關於現實的基本假設，就是一門社會科學（例如管理）的典範。它們通常被該領域的學者、作者、教師與實踐者下意識地持有，卻在很大程度上決定了整個學科認定什麼是現實。

• 學科對現實的基本假設，決定它聚焦什麼。
• 它們決定學科認為什麼是「事實」，甚至決定學科認為自己究竟在談什麼。
• 它們也在很大程度上決定了什麼會被忽視，或被當作「惱人的例外」推到一旁。

然而，儘管如此重要，這些假設卻極少被分析、極少被研究、極少被挑戰——甚至極少被明確說出來。

對管理這樣的社會學科而言，基本假設遠比自然科學的典範更重要：

• 自然科學的典範對自然宇宙毫無影響。無論典範說太陽繞地球轉、還是地球繞太陽轉，太陽與地球都不受影響。自然科學處理的是物的行為。
• 但管理這樣的社會學科處理的是人與人的機構的行為。實踐者會傾向於照著學科的假設去行動、去行為。
• 更重要的是：自然科學的現實（物理宇宙及其定律）不會變——即使會，也是以萬古為單位，而非以世紀、更非以十年為單位。社會宇宙沒有這種自然法則，因此持續變動。這意味著昨天還有效的假設，可能在轉眼之間就失效、甚至變得徹底誤導。

自管理研究開始（真正成形是 1930 年代）以來，多數學者、作者與實踐者持有兩組關於管理現實的假設。

支撐管理這門「學科」的三項假設：

1. 管理就是企業管理。
2. 存在——或必須存在——一種正確的組織結構。
3. 存在——或必須存在——一種正確的管人方式。

支撐管理「實務」的四項假設：

1. 技術、市場與最終用途是給定的。
2. 管理的範圍由法律界定。
3. 管理的範圍由政治界定：以國界定義的經濟，就是企業與管理的「生態系」。
4. 內部是管理的領域。

本章要逐一挑戰它們。

學科假設一：管理就是企業管理#

對管理圈內外的多數人而言，這個假設不證自明。事實上，管理作者、實踐者與門外漢甚至聽不見孤零零的「管理」二字——他們自動聽成「企業管理」。

這個假設其實相當晚近。1930 年代之前，少數關心管理的作者與思想家——從世紀之交的泰勒（Frederick Winslow Taylor）到二戰前夕的巴納德（Chester Barnard）——全都假定企業管理只是一般管理的一個亞種，與任何其他組織的管理之差別，基本上不過像一個犬種與另一個犬種的差別。

把管理等同於企業管理的元凶，是大蕭條，以及隨之而來對企業的敵意與對企業主管的鄙夷。

為了避免被企業的污名沾上，公部門的管理被改名為「公共行政」，並被宣告為一門獨立學科——有自己的大學系所、自己的術語、自己的升遷階梯。同一時間、基於同一理由，原本作為快速成長中的醫院之管理研究（例如通用汽車史隆之弟雷蒙·史隆所做的），也被切割出去，命名為「醫院行政」。

換句話說，在大蕭條年代，不提「管理」二字才是政治正確。

戰後風向轉了。到 1950 年，「企業」變成了好字眼——主要拜二戰期間美國企業管理的表現所賜——而企業管理很快就成了政治正確，尤其作為一個研究領域。從此，管理就在公眾心中與學界中，都被等同於企業管理。

如今我們正開始糾正這個七十年的錯誤：許多「商學院」改名為「管理學院」，這些學院迅速增加「非營利管理」的課程，招收企業與非企業主管的高階管理課程出現，神學院也出現了「牧養管理」系所。

但這個假設仍然頑強存在。因此必須大聲地宣告：

管理不是企業管理——正如醫學不是產科學。

不同組織的管理當然有差異——畢竟使命定義策略，策略定義結構。管理一家連鎖零售店與管理一個天主教教區當然不同（雖然差異之少令人驚訝，遠比連鎖店與主教們所以為的少）；管理一座空軍基地、一家醫院、一家軟體公司也不同。

