企業與公共服務機構都是社會的器官。它們不為自己而存在，而是為了實現特定的社會目的、滿足社會、社群或個人的特定需求。它們不是目的，而是手段。

因此，對機構該問的正確問題不是「它們是什麼？」，而是「它們應該在做什麼？它們的任務是什麼？」

而管理，正是機構的器官。所以「管理是什麼」這個問題只能排第二——我們必須先在管理的任務之中、透過管理的任務來定義管理。

每個機構的管理都面對三項任務——同等重要，但本質不同：

• 想透並界定機構的特定目的與使命（無論是企業、醫院還是大學）
• 讓工作有生產力，讓工作者有成就
• 管理社會影響與社會責任

這三項可以稱為管理的三個面向。

面向一：使命#

機構為特定的目的與使命、為特定的社會功能而存在。在企業，這意味著經濟績效。

就這第一項任務而言，企業與非企業機構不同；就其他每一項任務而言，它們相同。

**只有企業以經濟績效為其特定使命。**企業的定義就是「為經濟績效而存在」。在所有其他機構——醫院、教會、大學或軍隊——經濟是一種約束：預算為機構與管理者能做的事設下界限。而在企業，經濟績效是存在的理由與目的。

企業管理必須在每一項決策與行動中，永遠把經濟績效放在第一位。它只能靠自己產出的經濟成果，來證成自身的存在與權威。企業管理失敗的判準是：

• 未能產出經濟成果
• 未能以消費者願意支付的價格，提供消費者想要的商品與服務
• 未能改善、或至少維持所託付經濟資源的創富能力

而不論一個社會的經濟或政治結構、意識形態為何，這都意味著對獲利能力的責任。

管理者不是「交易商」，也不是「投資人」#

但在一個關鍵點上，企業管理與其他機構的管理毫無二致：它必須去管理。而管理不是被動的、適應性的行為；它意味著採取行動，使想要的結果發生。

當然，迅速、聰明、理性地適應經濟變化永遠重要。但管理意味著承擔起「試圖形塑經濟環境」的責任：規劃、發起並貫徹該環境中的改變，不斷把經濟情勢加諸企業貢獻能力的限制往後推。

「什麼是可能的」——經濟學家所說的「經濟條件」——只是管理一家企業的一極；「什麼是為經濟與企業的利益所應當的」是另一極。

人類永遠無法真正「主宰」環境，永遠被夾在可能性的緊箍之中。但管理的特定工作，就是讓應當的事先變成可能，再變成現實。

管理不只是經濟的產物，也是經濟的創造者。唯有在它主宰經濟情勢、並以有意識引導的行動改變它們的程度上，它才真正稱得上在管理。因此，管理一家企業，就意味著目標管理。

面向二：有生產力的工作與有成就的工作者#

企業（或任何其他機構）只有一項真正的資源：人。它靠讓人力資源具有生產力來創造績效，而績效是透過工作達成的。因此讓工作有生產力是一項根本功能。

但同時，今日社會中這些機構愈來愈是個人賴以尋得生計、社會地位、社群歸屬，以及個人成就與滿足的途徑。因此讓工作者有成就也愈來愈重要，並成為衡量一個機構績效的尺度。

依工作自身的邏輯來組織工作，只是第一步。

第二步困難得多：讓工作適合人——而人的邏輯與工作的邏輯截然不同。讓工作者有成就，意味著必須把人視為一個具有特殊生理與心理屬性、能力與限制的有機體來考慮。

為什麼企業不能是資源的機械式堆疊#

企業依定義必須能夠生產出比構成它的所有資源更多或更好的東西。它必須是一個真正的整體：大於——或至少不同於——其各部分之和，其產出大於所有投入之和。

因此企業不可能是資源的機械式集合。要用資源造出一個企業，光是把它們按邏輯順序擺好、再合上資本的電閘是不夠的（十九世紀的經濟學家堅信如此，他們在學院經濟學界的許多後繼者至今仍然相信）。所需要的是把資源轉變成更有生產力的形態——而這需要管理。

而能夠被「擴增」的資源，只可能是人力資源。

所有其他資源都受力學法則管轄：它們可以被利用得好一點或差一點，但產出永遠不可能大於投入之和。唯獨人，能夠成長與發展。唯有自由的人所付出的、有方向、有焦點、團結一致的努力，才能產生一個真正的整體。

