已經很久沒有像今天這樣，同時湧現這麼多重大的新管理技術：縮編、外包、全面品質管理、六標準差、作業基礎成本制、經濟價值分析、標竿學習、流程再造。

每一項都是強大的工具。但除了外包與流程再造之外，這些工具主要是為了「把已經在做的事換個做法」——它們是「怎麼做」的工具。

然而「該做什麼」正日益成為管理層面對的核心挑戰，尤其對那些長期成功的大公司。

故事我們都很熟悉：昨天還是超級明星的公司，突然發現自己停滯、挫敗、陷入麻煩，而且往往陷入看似無法收拾的危機。這個現象絕不限於美國——日本、德國、荷蘭、法國、義大利、瑞典都很常見。它在企業之外同樣常見：工會、政府機關、醫院、博物館、教會。事實上在那些領域裡，它似乎更難處理。

病根不在做得不好，而在假設過時#

幾乎每一場這類危機的根本原因，都不是事情做得差，甚至也不是做了錯的事。事實上多數情況下，做的都是對的事——卻毫無成效。

這個明顯的弔詭從何而來？因為組織賴以建立與運作的那些假設，已經不再符合現實。

正是這些假設塑造了任何組織的行為、決定它做什麼與不做什麼、界定它認為什麼才是有意義的成果。這些假設關乎：

• 市場——顧客與競爭者是誰，他們的價值與行為
• 技術及其動態
• 公司自身的長處與弱點
• 公司靠什麼賺錢

這些，就是一家公司的事業理論（theory of the business）。

每個組織——不論是不是企業——都有一套事業理論。一套清晰、一致、聚焦而有效的理論，力量極為強大。它既解釋了通用汽車與 IBM 這類主宰二十世紀下半美國經濟的公司過去的成功，也解釋了它們此後面對的挑戰。

兩個案例：不是官僚，是理論失效#

每當一個大組織出事——尤其它已經成功多年——人們就歸咎於遲鈍、自滿、傲慢、龐大的官僚體系。這些解釋看似合理，卻很少切題或正確。

IBM 的敏捷#

自電腦誕生以來，IBM 一直有一條信念：電腦會走上電力的道路。IBM 深信、而且能以科學的嚴謹加以證明：未來屬於中央機房，屬於那台愈來愈強大、能讓大量使用者接入的主機。經濟、資訊的邏輯、技術——一切都導向這個結論。

然後突然之間，就在中央機房式的主機資訊系統看似真的要成形時，兩個年輕人推出了第一台商用個人電腦。

每一家電腦製造商都知道個人電腦荒謬至極：它沒有成功所需的記憶體、資料庫、速度或運算能力。事實上，全錄的研究團隊幾年前真的造出了第一台個人電腦，卻也得出了「個人電腦注定失敗」的結論。

但當那頭畸形怪物——先是 Apple、後是 Macintosh——上市時，人們不但愛它，還買它。

歷史上每一家成功的大公司遇到這種意外，都拒絕接受。多數主機製造商也是這樣反應的：美國的控制資料、優利、伯勒斯、NCR；歐洲的西門子、Nixdorf、Machines Bull、ICL；日本的日立、富士通。

IBM——主機界的霸主，銷售額等於所有其他電腦廠商加總，利潤創紀錄——本來也可以、甚至本來就應該這麼反應。

但 IBM 立刻接受了個人電腦是新現實。

**幾乎在一夜之間，它把所有經過驗證、久經考驗的政策、規則與規範全部掃到一邊，並成立了不是一個、而是兩個互相競爭的團隊去設計一台更簡單的個人電腦。**幾年之後，IBM 成為世界最大的個人電腦製造商與產業標準的制定者。

這在整部商業史上絕無前例；它完全談不上官僚、遲鈍或傲慢。然而儘管有這樣前所未有的彈性、敏捷與謙遜，IBM 幾年後在主機與個人電腦兩塊業務上都陷入了泥淖：它突然無法行動、無法採取決斷、無法改變。