因此第一個新典範是：管理是任何與所有組織的特定且具識別性的器官。

學科假設二：存在唯一正確的組織#

對管理及其研究的關注，始於大型組織的驟然出現——企業、政府文官體系、大型常備軍（這是十九世紀晚期社會的新事物）。而從一個多世紀前的一開始，組織研究就建立在一個假設上：存在——或必須存在——一種正確的組織。

至於「什麼才是那唯一正確的組織」則變過不只一次：

• 是一戰讓正式組織結構的必要性變得清楚；但也是一戰顯示了費堯（Henri Fayol）與卡內基（Andrew Carnegie）的職能式結構並非那唯一正確的組織。
• 一戰結束後，先是皮埃爾·杜邦（Pierre S. du Pont, 1870–1954）、接著是史隆（Alfred P. Sloan, 1875–1966）發展出分權。
• 而近幾年，我們又開始鼓吹「團隊」是幾乎萬事萬物的唯一正確組織。

到現在應該已經很清楚：沒有「唯一正確的組織」這種東西。

只有各種組織，各有其獨特的長處、獨特的限制與特定的適用場合。**組織不是絕對，而是一種工具——一種讓人在協作中具有生產力的工具。**作為工具，某種組織結構適合某些條件、某些時候的某些任務。

「層級的終結」是無稽之談#

今天人們大談「層級的終結」。這是明目張膽的胡說。

任何機構裡都必須有一個最終權威，也就是一個「老闆」——一個能做出最終決定、並能期待它被服從的人。

在共同的危難之中（每個機構遲早都會遇上），所有人的存活取決於清楚的命令。船若要沉了，船長不會召開會議，船長會下命令。而如果船要被救回來，每個人都必須服從命令，必須確切知道往哪裡去、做什麼，並且不「參與討論」、不爭辯地去做。

在危機中，「層級」以及組織中每個人對它無條件的接受，是唯一的希望。

但同一個機構裡的其他情境需要審議，還有一些需要團隊合作。在任何一家企業裡——大概連費堯的「典型製造公司」也一樣——都需要若干種不同的組織結構並存。

• 管理外匯曝險在世界經濟中是愈來愈關鍵、也愈來愈困難的任務，它需要完全集權：企業的任何一個單位都不能被允許處理自己的外匯曝險。
• 但在同一家企業裡，服務顧客（尤其在高科技領域）需要幾乎完全的在地自主——遠遠超出傳統的分權。每一位個別的服務人員都必須是「老闆」，由組織的其餘部分聽他的指示。
• 某些研究需要嚴格的職能式組織，讓所有專家各自「演奏自己的樂器」；另一些研究——尤其是在早期階段就涉及決策的研究（如某些藥物研究）——則從一開始就需要團隊。而這兩種研究常常並存於同一個研究組織之中。

「必須有唯一正確組織」的信念，與「管理就是企業管理」的謬誤緊密相連。

如果早期的管理研究者沒有被這個謬誤蒙住眼、而是也看看非企業組織，他們很快就會發現：**組織結構會隨任務的性質而有巨大差異。**天主教教區的組織方式與歌劇院大不相同，現代軍隊的組織方式與醫院大不相同。

組織原則只告訴你不該做什麼#

確實有一些組織原則：

• **組織必須是透明的。**人們必須知道並理解自己該在其中工作的組織結構。這聽起來理所當然，但在多數機構（甚至軍隊）裡都太常被違反。
• 組織中必須有人擁有在特定領域做最終決定的權威；危機時必須有人明確地在指揮。
• 權威應與責任相稱。
• **一個人在組織裡應該只有一位「主人」。**羅馬法古諺說得有智慧：有三個主人的奴隸是自由人。「不該讓任何人陷入忠誠的衝突」是極古老的人際關係原則，而有一位以上的主人正製造這種衝突。