當我們談成長與發展時，我們的意思是：人自己決定他要貢獻什麼。

然而我們習慣把基層員工——相對於管理者——定義為「照吩咐做事、對自己的工作既無責任也無決策參與」的人。

這表示我們把工人視同其他物質資源，就其對企業的貢獻而言，當作受力學法則管轄的東西。這是嚴重的誤解。

而誤解不在於對基層工作的定義，而在於沒有看見基層職務具有管理的潛能——或者說，若把它們做成具管理性質的工作，它們會更有生產力。

人力資源之所以取得成長、發展與貢獻的能力，正是透過管理：

• 我們談「組織」，指的是企業的正式結構。但我們真正指的是管理者以及他們所管理的職能的組織——磚瓦水泥不是組織結構的材料，基層員工也不是。
• 我們談「領導」與組織的「精神」。但領導是由管理者給出的，且主要在管理層之內生效；而精神，是由管理群內部的精神所造就的。
• 我們談公司的「目標」與績效。但目標是給管理層的人的目標，績效是管理的績效。
• 而當企業績效不彰時，我們理所當然地不是換一批工人，而是換一位新總裁。

面向三：社會責任#

管理的第三項任務，是管理企業的社會影響與社會責任。

我們的機構沒有一個是為自己、以自己為目的而存在的。每一個都是社會的器官，為社會而存在。企業也不例外：

「自由企業」無法以「對企業好」來證成，只能以「對社會好」來證成。

今天我們每一個機構的存在，都是為了對外部做出貢獻、為了供應與滿足非成員：

• 企業的存在是為了向顧客提供商品與服務、為社會提供經濟剩餘，而不是為了給工人與管理者提供工作，甚至也不是為了給股東提供股息。工作與股息是必要的手段，不是目的。
• 醫院的存在不是為了醫師與護理師，而是為了病人——而病人唯一的願望，是治好後離開醫院、再也不要回來。
• 學校的存在不是為了老師，而是為了學生。

管理若忘了這一點，就是誤管。

為了完成自己的工作、生產經濟商品與服務，企業必然會對人、對社群、對社會產生影響：

• 它必須對人擁有權力與權威——例如員工，而這些人自身的目的並不由企業界定、也不在企業之內。
• 它必然作為鄰人、作為工作機會與稅收的來源、同時也作為廢棄物與污染物的來源，對社群產生影響。
• 而且在我們這個多元的組織社會裡，它愈來愈必須在對生活數量（經濟商品與服務）的根本關切之外，加上對生活品質的關切——對現代人與現代社群的物理、人文與社會環境的關切。

哪一項任務最重要？#

這三項任務永遠必須同時、且在同一個管理行動之內完成。甚至不能說其中哪一項居於主導、或需要更高的技能與能力。

誠然，經濟績效居首——它是企業的目標與存在的理由。但：

• 如果工作與工作者被嚴重誤管，就不會有經濟績效，無論執行長多會經營生意。
• 靠誤管工作與工作者換來的經濟績效是虛幻的，而且即使在相當短的期間內也在摧毀資本：它會把成本推高到企業失去競爭力的地步，並藉由製造階級仇恨與階級鬥爭，最終使企業根本無法運作。
• 而誤管社會影響，最終將摧毀社會對企業的支持——連同企業本身。

這三個面向各有自己的優先性：

• 管理事業具有優先性，因為企業是一個經濟機構。
• 讓工作有生產力、工作者有成就之所以重要，恰恰因為社會不是一個經濟機構，社會期待管理去實現基本的信念與價值。
• 管理企業的社會影響之所以重要，因為沒有任何器官能在它所服務的身體死亡後存活——而企業正是社會與社群的器官。

貫穿一切的第四維：時間#

有一種複雜性存在於每一個管理問題、每一個決策、每一個行動之中。嚴格說它不是管理的第四項任務，卻是一個額外的維度：時間。

管理永遠必須同時考慮現在與未來、短期與長期。

• 如果眼前的利潤是用危及公司長期健康、甚至存續換來的，管理問題並沒有被解決。
• 如果一個決策為了宏偉的未來而冒著今年就出災難的風險，它是不負責任的。
• 那個太常見的案例——某位管理大人物在位時創造驚人的經濟成果，離開時卻只留下一艘正在下沉的船殼——正是不負責任的管理行動、以及未能平衡現在與未來的例子。他眼前的經濟成果其實是虛構的，是靠摧毀資本換來的。

任何時候，只要現在與未來未能同時被滿足、其要求未能被協調或至少平衡，資本——也就是創造財富的資源——就會被危及、損害或摧毀。

時間維度在管理工作中特別重要、也特別困難，有兩個原因：

第一，決策開花結果與被驗證所需的時間跨度正在穩定拉長。

1880 年代，愛迪生（Thomas Edison）從一個想法開始實驗室工作，到中試廠開工，大約需要兩年。今天，愛迪生的後繼者很可能需要十五年。而一個人的組織——例如一支銷售隊伍或一個管理團隊——要建立起來並回收成本，可能還要更久。

