1850 年代馬克思（Karl Marx）開始撰寫《資本論》時，管理這個現象並不存在，管理者所經營的那種企業也不存在。
當時最大的製造公司，是英國曼徹斯特一家僱用不到 300 人的棉紡廠，業主是馬克思的朋友兼合作者恩格斯（Friedrich Engels）。而在恩格斯這家當時最賺錢的工廠裡，沒有「管理者」，只有「工頭」——他們自己也是工人，負責對一小群「無產階級」同伴施加紀律。
人類歷史上，很少有制度像管理這樣迅速崛起、又這樣快地產生如此巨大的影響。在不到 150 年間，管理改造了已開發國家的社會與經濟結構，創造了全球經濟，並為想以平等身分參與這個經濟的國家訂下了新規則。而它自己也被改造了。
很少有主管意識到管理帶來的巨大影響。他們許多人就像莫里哀（Molière）劇作《貴人迷》裡的茹爾丹先生——不知道自己說的是散文。他們幾乎沒意識到自己正在實踐（或誤踐）管理。
結果是：他們對眼前的巨大挑戰毫無準備。而管理者面對的真正重要的問題，既不來自技術也不來自政治，不源自管理與企業之外——它們正是管理自身成功所造成的問題。
管理的根本任務並未改變：**透過共同的目標、共同的價值、正確的結構，以及人們為求表現與回應變化所需的訓練與發展，讓人有能力共同創造績效。**但這個任務的意涵已經改變——單是因為管理的績效，就已把勞動力從一支主要由非技術勞工構成的隊伍，轉變成一支高學歷知識工作者的隊伍。
管理是這場轉型的推手#
一戰前夕，只有少數思想家剛開始意識到管理的存在；即使在最先進的國家，也很少有人與「管理」有任何關係。如今，勞動力中最大的單一群體——超過總數三分之一——是美國人口普查局所稱的「管理與專業人員」。管理正是這場轉變的主要推手。
管理解釋了為什麼人類歷史上第一次，我們能讓大量有知識、有技能的人從事有生產力的工作。
更早的社會做不到這件事。事實上，更早的社會連養活少數這樣的人都很勉強。直到相當晚近，沒有人知道該如何把擁有不同技能與知識的人組織起來，以達成共同目標。
十八世紀的中國曾令當時的西方知識分子欣羨，因為它為受教育者提供的職位比全歐洲加起來還多——每年約兩萬個。今天的美國人口與當年的中國相當，每年卻有超過一百萬名大學畢業生，而其中極少有人在找到高薪工作上遇到困難。是管理讓我們得以僱用他們。
知識，尤其是高階知識，永遠是專精的；它本身什麼也生產不出來。然而一家現代企業（不只是最大的那些）可能僱用多達一萬名高知識人員，代表多達六十個不同知識領域：各類工程師、設計師、行銷專家、經濟學家、統計學家、心理學家、規劃人員、會計師、人力資源人員——全部在一項共同事業中協力。若沒有被管理的企業，他們沒有一個能發揮效用。
追問「是過去百年的教育大爆炸在先，還是把知識投入生產性用途的管理在先」並無意義。
沒有已開發社會所建立的知識基礎，現代管理與現代企業無法存在；但同樣地，是管理、而且唯有管理，讓所有這些知識與有知識的人真正發揮效用。
管理的出現，把知識從社會裝飾品與奢侈品，變成了任何經濟體的真正資本。
從軍隊模式到專業職能#
1870 年大型企業開始成形時，沒幾位企業領袖能預見這個發展——原因與其說是缺乏遠見，不如說是缺乏先例。當時唯一存在的大型永久組織是軍隊，因此那些正在組建橫貫大陸鐵路、鋼鐵廠、現代銀行與百貨公司的人，很自然地把軍隊的指揮與控制結構當成範本。
「極少數人在頂端下令、極多數人在底層服從」的指揮模式，維持了將近一百年的常規地位。但它從來不像其壽命所暗示的那樣靜止——恰恰相反，隨著各類專門知識湧入企業，它幾乎立刻就開始改變。
- 1867 年，德國西門子僱用了製造業第一位大學培養的工程師：赫夫納－阿爾特內克（Friedrich von Hefner-Alteneck）。五年內他建立了研究部門，其他專門部門也跟進。
- 到一戰時，製造商的標準職能已經成形：研究與工程、製造、銷售、財務與會計，稍後再加上人力資源（人事）。
訓練：改寫世界經濟的那件事#
同一時期還有另一項由管理引導的發展，對企業、乃至對整個世界經濟的影響更大：把管理應用於體力工作，形式是訓練。
訓練是戰時需求的產物，卻在過去六十年推動了世界經濟的轉型——因為它讓低工資國家做到了傳統經濟理論說絕不可能的事：幾乎一夜之間成為有效率、卻仍然低工資的競爭者。
亞當·斯密（Adam Smith）曾記述：一個國家或地區要發展出生產與行銷某項產品（無論是棉織品還是小提琴）所需的勞動傳統與手工、管理技能，需要數百年。
一戰期間，大量沒有工業經驗的非技術人口必須在幾乎沒有時間的情況下變成有生產力的工人。為滿足這個需求，美英企業開始把泰勒（Frederick W. Taylor）於 1885 至 1910 年間發展的「科學管理」，大規模應用於藍領工人的系統性訓練：**分析任務，把它拆解成可以很快學會的個別非技術性操作。**訓練在二戰中進一步發展，接著被日本採用，二十年後被南韓採用，成為兩國驚人發展的基礎。
1920–30 年代：管理擴散到更多領域#
- 分權興起，把「大的優勢」與「小的優勢」結合在同一家企業內。
- 會計從「記帳」走向分析與控制。