這順帶解釋了為什麼現在很流行的「爵士小組式團隊」如此困難：它的每一位成員都有兩個主人——專業職能的主管（例如工程），以及團隊領導人。

• **層級應盡可能少，組織應盡可能扁平。**單就資訊理論而言：每經過一次轉傳，雜訊加倍，訊息減半。

它們與指導建築師工作的原則相去不遠：它們不告訴他該蓋什麼樣的建築，只告訴他有哪些限制。

兩個推論#

**推論一：個人必須有能力同時在不同的組織結構中工作。**某項任務他在團隊裡工作，另一項任務他同時必須在指揮控制結構裡工作。同一個人在自己組織內是「老闆」，在聯盟、少數股權參與、合資裡卻是「夥伴」。換句話說，各種組織必須成為主管工具箱裡的工具。

**推論二：我們需要著手研究不同組織的長處與限制。**什麼任務最適合什麼組織？什麼任務最不適合什麼組織？在執行一項任務的過程中，何時該從一種組織切換到另一種？這個分析最迫切需要的對象，或許正是當前政治正確的那個組織：團隊。

特別需要研究的一個領域是最高管理層的組織。我懷疑有誰敢說我們真的知道該如何組織最高管理層的工作——不論在企業、大學、醫院，甚至現代教會。

一個明顯的徵兆是我們的言辭與實務之間日益擴大的落差：我們不停地談團隊，每一項研究都得出「最高管理層的工作確實需要一個團隊」的結論——然而我們（而且不只在美國產業界）實際奉行的，卻是對「執行長超人」最極端的個人崇拜。

而在我們對這些比真人還大的執行長的崇拜之中，似乎沒有人對「他們該如何、經由什麼程序被接班」這個問題投注絲毫注意。然而接班，向來是對任何機構的任何最高管理層的終極檢驗。

一個世紀前的管理先驅是對的：組織結構是必要的。現代企業——不論是企業、文官體系、大學、醫院、大型教會還是大型軍隊——都需要組織，正如任何超過變形蟲層次的生物體都需要結構。

**但先驅們錯在假定存在（或應該存在）唯一正確的組織。**正如生物體有大量不同的結構，作為社會有機體的現代機構也有多種組織形式。

因此第二個新典範是：管理不該去尋找那個「正確的」組織，而必須學會去尋找、發展、測試「適合任務的組織」。

學科假設三：存在唯一正確的管人方式#

沒有任何其他領域的傳統基本假設像「人與人的管理」這樣被牢牢地（而且多半是下意識地）持有；也沒有任何其他領域的假設與現實如此徹底地牴觸、如此徹底地適得其反。

「有一種正確的管人方式——或至少應該有」，這個假設支撐著幾乎每一本、每一篇談管人的書與論文。

在這條根本假設之上，還疊著其他關於組織中的人與其管理的假設：

• 為組織工作的人是組織的員工，全職，並在生計與職涯上依賴組織。
• 為組織工作的人是部屬；而且假定其中絕大多數沒有技能或技能低落，只是照分派去做事。

數十年前這些假設被提出時（一戰期間與結束時），它們與現實夠貼近，因此可被視為有效。今天，每一項都站不住腳了。

愈來愈多人不是「員工」#

為組織工作的人多數或許仍是組織的員工。但有一大群、而且穩定成長的少數——雖然為組織工作——已經不是它的員工，更不是全職員工：他們為外包承包商工作（例如替醫院或工廠提供維護的外包公司，或替政府機關、企業運作資料處理系統的外包公司）；他們是臨時人員或兼職者；他們愈來愈多是按聘用金或特定合約期間工作的個別承包商。

愈來愈多人不是「部屬」#

即使受組織全職僱用，愈來愈少的人是「部屬」——即使在相當低階的職位上也一樣。他們愈來愈是知識工作者。

因為一旦過了學徒階段，知識工作者對自己工作的了解就必須多於他的老闆——否則他根本沒用。事實上，「他對自己的工作比組織裡任何人都懂」正是知識工作者定義的一部分。

此外，今天的上司通常沒有做過部屬的工作——而這在短短數十年前並非如此，至今也仍被廣泛誤以為如此。

誠然，這些同僚在僱用、解僱、升遷、考核上依賴老闆，就這點而言是部屬。但上司在自己的工作上唯有在這些所謂的部屬承擔起「教育上司」的責任時才可能有績效——也就是讓上司理解市場研究或物理治療能做什麼、該做什麼、在各自領域裡什麼才算成果。反過來，這些「部屬」則依賴上司給予方向、依賴上司告訴他們**「總譜是什麼」**。

