自 1870 年前後企業被發明以來，長久以來有五項基本假設被認為成立。每一項都維持了整整一個世紀，但自 1970 年起，每一項都被顛倒過來。

五項假設的翻轉#

一、主僕關係 → 平等夥伴#

舊：企業是「主人」，員工是「僕人」。因為企業擁有生產工具，沒有它員工就無法謀生，所以員工需要企業更甚於企業需要員工。

新：生產工具是知識，由知識工作者擁有，而且高度可攜。這對研究科學家這類高知識工作者，以及物理治療師、電腦技師、律師助理這類知識技術人員，同樣成立。

二、全職僱用 → 多樣的工作關係#

舊：絕大多數員工為企業全職工作，這份工作的薪酬是他們唯一的收入與生計來源。

新：許多員工、或許多數員工仍會有提供其唯一或主要收入的全職工作。但為組織工作的人當中，非全職員工（兼職者、臨時人員、顧問或承包商）的數量正在成長。而即使是那些有全職工作的人，也有一大批且愈來愈多的人並非其所服務組織的員工，而是例如外包承包商的員工。

三、最大化整合 → 解體（disintegration）#

舊：生產任何東西最有效率的方式，是把製造該產品所需的活動盡可能多地納入同一個管理層之下。

新：交易成本的重要性一向有其極限——福特那個無所不包的福特汽車證明了它無法管理，最後成了一場災難。而如今，「企業應追求最大化整合」這條傳統公理已幾乎完全失效。有兩個原因：

1. 知識已高度專精化。因此，要在企業內部為每一項主要任務維持足夠的臨界量，愈來愈昂貴也愈來愈困難。而且知識若不被持續使用就會迅速退化——在組織內維持一項只是間歇性使用的活動，等於保證了無能。
2. 溝通成本下降到微不足道。這個下降遠早於資訊革命就已開始，其最大成因或許是商業識讀能力的成長與普及。

洛克斐勒建立標準石油托拉斯時，極難找到懂得最基本簿記、或聽過最常見商業術語的人。當時沒有商業教科書、沒有商業課程，因此「讓別人聽懂自己」的交易成本極高。

六十年後，到了 1950 或 1960 年，繼承標準石油托拉斯的大型石油公司已能有把握地假定其較資深的員工具備商業識讀能力。

如今新的資訊技術——網際網路與電子郵件——已實質消除了溝通的物理成本。

這意味著：最有生產力、最有利可圖的組織方式是「解體」（disintegrate）。

四、供應商掌握資訊 → 顧客掌握資訊#

舊：供應商、尤其是製造商擁有市場權力，因為他們掌握顧客沒有、也不可能有的產品或服務資訊；而只要顧客信任品牌，他也不需要這些資訊。這解釋了品牌的獲利能力。

新：現在資訊在顧客手上。而誰掌握資訊，誰就掌握權力。

權力因此正在向顧客轉移——不論那是另一家企業還是最終消費者。

具體而言，這意味著供應商（例如製造商）將不再是賣方，而會變成顧客的採購者。這件事已經在發生。

五、一項技術對應一個產業 → 技術交錯#

舊：任何一項特定技術只屬於一個產業，反之亦然。煉鋼所需的一切技術都是鋼鐵業特有的；而煉鋼所用的任何技術，也都出自鋼鐵業本身。造紙業、農業、銀行與商業亦然。

新：**幾乎不再有獨門技術。**某個產業所需的知識，愈來愈多來自完全不同的技術領域——而該產業裡的人往往對它一無所知。

• 電話業裡沒有人懂玻璃纖維纜線。它們是由一家玻璃公司康寧開發出來的。
• 反過來，二戰以來最有生產力的大型研究實驗室貝爾實驗室（今朗訊）所開發的重要發明中，超過一半主要應用在電話業之外。

一切各安其位的世界已經結束#

同樣地，過去人人都想當然地認為：每項產品或服務都有特定的用途，而每個用途都有特定的產品或材料。啤酒與牛奶只裝在玻璃瓶裡，車身只用鋼製造，企業的營運資金由商業銀行透過商業貸款提供，如此等等。競爭因此主要發生在產業之內，而且大體上，一家公司的業務是什麼、市場在哪裡，都是一目瞭然的。