通用汽車的實力#

通用汽車的案例同樣令人費解。1980 年代初——正是它的主業乘用車看似幾乎癱瘓的那幾年——公司收購了兩家大企業：休斯電子與裴洛（Ross Perot）的電子資料系統（EDS）。分析師普遍認為這兩家公司都已成熟，並批評通用付了過高的價錢。

然而短短數年內，通用就讓所謂成熟的 EDS 營收與獲利成長超過三倍。十年後的 1994 年，EDS 的市值是通用當初買價的六倍，是原始營收與獲利的十倍。

同樣地，通用在國防工業崩盤前夕買下休斯電子——一家龐大卻不賺錢、完全依賴國防的公司。在通用的管理下，休斯的國防獲利實際上增加了，並成為少數幾家成功轉進大規模非國防業務的大型國防承包商之一。

值得注意的是：創下這些驚人成果的，正是那批在汽車業務上如此無能的財務背景人士——在通用待了三十年、從未在其他公司工作過、甚至從未離開財務與會計部門的人。而在這兩樁收購中，他們只是套用了通用早已使用的政策、實務與程序。

這在通用是老故事了。自 1908 年在一連串收購中創立以來，通用的核心能力之一，就是為表現良好但已成熟的事業付出過高價格，然後把它們變成世界級冠軍——早年的別克、AC 火星塞與費雪車體都是如此。

極少公司在成功收購上能與通用匹敵，而通用當然不是靠官僚、遲鈍或傲慢做到這些的。

然而在那些通用一無所知的事業上運作得如此漂亮的做法，在通用自己身上卻慘敗。

為什麼？現實變了，理論沒變#

在 IBM 與通用，那些數十年來奏效的政策、實務與行為（在通用甚至至今套用到新的、不同的事物上仍然奏效），為什麼在它們被發展出來、也是為之而發展的組織裡不再奏效？

因為每個組織今天實際面對的現實，與它仍然假定自己生活其中的現實，戲劇性地不同。換句話說：現實變了，事業理論沒有跟著變。

IBM 的癱瘓#

主機與個人電腦並不是同一種東西，就像發電廠與烤麵包機不是同一種東西。但後兩者雖然不同，卻是互相依存、互相補充的。

蓋發電廠與做烤麵包機必須當成兩門獨立生意來經營，但可以由同一個企業實體擁有——奇異這麼做了數十年。IBM 的情況卻不是這樣。

IBM 試圖把主機與個人電腦結合起來。但因為個人電腦是成長最快的部分，IBM 無法一邊把它從屬於主機業務、一邊又在個人電腦市場成功競爭；而因為主機仍是金牛，IBM 也無法為了搶下個人電腦市場的領導地位而剝離它。

最終，IBM 把策略轉向提供資訊解決方案，並接受一個前提：「隨著時間推移，資訊科技產業將由服務、而非技術來引領。」

通用汽車的修補#

通用擁有比 IBM 更強大、更成功的事業理論，正是它讓通用成為世界最大、最賺錢的製造組織。**公司在七十年間沒有一次挫敗——這是商業史上無人能及的紀錄。**通用的理論把關於市場與顧客的假設，與關於核心能力與組織結構的假設，織成了無縫的一張網。

這套理論靈驗了七十年。即使在大蕭條最深處，通用也從未虧損，還持續擴大市佔。

但 1970 年代末，它關於市場與生產的假設雙雙失效：

• 市場正碎裂成高度多變的「生活風格」區隔。所得成為購買決策中的一個因素，而非唯一因素。
• 同時，精實生產創造了「小規模的經濟學」：它讓短批次與車型變化比長批次的一致產品成本更低、利潤更高。

於是公司試圖修補：它維持既有的所得分層事業部，但每個事業部現在都提供「適合每種荷包的車」；它試圖以自動化大規模長批次量產，來對抗精實生產的小規模經濟學（過程中虧掉數十億）。