換句話說，他們的關係遠比較像樂團指揮與樂手，而不像傳統的上司—部屬關係。

在僱用知識工作者的組織裡，上司通常無法做那位所謂部屬的工作，就像樂團指揮無法吹低音號。而知識工作者則依賴上司給方向，尤其是為整個組織定義出「總譜」——也就是標準與價值、績效與成果。

而正如一支樂團能夠癱瘓最有才幹（當然更包括最專斷）的指揮，一個知識組織也能輕易癱瘓最有才幹、更別說最專斷的上司。

把全職員工當志工來管#

愈來愈多全職員工必須被當作志工來管理。他們當然領薪水。但知識工作者有流動性，他們可以離開；他們擁有自己的生產工具，也就是他們的知識。

我們知道，志工必須從工作中得到比受薪員工更多的滿足，正因為他們沒有薪水袋。他們最需要的是：

• 挑戰
• 知道並相信組織的使命
• 持續的訓練
• 看見成果

這其中隱含著：不同的工作群體必須用不同的方式管理，而同一個群體在不同時期也必須用不同的方式管理。

員工愈來愈必須被當作夥伴來管理——而夥伴關係的定義就是所有夥伴平等，也就是夥伴不能被命令，只能被說服。

因此，管人愈來愈是一項行銷工作。

而在行銷中，你不會從「我們想要什麼？」開始，你從這裡開始：

「對方想要什麼？他們的價值是什麼？他們的目標是什麼？他們認為什麼才算成果？」

這既不是 X 理論，也不是 Y 理論，也不是任何其他特定的管人理論。

或許我們得徹底重新定義這項任務。它可能不是「管理人的工作」；理論與實務的起點，可能都必須是「為績效而管理」——起點可能是對成果的定義，正如樂團指揮與美式足球教練的起點都是總譜。

一如一百年前泰勒以來，體力工作者的生產力研究成為管人的核心，知識工作者的生產力很可能將成為管人的核心。

這首先要求對組織中的人及其工作抱持非常不同的假設。第三個新典範是：

人不是被「管理」的。任務是「領導」人——而目標是讓每一個個人的特定長處與知識產生生產力。

實務假設一：技術與最終用途是固定給定的#

關於技術與最終用途的假設，在很大程度上支撐了現代企業與整個現代經濟的興起，可回溯至工業革命的最早期。

如今支撐這些成功的假設已站不住腳。最好的例子就是製藥業——它愈來愈依賴那些與製藥研究實驗室所奠基之技術根本不同的技術：遺傳學、微生物學、分子生物學、醫療電子學等等。

十九世紀與二十世紀上半葉，可以理所當然地認為自己產業之外的技術對自己沒有影響、或至少影響極小。

原本的假設是：自己的研究實驗室會、也能生產出公司（或公司所在產業）所需要的一切；反過來，這個實驗室所生產的一切，也都會被它所服務的產業使用。

今天的技術不再平行前進，而是不斷交錯。那些某產業裡的人幾乎沒聽過的技術（正如製藥業的人從未聽過遺傳學，遑論醫療電子學），會徹底革新那些產業。這種外部技術迫使產業去學習、去取得、去適應、去改變其心態，更別說改變其技術知識。

最終用途也不再固定#

第二項同樣重要的假設是：最終用途是固定給定的。

例如「把啤酒裝進容器」這個最終用途，如今在各種容器供應商之間存在極端的競爭。但曾經，它們全都是玻璃公司，而把啤酒裝進容器只有一種方法：裝進玻璃瓶。

固定的最終用途不只被企業、產業與消費者視為理所當然，連政府也一樣。

美國的企業管制建立在兩個假設上：每個產業對應一種獨特技術，每個最終用途對應一種特定而獨特的產品或服務。反托拉斯法正是奠基於此。

而直到今天，反托拉斯法還在關心玻璃瓶市場的壟斷，卻幾乎不注意一個事實：啤酒愈來愈不是裝在玻璃瓶裡，而是裝在鋁罐或塑膠瓶裡。

但二戰以來，最終用途不再與某種產品或服務獨一綁定。塑膠當然是這條規則的第一個重大例外。但現在很清楚：這不只是某種材料侵入另一種材料的「地盤」，而是同一個「需求」愈來愈被非常不同的手段所滿足。獨特的是「需求」，而不是滿足它的手段。