**第二，管理必須永遠同時活在現在與未來。**它必須讓企業在現在就有績效——否則就不會有一個能在未來創造績效的企業；它同時必須讓企業具備在未來表現、成長與變化的能力——否則它就摧毀了資本，也就是資源在明天創造財富的能力。

對管理者而言，未來是不連續的。然而未來無論多麼不同，都只能從現在抵達。

**躍入未知的一躍越大，起跳的地基就必須越紮實。**時間維度賦予管理決策其特殊性格。

管理者既是行政者，也是創業者#

管理者永遠必須行政：管理並改善那些已經存在、已經知道的東西。但管理績效還有另一個維度——管理者也必須是創業者：把資源從成果低或遞減的領域，重新導向成果高或遞增的領域；擺脫昨日、讓已經存在與已經知道的東西過時；創造明天。

行政的第一項工作：效能重於效率#

在持續經營的事業裡，市場、技術、產品與服務都已存在；設施與設備已就位；資本已投入且必須被服務；人已被僱用且在特定職位上。管理者的行政工作，是把這些資源的產出最佳化。

這意味著效率，也就是把已經在做的事做得更好，意味著聚焦於成本。但最佳化的取徑應該聚焦於效能——聚焦於創造營收、創造市場、改變既有產品與市場的經濟特性的機會。它問的不是「我們怎樣把這件事或那件事做得更好？」，而是：

• 哪些產品真正產生了非凡的經濟成果，或有能力產生非凡成果？
• 哪些市場與／或最終用途有能力產生非凡成果？
• 因此，事業的資源與努力應該配置到哪些成果上，才能產生非凡成果，而不是效率所能產生的極限——「普通」成果？

當然效率很重要：即使最健康、效能最高的企業，也可能死於低劣的效率。

但即使效率最高的企業，如果高效率地在做錯的事——也就是缺乏效能——也無法存活，遑論成功。再高的效率，也救不了馬鞭製造商。

效能是成功的基礎；效率是成功之後存活的最低條件。效率關乎把事情做對（doing things right），效能關乎做對的事（doing the right things）。

效率關心的是投入所有活動領域的努力。而效能的起點，是認清在企業（如同在任何其他社會有機體）中，10% 到 15% 的現象——產品、訂單、顧客、市場或人——產生了 80% 到 90% 的成果；其餘 85% 到 90% 的現象，無論被處理得多有效率，除了成本以外什麼也產生不了。

因此，管理者的第一項行政工作是：讓那一小撮真正有價值、有能力產生效能的核心活動發揮效能，同時中止（或放棄）那一大批不論做得多好都不會帶來非凡成果的普通事務——不論是產品或幕僚活動、研究工作或銷售努力。

行政的第二項工作：逼近潛能#

第二項行政任務，是時時刻刻讓事業更接近其潛能的完全實現。即使最成功的企業，相對於其潛能——若努力與資源被調度到產生其本質上所能達到的最大產出時可獲得的經濟成果——也仍在低度運轉。

這項任務不是創新。它就把事業當作今天的樣子，然後問：

• 它的理論最適是什麼？
• 什麼阻止我們達到它？
• 換句話說：那些拖住事業、使它無法從資源與努力中獲得完整回報的限制與制約因素，在哪裡？

而創業精神內建於管理任務之中#

管理任務中同時內建著創業精神：造出明天的事業。而這項任務中內建著創新。

造出明天的事業，起點是一個信念：明天的事業將會、也必須不同。但它同樣必然從今天的事業開始。

可以說，成功無法永遠持續下去。企業畢竟是人的創造物，沒有真正的恆久性；即使最古老的企業也不過是近幾個世紀的產物。

但企業必須延續到超越個人或一個世代的壽命，才能持續對經濟與社會做出貢獻。讓企業延續下去，是一項核心的創業任務——而做到這件事的能力，很可能是對一個管理層最具決定性的檢驗。

本章總結#

管理有三項基本任務，也可稱為三個面向：

1. 想透並界定組織的特定目的與使命（無論是企業、醫院、學校還是政府機關）
2. 讓工作有生產力，讓工作者有成就
3. 管理社會影響與社會責任

就第二與第三項任務而言，所有機構都相同；是第一項任務把企業與醫院、學校或政府機關區分開來——而企業的特定目的與使命是經濟績效。

為履行它，管理者永遠必須在現在與不確定、有風險的未來之間取得平衡，必須為短期創造績效，同時讓事業具備長期創造績效的能力。

管理者永遠必須是既有事物的管家，也就是行政者；他們同時必須創造尚未存在的事物，也就是創業者、風險承擔者與創新者。因為現代企業唯有能存活得比一個人的壽命更久、並能在一個全新而不同的未來中創造績效，才能為社會與為自己的人創造成果。