與一般印象相反，通用是以驚人的精力、辛勤的工作與大量的時間金錢投入在修補。但修補只是把顧客、經銷商、以及通用自己的員工與管理層都搞糊塗了。

與此同時，通用忽略了自己真正的成長市場——那個它握有領導地位、幾乎不可能被擊敗的市場：輕型卡車與廂型車。

事業理論的三個組成#

一、關於環境的假設#

社會及其結構、市場、顧客、技術。這些假設定義了「組織靠什麼賺錢」。

二、關於特定使命的假設#

這些假設定義了組織認為什麼才是有意義的成果，也就是它如何設想自己在經濟與社會中做出改變。

• 一戰期間與戰後，西爾斯把自己的使命定義為「作為美國家庭的知情採購者」。
• 十年後，英國馬莎百貨把使命定義為「成為第一家無階級的零售商，從而作為英國社會的變革推動者」。
• 同樣在一戰期間與戰後，AT&T 把自己的角色定義為「確保每個美國家庭與企業都能使用電話」。
• 使命不必如此宏大。用史隆的話說，通用汽車設想的角色謙遜得多：成為「陸上機動運輸設備」的領導者。

三、關於核心能力的假設#

這些假設定義了組織必須在哪些領域卓越，才能維持領導地位。

• 1802 年創立的西點軍校，把核心能力定義為「培養出配得上信任的領導者」的能力。
• 1930 年前後的馬莎百貨，把核心能力定義為「辨識、設計、開發自己所販售商品」的能力，而非「採購」的能力。
• 1920 年前後的 AT&T，把核心能力定義為「能讓公司持續改善服務、同時持續降低費率」的技術領導力。

這一切聽起來簡單得令人誤解。要達到一套清晰、一致、有效的事業理論，通常需要數年的苦工、思考與實驗。然而每個組織若要成功，都必須把它做出來。

有效事業理論的四項規格#

一、三個領域的假設都必須符合現實#

二、三個領域的假設彼此必須契合#

這或許是通用汽車在其漫長興盛期最大的長處：它關於市場的假設與關於最適製造流程的假設完美契合。

通用在 1920 年代中期還判定自己需要另外兩項前所未聞的核心能力：對製造流程的財務控制，以及一套資本配置理論。結果，通用發明了現代成本會計與第一套理性的資本配置流程。

三、事業理論必須被整個組織知曉並理解#

在組織的早期這很容易。

於是組織開始鬆懈、開始便宜行事、開始追求方便而非正確。它停止思考，停止追問。它記得答案，卻忘了問題。

事業理論於是變成了「文化」。但文化不能取代紀律，而事業理論是一種紀律。

四、事業理論必須被不斷檢驗#

而且它是關於那些持續劇烈變動之事物的假說——社會、市場、顧客、技術。因此，「改變自己的能力」必須被內建進事業理論之中。

預防性照護：兩項措施#

有些事業理論強大到能維持很久。但既是人的造物，它們就不會永遠有效——而且如今它們很少能維持太久。每一套事業理論最終都會過時，然後失效。

一個理論正在過時的組織，第一反應幾乎總是防衛：把頭埋進沙裡，假裝什麼都沒發生。

第二反應是試圖修補，如同 1980 年代初的通用汽車。

**但修補從不奏效。**當一套理論顯露出過時的第一個徵兆，就該重新開始思考——重新追問關於環境、使命與核心能力的哪些假設最準確地反映現實，並且要有一個清楚的前提：我們從歷史繼承下來、與我們一同長大的那些假設，已經不夠用了。

需要的是：把系統性的監測與檢驗內建進組織、早期診斷，以及重新思考已停滯的理論並採取有效行動，改變政策與實務，讓組織的行為與新的環境現實、新的使命定義、以及必須發展與取得的新核心能力對齊。

只有兩項預防措施，但若持續使用，它們應能讓組織保持警醒，並有能力迅速改變自己與自己的理論。

預防措施一：捨棄#

「如果我們現在還沒做這件事，我們今天會投入嗎？」

藉由質疑既有的政策與慣例，組織迫使自己思考自己的理論、迫使自己檢驗假設、迫使自己追問：

• 為什麼這件事沒成功，儘管五年前我們投入時它看起來如此有希望？
• 是因為我們犯了錯嗎？
• 是因為我們做了錯的事嗎？
• 還是因為「對的事」沒有奏效？

沒有系統性、有目的的捨棄，組織就會被事件追過。它會把最好的資源浪費在自己根本不該做、或不該再做的事情上；結果是當市場、技術與核心能力改變、機會出現時，它缺乏抓住機會所需的資源，尤其是有能力的人。