遲至二戰初期，新聞的傳播基本上還是印刷報紙的壟斷——那是十八世紀的發明，在二十世紀初迎來最大成長。

現在則有許多互相競爭的新聞遞送者：廣播、電視、仍在的印刷報紙、透過網際網路線上遞送的同一份報紙、只以電子形式運作的獨立新聞機構（經濟與商業新聞尤其如此），以及其他不少。

資訊：一種不受稀缺定理支配的資源#

還有一種新的「基本資源」：資訊。它與所有其他商品根本不同——它不受稀缺定理支配，反而受豐盈定理支配。

如果我賣掉一樣東西——比方一本書——我就不再擁有那本書。**但如果我傳授資訊，我仍然擁有它。**而且事實上，擁有它的人愈多，資訊就愈有價值。

這對經濟學的意涵遠超出本章範圍，但顯然它將迫使我們徹底修正基本經濟理論。而對管理，它同樣意味深長：資訊不專屬於任何產業或任何企業；資訊也沒有任何單一的最終用途，而任何最終用途也不要求或依賴某一種特定的資訊。

非顧客比顧客更重要#

因此，管理現在必須從兩個假設出發：

• 沒有哪一種技術專屬於某個產業；相反地，所有技術都可能——而且很可能——對任何產業都有重大意義並產生衝擊。
• 沒有哪個產品或服務有給定的單一最終用途；反過來，也沒有哪個最終用途只與單一產品或服務綁定。

這帶來一個推論：企業（不論是企業、大學、教會還是醫院）的「非顧客」，愈來愈與顧客同等重要，甚至更重要。

即使最大的企業（政府壟斷除外），非顧客也遠多於顧客。很少有機構能供應一個市場高達 30% 的份額；因此很少有機構的非顧客不佔潛在市場至少 70%。

然而極少機構對非顧客有任何了解——極少機構甚至知道他們存在，更別說知道他們是誰；知道他們為什麼不是顧客的就更少了。

然而變化永遠是從非顧客那裡開始的。

而起點必須是顧客認為什麼是價值。起點必須是這個被我們全部經驗充分證明的假設：**顧客買的，從來不是供應商賣的東西。**對顧客而言的價值，永遠與對供應商而言的價值或品質相當不同。這對企業、對大學、對醫院同樣適用。

因此第一個實務新典範是：技術與最終用途都不是管理政策的基礎，它們是限制條件。基礎必須是顧客的價值，以及顧客對自己可支配所得如何分配的決定。

實務假設二：管理的範圍由法律界定#

管理在理論與實務上都處理一個法律實體：個別的企業——不論是公司、醫院還是大學。**管理的範圍因此由法律界定。**這一直是、至今仍是幾乎普遍的假設。

原因之一是把管理視為指揮與控制的傳統概念。指揮與控制確實是法律界定的：企業執行長、教區主教、醫院行政主管，在其機構的法律範圍之外沒有指揮控制的權威。

將近一百年前，「法律定義不足以管理一家大企業」這件事就已首度變得清楚。

系列企業（keiretsu）其實是美國發明#

日本人通常被認為發明了「系列企業」（keiretsu）——這個管理概念把企業的供應商與其主要客戶（例如豐田）綁在一起進行規劃、產品開發、成本控制等等。

**但系列企業其實老得多，而且是美國發明。**它可追溯到 1910 年前後，以及第一個看出汽車有潛力成為主要產業的人：杜蘭特（William C. Durant, 1861–1947）。

杜蘭特買下別克這類小而成功的汽車製造商並合併成一家大汽車公司，從而創造了通用汽車。幾年後他意識到必須把主要供應商也納入公司，於是開始一家接一家地收購並併入零件與配件製造商，最後在 1920 年買下全國最大的車體製造商費雪車體。