如今幾乎沒有任何產品或服務還擁有單一特定的最終用途，或自己的市場：

• 商業本票（企業與金融機構發行的短期無擔保債務）與銀行的商業貸款競爭。
• 紙板、塑膠與鋁在瓶裝市場與玻璃競爭。
• 玻璃正在纜線中取代銅。
• 鋼材正在與木材、塑膠競爭美國獨棟住宅的立柱市場。
• 遞延年金正把傳統壽險擠到一邊——但反過來，成為商業風險管理者的是保險公司，而非金融服務機構。

因此，一家「玻璃公司」可能必須以「自己擅長做什麼」而非「過去專精於哪種材料」來重新定義自己。

• 全球最大玻璃製造商之一的康寧，賣掉了自己獲利的傳統玻璃製品事業，轉型為高科技材料的頭號生產與供應商。
• 美國最大藥廠默克從製藥多角化到批發各類藥局商品，其中多數甚至不是默克製造的，而且相當多是競爭對手製造的。

同樣的事也發生在經濟中的非企業部門：

• 一群產科醫師經營的獨立「生產中心」，與美國醫院的產科病房競爭。
• 早在網際網路出現之前，英國就創立了開放大學，讓人不必踏進教室、不必聽課，就能接受大學教育並取得學位。

研究主管與高科技實業家如今傾向認為：公司自有的研究實驗室這項十九世紀的驕傲發明，已經過時了。

這解釋了為何企業的發展與成長愈來愈不是發生在企業內部，而是透過與不同產業、不同技術的機構所建立的夥伴關係、合資、聯盟、少數股權參與與技術授權協議。

五十年前不可思議的事正變得司空見慣：性質完全不同的機構之間結盟——比方說一家營利公司與一個大學系所，或者一個市政府／州政府與一家承包特定服務（清掃街道或經營監獄）的企業。

下一種公司：不再只有一種模型#

有一件事幾乎可以確定：未來將不會只有一種企業，而是好幾種不同的企業。

公司走到哪裡，就在哪裡取得一些當地的民族特徵，並適應各國不同的法律規則。此外，各地的超大型公司經營方式都與小型業主自營者大不相同，不同產業的公司在文化、價值與話語上也有實質差異——各地的銀行彼此都很像，零售商或製造商也是；但銀行到哪裡都與零售商或製造商不同。除此之外，各地公司之間的差異多屬風格而非實質。

潮流在 1970 年前後轉向：**先是退休基金與共同信託這類新機構投資人以新所有者的身分出現，接著更具決定性地，是知識工作者以經濟體的重大新資源、社會的代表性階級之姿出現。**結果是企業的根本改變。

下一個社會裡的銀行仍然不會長得像醫院，也不會像醫院那樣經營。但不同的銀行之間可能彼此差異極大，取決於各自如何回應其勞動力、技術與市場的變化。

同一個法律實體——企業、政府機關或大型非營利組織——很可能包含數個彼此扣連、卻分開且以不同方式管理的人的組織：

• 一個可能是全職員工的傳統組織。
• 也可能有一個緊密連結、但分開管理的組織，主要由不是員工、而是夥伴或聯屬者的年長者組成。
• 還可能有**「周邊」群體**：那些為組織工作（甚至全職工作）、但身分是外包承包商或合約製造商員工的人。

周邊群體的人與他們所服務的企業沒有契約關係，該企業對他們也沒有控制權。他們或許不需要被「管理」，但他們必須被「造就出生產力」——因此必須被部署到其專精知識能做出最大貢獻之處。

留住知識工作者：把他們當志工#

同樣重要的是，上述每一類組織裡的人都必須被滿足。吸引他們、留住他們將成為人員管理的核心任務。

我們已經知道什麼行不通：收買。

過去十到十五年，許多美國企業用紅利或股票選擇權來吸引與留住知識工作者。它永遠失敗。

當然，知識工作者需要對薪酬感到滿意，因為對收入與福利的不滿是強大的負面誘因。但真正的誘因是別的東西。

管理知識工作者，應建立在一個假設之上：公司需要他們，更甚於他們需要公司。

他們知道自己可以離開，他們兼具流動性與自信。這意味著他們必須被當作志工來對待與管理，一如為非營利組織工作的志工。

這樣的人想要的東西，依序是：

1. 首先想知道公司想做什麼、要往哪裡去。
2. 其次關心個人的成就與個人的責任——這意味著他們必須被放在對的職位上。
3. 期待持續學習與持續訓練。
4. 最重要的是尊重——與其說是對他們個人的尊重，不如說是對他們知識領域的尊重。

