現企業的目的與使命？

繼社會、經濟與市場的變化之後，回答這個問題時必須考量的因素，當然是創新——自己的與別人的。

系統性捨棄同樣重要#

因此，決定我們的事業是什麼、將是什麼、應該是什麼，一個關鍵步驟是系統性地分析所有既有的產品、服務、流程、市場、最終用途與通路：

• 它們仍然可行嗎？未來可能仍然可行嗎？
• 它們仍然給顧客帶來價值嗎？明天可能仍然如此嗎？
• 它們仍然符合人口與市場、技術與經濟的現實嗎？
• 如果不是，我們該如何最好地捨棄它們——或至少停止繼續投入資源與努力？

除非這些問題被嚴肅而系統性地提出、而且管理層願意依答案採取行動，否則對「我們的事業是什麼、將是什麼、應該是什麼」的最佳定義，都只會停留在虔誠的陳腔濫調。

精力會被耗費在防守昨天。沒有人會有時間、資源或意志去經營今天，遑論去創造明天。

界定企業的目的與使命是困難、痛苦且有風險的。但唯有它能讓企業設定目標、發展策略、集中資源、開始工作；唯有它能讓企業為績效而被管理。

目標的五項要求#

企業及其目的與使命的基本定義，必須被翻譯成目標。否則它們只是洞見、良善意圖與精彩警句，永遠不會成為成就。

1. 目標必須從「我們的事業是什麼、將是什麼、應該是什麼」導出。它們不是抽象概念，而是貫徹企業使命的行動承諾，也是衡量績效的標準。換句話說，目標就是企業的基本策略。
2. **目標必須是可操作的。**它們必須能被轉換成具體的標的與具體的分派，必須能成為工作與成就的基礎與動力。
3. **目標必須使資源與努力的集中成為可能。**它們必須從企業的各種目的中篩出根本者，好讓人、錢、實體設施這些關鍵資源能被集中。因此目標必須是有所選擇的，而不是包山包海的。
4. 必須有多重目標，而不是單一目標。

今天關於目標管理的熱烈討論，很多都在尋找那個「唯一正確的目標」。

這種尋找不只可能像尋找賢者之石一樣徒勞，而且有害、會誤導方向。管理一個企業就是在平衡各種需求與目的，而這需要多重目標。

5. **在企業存續所依賴的所有領域，都需要目標。**各目標領域的具體標的取決於個別企業的策略，但「需要目標的領域」對所有企業都相同，因為所有企業的存續都依賴同樣的因素。

八個關鍵目標領域#

企業首先必須能創造顧客，因此需要行銷目標。企業必須能創新，否則競爭者會使它過時，因此需要創新目標。所有企業都依賴經濟學家的三種生產要素——人力資源、資本資源、實體資源——因此必須有關於它們的供給、運用與發展的目標。而資源必須被有生產力地運用，其生產力還必須成長，因此需要生產力目標。企業存在於社會與社群之中，因此必須履行社會責任，至少要為自己對環境的衝擊負責，因此需要社會責任目標。

最後，需要利潤——否則以上目標一個也達不到。

它們全都需要努力，也就是成本；而它們只能從企業的利潤中被支付。它們全都帶有風險，因此全都需要利潤來覆蓋潛在損失的風險。

利潤不是一個目標，而是一項「必須針對個別企業、其策略、需求與風險客觀地決定出來」的要求。

因此目標必須設在這八個關鍵領域：

• 行銷
• 創新
• 人力資源
• 財務資源
• 實體資源
• 生產力
• 社會責任
• 利潤要求

目標是工作與分派的基礎。它們決定企業的結構、必須被履行的關鍵活動，最重要的是人與任務的配置。目標是設計企業結構、以及設計個別單位與個別管理者之工作的基礎。

除非我們決定要衡量什麼、以及某個領域的衡量標尺是什麼，否則那個領域本身就不會被看見。

如何使用目標：航班時刻表的比喻#

關於目標，我們還知道一件事：該怎麼用它們。

如果目標只是良善意圖，它們一文不值。目標必須「墮落」成工作——而工作永遠是具體的，永遠有（或應該有）清楚、明確、可衡量的結果，有期限，有明確的當責歸屬。

目標永遠建立在期望之上，而期望充其量只是有根據的猜測。目標表達的是對「大體上在企業之外、且不受其控制」之因素的評估。而世界不會靜止不動。

時刻表規定上午 9 點從洛杉磯起飛的班機下午 5 點抵達波士頓。但如果那天波士頓有暴風雪，飛機會改降匹茲堡等待風暴過去。

飛行計畫規定在 30,000 英尺高度、飛越丹佛與芝加哥。但如果機師遇上亂流或強逆風，他會向飛航管制請求再升 5,000 英尺、改走明尼亞波利斯－蒙特婁航路。

然而，沒有任何一趟航班會在沒有時刻表與飛行計畫的情況下起飛；任何變更都會立刻被回饋，產生新的時刻表與飛行計畫。而如果一家經營良好的航空公司無法讓 97% 左右的航班依原定時刻表與飛行計畫（或在極有限的偏離範圍內）飛行，它就會另請一位懂自己工作的營運經理。