至此通用汽車擁有其汽車所用零件中 70% 的製造商，成為當時世界上整合程度最高的大企業。正是這個系列企業原型，給了通用汽車在成本與速度上的決定性優勢，使它在短短數年內成為世界最大、最賺錢的製造公司，以及競爭極為激烈的美國汽車市場中無可挑戰的領導者。有三十來年，通用汽車享有相對所有競爭者（包括福特與克萊斯勒）30% 的成本優勢。

杜蘭特原本仔細規劃過如何確保通用旗下配件供應商的競爭力：除費雪車體外，每一家都必須把 50% 的產出賣到通用之外（也就是賣給競爭的汽車製造商），因而必須維持有競爭力的成本與品質。

但二戰後，競爭性的汽車零件市場消失了——連同對通用全資配件部門競爭力的制衡也消失了。加上 1936–37 年汽車業工會化，汽車組裝廠的高勞動成本被強加到通用的配件部門上，使它們陷入至今仍未能克服的成本劣勢。

換句話說，杜蘭特把系列企業建立在「管理即指揮控制」的假設上，在很大程度上解釋了通用汽車過去二十五年的衰落，以及它無法自我扭轉的困境。

下一批系列企業的建造者在 1920、30 年代就清楚看到了這一點：

• 西爾斯成為美國最大零售商（尤其在家電與五金）時，同樣意識到必須把主要供應商聚成一群，以便進行整條經濟鏈上的共同規劃、共同產品開發與設計、成本控制。但它不是買下這些供應商，而是買入小額少數股權——與其說是投資，不如說是承諾的象徵——關係則以合約為基礎。
• 下一位、也可能是迄今最成功的系列企業建造者（甚至比日本人更成功），是英國的馬莎百貨。從 1930 年代初起，它幾乎把所有供應商都整合進自己的管理體系，但完全透過合約，而非股權或所有權控制。

1960 年代日本人相當自覺地複製的，正是馬莎模式。

從通用汽車開始的每一個案例中，系列企業——也就是把經濟上連結、而非法律上受控的企業整合進單一管理系統——都帶來了至少 25%、更常是 30% 的成本優勢，並在該產業與市場中取得主導地位。

但系列企業還不夠#

系列企業仍然建立在權力之上。不論是通用汽車與杜蘭特在 1915 至 1920 年間買下的小型獨立配件公司，還是西爾斯、馬莎、豐田——中心公司都擁有壓倒性的經濟權力。系列企業不是平等的夥伴關係，它奠基於供應商的依賴。

然而經濟鏈愈來愈把真正的夥伴聚在一起，也就是權力對等、真正獨立的機構：

• 藥廠與某所主要研究型大學生物系之間的夥伴關係
• 二戰後美國產業藉以進入日本的合資
• 今天化學或製藥公司與遺傳學、分子生物學或醫療電子學公司之間的夥伴關係

這些新技術公司可能很小（而且往往很小），並且急需資本。**但它們擁有獨立的技術，因此在技術上是資深的一方。**是它們、而不是大得多的製藥或化學公司，握有「要與誰結盟」的選擇權。資訊技術與金融領域也大體如此。

到了這種局面，傳統的系列企業與指揮控制都不管用了。

因此第二個實務新典範是：管理的範圍不是法律的，而是「營運的」。它必須涵蓋整個流程（對企業而言大體上就是整個經濟流程），並聚焦於整條經濟鏈上的成果與績效。

實務假設三：管理的範圍由政治界定#

管理學科中仍普遍假定、管理實務中仍大體視為理所當然的是：以國界界定的國內經濟，就是企業（以及非企業）與管理的生態系。

這個假設支撐著傳統的「跨國公司」。

如今即使汽車或保險這類傳統產業，也不再那樣組織了。而製藥業或資訊業這類二戰後的產業，甚至愈來愈不再像通用汽車與安聯那樣分成「國內」與「國際」單位，而是以一個全球系統來運作，其中每一項個別任務——研究、設計、工程、開發、測試，以及愈來愈多的製造與行銷——都是跨國組織的。