在這一點上，知識工作者已經比傳統工作者往前走了好幾步。傳統工作者過去期待被告知該做什麼，後來則愈來愈被期待要「參與」。

知識工作者則期待在自己的領域裡「做決定」。

從公司到邦聯#

通用汽車：從「什麼都自己擁有」到少數股權#

通用汽車在 1920 年代首度發展出今日全球大型企業所依據的組織概念與組織結構。而在那八十年中的七十五年，它奠基於兩條基本原則：我們製造什麼，就盡可能擁有什麼；我們做什麼，就擁有什麼。

如今它正在實驗成為競爭對手的少數股東——瑞典的紳寶、日本的鈴木與五十鈴。同時，它已剝離了自己所製造的 70% 到 80%，卻反過來把自己轉型為商人：透過經銷體系、也直接為顧客採購，替顧客找到他們想要的車。

豐田：反方向的邦聯#

第二個「公司作為邦聯」的例子走的正好是相反方向。自 1980 年代以來最成功、如今規模最大的豐田，正圍繞其核心能力——製造——重新建構自己：

• 從「零件與配件有多家供應商」轉向各地只有一到兩家。
• 同時，它運用自己的製造能力去管理這些供應商。這些供應商仍是獨立公司，但在管理意義上基本上已是豐田的一部分。

這不是新點子。西爾斯在 1920、30 年代就對其供應商這麼做過；英國的馬莎百貨（Marks & Spencer）作為全球最成功的零售商五十年，其優勢很大程度上正來自對供應商的鐵腕掌控。

日本有傳聞說，豐田最終打算把自己的製造顧問服務賣給非汽車業公司，把製造核心能力變成一門獨立的大生意。

最高管理層的新角色#

隨著公司走向邦聯或聯合體，它將愈來愈需要一個獨立、有力、且當責的最高管理層。其職責涵蓋：

• 整個組織的方向、規劃、策略、價值與原則
• 組織的結構，以及各成員之間的關係
• 聯盟、夥伴關係與合資
• 研究、設計與創新
• 掌管所有單位共通的兩項資源：關鍵人才與金錢
• 對外代表公司，維繫與政府、公眾、媒體及有組織勞工的關係

平衡三個維度#

下一個社會的企業中，最高管理層同樣重要的任務，是平衡公司的三個維度：作為經濟組織、作為人的組織，以及作為日益重要的社會組織。

過去半世紀發展出的三種企業模型，各自強調其中一個維度、壓抑另外兩個——沒有一個單獨看是足夠的：

模型	強調維度	代價
德國「社會市場經濟」	社會維度	兼得經濟成功與社會穩定，但代價是高失業率與危險的勞動市場僵固
日本模型	人的維度	二十年極為成功，卻在第一次嚴峻挑戰前就步履蹣跚，甚至成為日本走出近期深度衰退的重大障礙
美國「股東主權」	經濟維度	注定要出問題——這是只在繁榮時期運作良好的好天氣模型

企業顯然唯有在事業上興旺，才能履行其人的功能與社會功能。但如今知識工作者正成為關鍵員工，公司也必須成為一個令人嚮往的僱主，才可能成功。

關鍵在於：使股東主權成為可能的那個主張——事業利得的絕對優先——本身也凸顯了企業社會功能的重要性。

1960 或 1970 年後崛起、造就股東主權的新股東並不是「資本家」。他們是透過退休與養老基金持有企業股份的員工。到 2000 年，退休基金與共同基金已擁有美國大型公司股本的多數。

這給了股東要求短期報酬的權力。**但對安穩退休收入的需求，會愈來愈把人們的注意力拉向投資的未來價值。**因此企業必須同時關注短期的事業成果，以及作為退休給付提供者的長期績效。兩者並非不可調和，但它們不同，而且必須被平衡。