行銷目標：兩個前提決策#

行銷與創新是設定目標的基礎領域：企業正是在這兩個領域取得成果，也正是這兩個領域的績效與貢獻，顧客才會付錢。

說「一個行銷目標」有點誤導。行銷績效需要一系列目標：

• 既有市場中既有產品與服務的目標
• **捨棄「昨天」**的產品、服務與市場的目標
• 為既有市場開發新產品與服務的目標
• 新市場的目標
• 通路組織的目標
• 服務標準與服務績效的目標
• 信用標準與信用績效的目標等等

但幾乎從未被強調的是：這些領域的目標，只有在兩項關鍵決策做出之後才能設定——「集中」的決策，與「市場地位」的決策。

決策一：集中#

古代最偉大的科學家之一阿基米德（Archimedes）據說曾說：「給我一個立足點，我就能把宇宙撬離它的鉸鏈。」

那個立足點，就是集中的領域——它給了企業把宇宙撬離鉸鏈的槓桿。因此集中的決策是關鍵決策：它在很大程度上把「我們的事業是什麼」的定義，轉換成有意義的操作承諾。

決策二：市場地位#

一種常見說法是「我們要當領導者」，另一種是「只要銷售額成長，我們不在乎市佔多少」。兩者聽起來都合理，但兩者都錯。

顯然不是人人都能當領導者。必須決定的是：在市場的哪個區隔、以什麼產品、什麼服務、什麼價值，我們應該當領導者。

而如果一家公司銷售額上升卻流失市佔——也就是市場擴張得比公司銷售快得多——那對公司沒有多大好處。

市佔太低的危險：市佔小的公司最終會在市場上變得邊緣化，因而極度脆弱。供應商變成邊緣者的臨界點因產業而異，但成為邊緣生產者，對長期存續是危險的。

市佔太高的危險：也存在一個不宜超過的市場地位上限——即使沒有反托拉斯法也一樣。

• 市場支配傾向於讓領導者睡著。壟斷者是栽在自己的自滿上，而不是栽在公眾的反對上。
• 市場支配會產生對任何創新的巨大內部阻力，使適應變化變得危險地困難。
• 市場上也有理由充分的抗拒：不論是製造公司的採購員、空軍的採購官還是家庭主婦，沒有人喜歡任憑壟斷供應商擺布。

而且，在快速擴張、尤其是全新的市場中，支配性供應商的表現，很可能不如與一兩家主要競爭者分享該市場時來得好。

這看似弔詭，多數商人也難以接受。但事實是：一個新市場、尤其是重要的新市場，在有數家供應商時的擴張速度，遠快於只有一家時。

擁有一個市場 80% 也許很滿足供應商的自尊。但如果因為單一來源支配，市場沒有像它本可以的那樣擴張，供應商的營收與利潤很可能遠低於「兩家供應商共享一個快速擴張市場」的情況。

100 的 80% 遠少於 250 的 50%。

只有一家供應商的新市場很可能停滯在 100，因為它受限於這唯一供應商的想像力——而這家供應商總是很清楚自己的產品「不能」或「不應該」用在哪裡。若有數家供應商，他們很可能發掘並推廣那家獨門供應商作夢也想不到的市場與最終用途，市場則可能迅速成長到 250。

創新目標#

創新目標是公司把「我們的事業應該是什麼」的定義操作化的目標。

每個企業本質上有三種創新：

• 產品創新——產品或服務的創新
• 社會創新——市場、消費者行為與價值的創新（例如分期付款信貸）
• 管理創新——製造產品與服務、並把它們帶到市場所需之各種技能與活動的創新

設定創新目標的難處，在於難以衡量各種創新的相對衝擊與重要性。

我們該如何判定孰輕孰重：一百項微小但可立即應用的產品包裝改良，還是一項需要再苦幹十年、卻可能徹底改變企業性質的根本化學發現？

百貨公司與製藥公司會給出不同的答案——而兩家不同的製藥公司也可能給出不同的答案。

資源目標#

有一組目標處理企業績效所需的資源——它們的供給、利用與生產力。

兩百年來經濟學家告訴我們，一切經濟活動需要三種資源：土地（自然的產物）、勞動（人力資源）、資本（投資於明天的手段）。企業必須能吸引這三者並加以生產性運用。

一個產業衰退的第一個徵兆，就是它對合格、能幹、有抱負的人失去吸引力。

例如美國鐵路業並不是二戰後才開始衰退——那時只是變得明顯且不可逆。實際的衰退大約始於一戰前後：一戰前，美國工程學院的優秀畢業生會尋求鐵路業的職涯；而從一戰結束起，不論原因為何，鐵路業不再吸引年輕的工程畢業生，也不再吸引任何受過教育的年輕人。

因此在人力供給與資本供給這兩個領域，需要的是真正的行銷目標：

• 「我們的職務必須是什麼樣子，才能吸引並留住我們需要且想要的那種人？勞動市場上的供給是什麼？我們必須做什麼才能吸引到它？」
• 「在銀行貸款、長期債務或股權的形式上，對我們事業的投資必須是什麼樣子，才能吸引並留住我們需要的資本？」