某家大型藥廠在七個國家有七座實驗室，各自專注一個主要領域（例如抗生素），但全部作為一個「研究部門」運作，全部向總部同一位研究主管匯報。

同一家公司在十一個國家有製造廠，每座都高度專業化，生產一到兩個主要產品群供全球配銷與銷售。它有一位醫務主管決定新藥要在五、六個國家中的哪幾個進行試驗。但公司的外匯曝險管理，則為整個系統完全集中在單一地點。

在傳統跨國公司裡，經濟現實與政治現實是重合的——用今天的說法，國家就是「事業單位」。

在今天的超國企業裡（以及被迫轉型的老跨國公司裡），國家只是一個成本中心。它是一種複雜性，而不是組織的單位，也不是事業、策略、生產的單位。管理與國界不再重合。

因此第三個實務新典範是：國界的重要性主要在於它是「限制條件」。管理實務（絕不只企業的管理實務）將愈來愈必須以營運方式、而非政治方式來界定。

實務假設四：內部是管理的領域#

所有傳統假設都導向同一個結論：組織的內部是管理的領域。

這個假設解釋了那個原本完全無法理解的區分：管理與創業精神之間的區分。

在實際操作上，這個區分毫無意義。一個不創新、不從事創業的機構——企業或其他——都活不久。

從一開始就該顯而易見的是：**管理與創業精神只是同一項任務的兩個不同維度。**不學會管理的創業者撐不久，不學會創新的管理層也撐不久。

事實上，今天的企業——以及每一個其他組織——都必須以「變化是常態」為前提來設計，而且必須創造變化，而不只是對變化做出反應。

但創業活動始於外部、聚焦於外部，因此不合於管理領域的傳統假設——這正解釋了為什麼這兩種活動如此普遍地被視為不同、甚至不相容。

管理的內向聚焦，近數十年更被資訊科技的興起大大加劇。到目前為止，資訊科技對管理造成的傷害，可能比它提供的幫助還多。

「內部是管理的領域」這個傳統假設，還包含另一個想法：管理關心的是「努力」，甚至只是「成本」。因為在組織內部存在的只有努力，而且組織內部的一切都是成本中心。

但任何機構的成果，都只存在於外部。

管理起初關注組織內部是可以理解的。大型組織首度出現時（企業約在 1870 年，是第一個、也最顯眼的一個），管理內部是全新的挑戰，從來沒有人做過。但這個假設當初說得通（或至少解釋得通），不代表它延續下來還說得通——它延續下來完全說不通，因為它牴觸了組織的功能與本質本身。

管理必須聚焦於組織的成果與績效。

事實上，管理的第一項任務，就是界定在某個特定組織中「成果」與「績效」是什麼——任何做過這件事的人都能作證，這本身就是最困難、最有爭議、卻也最重要的任務之一。

因此，把組織的資源組織起來以取得組織之外的成果，正是管理的特定功能。

七個新典範#

本章刻意不給答案，而是提出問題，並把前幾章的線索收攏成新的管理典範。而在這一切底下只有一個洞見：

管理是那個特定的工具、特定的功能、特定的器械，用來使機構有能力產出成果。

而這又要求最後一個新典範：

管理所關心、所負責的，是一切影響機構績效與成果的東西——不論在內或在外，不論在機構控制之內還是完全超出其控制。

取代三項學科假設的新典範：

1. 管理是任何與所有組織的特定且具識別性的器官。
2. 管理必須尋找「適合任務的組織」。
3. 人不是被「管理」的。任務是領導人，並讓每一個個人的特定長處與知識產生生產力。

取代四項實務假設的新典範：

1. 技術與產品的最終用途，都不是管理政策的正確基礎。管理必須以顧客價值與顧客決策作為策略的起點。
2. 管理的範圍不是法律的，而是營運的，涵蓋整條經濟鏈。
3. 管理實務必須以營運方式、而非政治疆界來界定。
4. 任何機構的成果，都只存在於外部。