二戰後的半世紀裡，企業已出色地證明了自己作為經濟組織——財富與工作的創造者——的價值。

在下一個社會裡，大公司最大的挑戰可能是它的社會正當性：它的價值、它的使命、它的願景。

德國、日本與美國那些公司的高層，以各自不同的方式在做同一件事：確立自己組織的獨特人格。

**企業會存活下來嗎？**會，但形態有變。某種類似企業的東西必須協調下一個社會的經濟資源；在法律上、或許在財務上，它甚至可能看起來與今天的企業差不多。但將不再有一個人人採用的單一模型，而是一系列可供選擇的模型。

前路：現在就該為新現實做準備#

下一個社會已經發展到足以在以下領域考慮採取行動的程度。

未來的企業#

企業——包括大學等許多非企業機構——應該開始實驗新的企業形態並進行若干先導研究，特別是在與聯盟、夥伴、合資者合作，以及為最高管理層界定新結構與新任務這些方面。跨國公司的地理與產品多角化，以及集中與多角化的平衡，也需要新模型。

人員政策#

幾乎各地管人的方式，都還假設勞動力主要由「受僱於本企業、全職工作直到被解僱、辭職、退休或死亡」的人組成。

然而在許多組織裡，已有多達五分之二在該處工作的人不是員工、也不是全職。

今天的人力資源主管也仍假設最理想、成本最低的員工是年輕人。尤其在美國，年長者、特別是年長的管理者與專業人士，被推入提早退休，好為據信成本較低、或技能較新的年輕人騰出位置。

一般而言，兩年後年輕新進者的每人工資成本往往回到「老人」被推走之前的水準，甚至更高。受薪員工人數的增加速度似乎至少與生產或銷售一樣快，這意味著新的年輕僱員並不比老員工更有生產力。而無論如何，人口結構都會讓現行政策愈來愈自我挫敗且昂貴。

因此有兩項需求：

1. **一套涵蓋所有為企業工作者（無論是否受僱於它）的人員政策。**畢竟他們每一個人的績效都很重要。迄今似乎還沒有人想出令人滿意的解法。
2. **企業必須吸引、留住並造就出「已達法定退休年齡者、已成為獨立外部承包商者、或無法擔任全職長期員工者」的生產力。**例如，高技能、高學歷的年長者可以不被退休，而是被提供一系列可延續關係的選擇，把他們轉化為長期的「內部的外部人」——為企業保存其技能與知識，同時給他們所期待、也負擔得起的彈性與自由。

這方面有一個模型，但它來自學界而非企業：榮譽退休教授（professor emeritus）。

他已交出教席、不再領薪水，卻仍可自由地想教多少就教多少，只按實際做的事支薪。許多榮退教授確實完全退休了，但或許有一半繼續兼課，許多人繼續從事全職研究。

類似安排很可能適合企業裡的資深專業人士。一家美國大公司目前正在其法務與稅務部門、研發部門與幕僚職位的年長高層身上試行這種安排。但對業務或製造這類第一線工作的人，還需要發展出別的東西。

外部資訊#

或許出人意料，但可以論證說：資訊革命反而讓管理層比從前更不了解狀況。

他們確實有更多資料，但資訊科技如此輕易提供的資訊，多數是關於公司內部事務的。然而今天影響一個機構最重要的變化，很可能來自外部——而現行資訊系統對此幾乎提供不了線索。

原因之一是：關於外部世界的資訊通常無法以電腦可用的形式取得——它沒有被編碼，通常也沒有被量化。**這正是資訊科技人員與其主管客戶傾向把外部世界的資訊斥為「軼事」的原因。**此外，太多管理者錯誤地假定他們一生所熟悉的社會會永遠不變。

外部資訊正在網際網路上變得可得。管理層現在有可能去問「我們需要哪些外部資訊？」——這是設計一套適當系統、以蒐集外部世界相關資訊的第一步。

變革推動者#

為了存活與成功，每個組織都必須把自己變成變革推動者（change agent）。

管理變革最有效的方式，就是創造變革。

但經驗顯示，把創新嫁接到傳統企業上行不通——企業本身必須成為變革推動者。這要求：

• 對已被證明不成功的事物進行有組織的捨棄
• 對企業內每一項產品、服務與流程進行有組織且持續的改善（日本人稱之為「改善」，kaizen）
• 利用成功，尤其是意外的、非計畫中的成功
• 系統性創新