資源目標必須在雙向過程中設定：一個起點是企業預期的需求，然後投射到外部的土地、勞動與資本市場上；另一個起點則是這些「市場」本身，然後投射到企業的結構、方向與計畫上。

生產力目標#

吸引資源並讓它們投入工作只是開始。**企業的任務是讓資源有生產力。**因此每個企業都需要針對人、資本、自然產物這三大資源、以及整體生產力本身，設定生產力目標。

所有企業都能取得幾乎相同的資源。除了罕見的壟斷情況，在任何領域裡把一家企業與另一家區分開來的，只有各層級管理的品質。而對這個關鍵因素的第一項衡量，就是生產力——資源被利用的程度及其產出。

持續改善生產力是管理最重要的工作之一，也是最困難的工作之一：生產力是多種因素之間的平衡，而其中少有容易定義或能清楚衡量的。

資本是三大生產要素之一。而如果資本的生產力是靠讓其他資源變得較不具生產力而達成的，那實際上是生產力的損失。

生產力是個困難的概念，但它是核心的：沒有生產力目標，企業就沒有方向；沒有生產力衡量，企業就沒有控制。

社會責任目標#

僅僅幾年前，主管與經濟學家都還認為社會維度太過無形，無法設定績效目標。我們現在已經學到：無形的東西可以變得非常有形。

產業因破壞環境而遭受抨擊，是一種昂貴的學習方式——它教會我們：企業必須想透自己的影響與責任，並為兩者設定目標。

企業存在於社會與經濟之中。在機構內部，人們總是傾向於假定機構獨自存在於真空中，而管理者不可避免地從內部看自己的事業。

但企業是社會與經濟的造物。社會或經濟可以在一夜之間讓任何企業消失。企業的存在是被容許的，而且只有在社會與經濟相信它做了一件必要、有用、有生產力的工作時，它才存在。

必須強調的是：這類目標必須被建進企業的策略，而不是良善意圖的宣言。

利潤：一項需要，也是一項限制#

只有在上述七個關鍵領域的目標都被想透並確立之後，企業才能處理這個問題：「我們需要多少獲利能力？」

達成上述任何目標都伴隨高風險，都需要努力，也就是需要成本。

• 取得足夠利潤以滿足其關鍵領域目標的企業，是一家擁有存續手段的企業。
• 達不到其關鍵目標所要求之獲利能力的企業，是一家邊緣化且危險的企業。

而這個所需的最低值，很可能遠高於許多公司的利潤目標，更別說它們實際的利潤結果。

平衡目標#

設定目標時需要三種平衡：

1. 目標必須與可達成的獲利能力平衡。
2. 目標必須在眼前未來與遙遠未來的要求之間平衡。
3. 目標必須彼此平衡，並在「某領域期望的績效」與「其他領域期望的績效」之間建立取捨。

管理層在設定目標時永遠必須平衡近期未來與長期未來。但如果它為了眼前成果而犧牲「我們的事業將是什麼」「應該是什麼」的長期需要，那麼很快也就不會有企業了。

設定目標永遠要求一個決策：在哪裡承擔風險——眼前成果該為長期成長犧牲多少，或長期成長該為短期表現冒多大險。這些決策沒有公式可循；它們有風險、屬於創業性質、充滿不確定——但它們必須被做出。

成長型公司常常無限期地同時承諾更多銷售與更高利潤。單憑這一點就有理由不信任它們。

每一位有經驗的管理者都應該知道：**這兩個目標通常並不相容。**要做出更多銷售，幾乎總是意味著犧牲眼前利潤；要做出更高利潤，幾乎總是意味著犧牲長期銷售。

這件事沒有公式。每個企業都需要自己的平衡，而且在不同時期可能需要不同的平衡。平衡不是一件機械性的工作，它是一個承擔風險的決策，是在編列預算與設定優先順序的過程中做出的。

從目標到行動#

最後還剩一步：把目標轉化為「做」。

追問「我們的事業是什麼、將是什麼、應該是什麼」並想透目標，其目的是行動而非知識——目的是把組織的能量與資源聚焦在對的成果上。

因此企業分析的最終產物，是工作方案與具體明確的工作分派，帶有明確定義的目的、期限與清楚的當責歸屬。

除非目標被轉化為行動，否則它們不是目標，只是夢。

本章總結#

• 行銷與創新是設定目標必須首先著手的兩個成果領域。兩者都可能需要一系列目標，而非單一數字；兩者也都要求先做出高風險的前提決策：集中與市場地位。
• 接著需要對所有資源——人、資本、關鍵實體資源——的供給、利用與生產力設定目標。
• 需要針對企業的社會維度、社會責任與社會影響設定目標。
• 在上述所有領域，小企業與大企業一樣需要清楚的目標。
• 利潤與獲利能力放在最後：它們是企業的存續需要，因此需要目標；但所需的獲利能力同時也為其他所有目標設下了限制。
• 目標必須被平衡——彼此之間、短期與長期的不同要求之間、以及與可用資源之間。最後，必須設定行動的優先順序。