換句話說：當它的事業理論過時時，它將無法建設性地回應由此創造出來的機會。

預防措施二：研究外部，尤其是非顧客#

沃爾瑪這個今日的零售巨人，佔美國消費品市場的 20%——也就是說，80% 的市場是非顧客。

百貨公司付出慘痛代價學到：「以顧客為導向」雖然至關重要，卻還不夠。組織同時必須「以市場為導向」。

四個警訊#

要及早診斷問題，管理者必須留意警訊。

一、達成了原本的目標#

因此，達成目標不是慶祝的理由，而是重新思考的理由。

到 1950 年代中期，AT&T 完成了「讓每個美國家庭與企業都能使用電話」的使命。當時有些主管說，該重新評估事業理論了——例如把目標已達成的本地服務，與長途服務乃至全球電信這些成長中的未來事業分開。

**他們的主張沒有被聽進去。**幾年後 AT&T 開始陷入困境，最後是被一紙反托拉斯和解令拯救——那紙命令用強制手段做了公司管理層拒絕自願去做的事。

二、快速成長#

任何在相當短的時間內規模翻倍或翻三倍的組織，必然已經長得超出它的理論。

即使矽谷也學到了：一旦公司大到人們必須戴名牌，喝啤酒開派對就不再是足夠的溝通方式了。

但這種成長挑戰的是深得多的假設、政策與習慣。要維持健康、遑論繼續成長，組織必須重新追問關於環境、使命與核心能力的那些問題。

三、意料之外的成功（自己的或競爭者的）#

四、意料之外的失敗（自己的或競爭者的）#

需要的不是天才，是決斷#

傳統上，我們總在尋找那位揮著魔杖、能讓病弱組織起死回生的奇蹟創造者。

但要建立、維持與恢復一套事業理論，不需要辦公室裡坐著成吉思汗或達文西。

所需要的不是天才，是苦工；不是聰明，是盡責。這就是執行長領薪水要做的事。

確實有不少執行長成功改變了自己的事業理論：

• 那位靠專注於專利、高毛利突破性新藥的研發，把默克打造成世界最成功藥廠的執行長，在沒有「危機」、公司表面上表現極佳時，透過收購一家大型學名藥與非處方藥經銷商，激進地改變了公司的理論。
• 幾年前，世界最知名消費電子硬體製造商索尼的新任執行長，收購了一家好萊塢電影製作公司，藉此把組織的重心從「尋找軟體的硬體製造商」轉移為「創造硬體市場需求的軟體生產者」。

但每出現一位這樣的表面奇蹟創造者，就有幾十位同樣能幹、組織卻仍然踉蹌的執行長。

而當你去跟這些所謂的奇蹟創造者談話，他們會強烈否認自己是靠魅力、願景、或按手施法在行動。他們的起點是診斷與分析：

• 他們接受「達成目標」與「快速成長」都要求嚴肅重新思考事業理論。
• 他們不把意料之外的失敗當成部屬無能或意外，而是當成「系統性失靈」的症狀。
• 他們不把意料之外的成功攬為自己的功勞，而是當成對自己假設的挑戰。
• 他們接受理論的過時是一種退化性、且危及生命的疾病。而他們知道並接受外科醫師那條久經考驗、也是有效決策最古老的原則：

退化性疾病不會靠拖延而治癒，它需要決斷的行動。

本章總結#

1. 關於組織環境的假設——定義組織期待自己能靠什麼賺錢。
2. 關於組織特定使命的假設——定義組織打算如何在社會中做出改變，以及什麼才是有意義的成果。
3. 關於達成使命所需核心能力的假設——定義組織必須在哪些領域卓越。

這三項假設必須彼此契合，並符合現實；事業理論必須被整個組織理解。

當一個組織把自己的理論視為理所當然，它就停止思考、停止質疑自身存在的前提。而每一套理論最終都會過時。

沒有系統性捨棄，組織就會把稀缺資源浪費在不該做的事情上，並剝奪自己抓住機會所需的資源。

而檢驗一套理論是否仍然有效，最有效的方法之一，是研究「非顧客」的行為。