成為變革推動者的重點在於：它改變整個組織的心態。組織裡的人將不再把變革看成威脅，而會把它視為機會。

然後呢？未來仍將出人意料#

以上是為我們已經看得見其輪廓的未來做準備。但那些我們甚至尚未察覺的未來趨勢與事件呢？

如果有一件事可以有把握地預測，那就是：未來將以出人意料的方式展開。

資訊革命並不特殊#

幾乎所有人都確信資訊革命有兩件事：第一，它正以前所未有的速度推進；第二，它的效應將比以往任何事都激進。錯，而且再一次錯。

無論在速度還是衝擊上，資訊革命都驚人地相似於過去兩百年內它的兩位前輩：十八世紀晚期至十九世紀初的第一次工業革命，以及十九世紀晚期的第二次工業革命。

• 第一次工業革命由 1770 年代中期瓦特（James Watt）改良的蒸汽機觸發，立刻對西方的想像力產生巨大衝擊，但直到 1829 年鐵路發明、以及此後十年郵資預付制與電報發明，才產生許多社會與經濟變化。
• 同樣地，1940 年代中期電腦的發明——資訊革命中相當於蒸汽機的東西——激發了人們的想像，但直到四十年後 1990 年代網際網路普及，資訊革命才開始帶來重大的經濟與社會變化。

同樣地，今天我們對所得與財富不平等的擴大、以及微軟蓋茲（Bill Gates）這類「超級富豪」的出現感到困惑與警覺。然而完全相同的、突如其來且無法解釋的不平等成長，以及當時「超級富豪」的出現，同樣是第一次與第二次工業革命的特徵——而且那些早期的超級富豪，相對於他們那個時代與國家的平均所得與財富，比蓋茲相對於今日美國平均所得與財富，要富有得多。

這些平行處足夠貼近、足夠鮮明，因此幾乎可以確定：如同早先的工業革命一樣，資訊革命對下一個社會的主要效應仍在前方。

資訊革命之後的新制度與新理論#

繼資訊革命之後，我們再次看見新制度與新理論的浮現：

• 新的經濟區域——歐盟、北美自由貿易協定，以及研議中的美洲自由貿易區——既非傳統的自由貿易，也非傳統的保護主義。它們嘗試在兩者之間、以及在民族國家的經濟主權與超國家經濟決策之間，取得新的平衡。
• 跨國金融集團——花旗集團、高盛、霸菱等如今主導世界金融的機構，並無真正的先例。它們不是「多國的」，而是「超國的」（transnational）：它們所經手的錢，幾乎完全超出任何國家政府或央行的控制。
• 熊彼得（Joseph Schumpeter）的復興——對這位奧裔美籍經濟學家的興趣正在高漲：他主張動態不均衡是經濟唯一的穩定狀態，創新者的創造性破壞是經濟的驅動力，而新技術是主要（甚至唯一）的經濟變革推動者。這些正是早先那些經濟理論的對立面——後者以均衡為健康經濟的常態、以貨幣與財政政策為現代經濟的驅動力、並把技術視為外生變數。

這一切都指向：最大的變化幾乎可以確定仍在我們前方。

我們也可以確定 2030 年的社會將與今天大不相同。而它不會被資訊科技所主導、甚至不會被它所形塑——資訊科技當然重要，但它只會是若干重要新技術之一。

一如它的前輩，下一個社會的核心特徵將是新的制度、新的理論、意識形態與問題。

本章總結#

企業被發明時所依據的若干關鍵假設，如今正被逆轉。其中兩點特別重要：

1. 知識的專精性質、溝通成本的下降，以及技術的交錯，正深刻地逆轉那個把企業各項獨立活動整合進一個層級體系的百年趨勢。
2. 企業的發展與成長愈來愈不發生在企業內部，而是透過與不同產業、不同技術的機構所建立的夥伴關係、合資、聯盟、少數股權參與與技術授權協議。

於是，「整合」的過程正被「解體」的過程所逆轉。

而吸引並留住這些多樣的群體，將成為新企業中人員管理的核心任務。這些群體中的人與企業沒有永久關係；他們或許不需要被管理，但必須被造就出生產力——因此必須被部署到其專精知識能做出最大貢獻之處，而且必須被滿足。