- 規劃脫胎於 1917–18 年為規劃戰時生產而設計的「甘特圖」；分析邏輯與統計的運用亦然——它們以量化把經驗與直覺轉換成定義、資訊與診斷。
- 行銷因管理概念被應用於配銷與銷售而成形。
早在 1920 年代中期到 1930 年代初，一些美國管理先驅——初創期 IBM 的老華生（Thomas Watson, Sr.）、西爾斯的伍德（Robert E. Wood）、哈佛商學院的梅堯（Elton Mayo）等人——就開始質疑製造業的組織方式。
他們的結論是：**裝配線是一種短期妥協。**儘管生產力驚人，它在經濟上是拙劣的，因為缺乏彈性、人力資源運用不佳，甚至在工程上也不佳。
他們由此開始的思考與實驗，最終導向以「自動化」作為組織製造流程的方式，以及以團隊、品管圈與資訊型組織作為管理人力資源的方式。
這每一項管理創新，都代表著把知識應用於工作——以系統與資訊取代臆測、蠻力與苦役。用泰勒的話說，每一項都以「工作得更聰明」取代了「工作得更辛苦」。
二戰：管理贏得的勝利#
這些改變的威力在二戰中顯露無遺。
直到最後，德國人在戰略上都遠勝一籌。他們的內線補給線短得多，所需支援部隊較少，在戰鬥兵力上足以與對手匹敵。
然而盟軍贏了——他們的勝利是靠管理取得的。美國人口只有其他所有交戰國總和的五分之一，穿軍服的比例也差不多，卻生產出比其他所有國家加起來還多的戰爭物資，並成功把這些物資運送到遠隔如中國、俄國、印度、非洲與西歐的各條戰線。
因此，戰爭結束時幾乎全世界都有了管理意識，而管理也浮現為一種可辨識的獨特工作——可以被研究、可以被發展成一門學科。此後每一個享有經濟領導地位的國家，都發生了這件事。
管理不等於企業管理#
二戰後我們開始明白：管理不是企業管理。它適用於每一項把不同知識與技能的人聚集在一個組織裡的人類努力。
它必須被應用於所有社會部門機構——醫院、大學、教會、藝術組織、社會服務機構——這些機構在美國自二戰以來的成長速度超過企業與政府。即使管理志工或募款讓非營利管理者有別於營利同儕，他們更多的職責是相同的：界定正確的策略與目標、發展人員、衡量績效、行銷組織的服務。
管理與創業精神#
管理這門學科與實務的一項重要進展是：兩者如今都涵蓋了創業精神與創新。
如今有一場假戲，把「管理」與「創業精神」擺成對手、甚至互斥。
這就像說小提琴家按弦的手和持弓的手是「對手」或「互斥」。兩隻手永遠都需要，而且是同時需要；兩者必須協調、共同運作。
- 任何既有組織——企業、教會、工會或醫院——不創新就會迅速沉淪。
- 反過來，任何新組織——企業、教會、工會或醫院——不懂管理就會垮台。
不創新，是既有組織衰敗的最大單一原因；不懂如何管理，是新事業失敗的最大單一原因。
然而少有管理著作關注創業精神與創新。原因之一是：這些書多半寫於二戰後，而在那個時期，主導的任務是經營既有的，而非創造新而不同的東西；多數機構都沿著三、五十年前就明確定下的路線發展。
這件事現在已戲劇性地改變。我們再次進入了創新的時代，而且它絕不限於「高科技」、甚至不限於技術。事實上，社會創新的重要性可能更高，影響可能遠大於任何科學或技術發明。此外我們現在已有一門創業與創新的「學科」，它顯然是管理的一部分，並且奠基於眾所周知且經過檢驗的管理原則；它同時適用於既有組織與新事業，也同時適用於企業與非企業機構（包括政府）。
管理的當責#
管理著作往往聚焦於管理在其組織內部的功能，少有人接受它的社會功能。但正因為管理已經成為如此普及的社會功能，它才面臨最嚴重的挑戰：
- 管理對誰當責？為什麼當責？
- 管理的權力基於什麼？什麼賦予它正當性？
這些不是商業問題或經濟問題，而是政治問題。然而它們正是管理史上最嚴重的一次衝擊的底層——比馬克思主義者或工會發動過的任何攻擊都嚴重得多：併購接管（takeover）。
接管起初是美國現象，如今已擴散到整個非共產已開發世界。使其成為可能的，是員工退休基金崛起成為公開發行公司的控制股東。
退休基金在法律上是「所有者」，在經濟上卻是「投資人」——而且往往是「投機者」。它們對企業本身或企業的福祉毫無興趣。事實上，至少在美國，它們是「受託人」，除了立即的金錢利得之外不該考慮任何事情。
接管出價底下的預設是：**企業唯一的功能就是為股東提供最大可能的立即利得。**在缺乏任何其他關於管理與企業之正當性的說法時，出價誘人的接管方就會勝出——而且太常見的結果是把一家仍在運作的企業拆解或掏空，為短期利得犧牲長期的創富能力。
管理——不只是企業裡的管理——必須為績效當責。但績效該如何定義？如何衡量？如何強制執行？管理又該對誰當責？
這些問題能夠被提出，本身就是管理之成功與重要性的度量。但這些問題必須被提出，同時也是對管理者的控訴：
他們還沒有正視自己代表著權力——而權力必須當責、必須具有正當性。他們還沒有正視一件事：他們是重要的。
管理的七項基本原則#
那麼，管理究竟是什麼？是一袋技巧與竅門？是商學院教的那一堆分析工具？這些當然重要，正如體溫計與解剖學對醫師很重要。但管理的演進與歷史——它的成功與它的問題——教給我們的是：管理最重要的，是極少數幾條根本原則。
- **管理與人有關。**它的任務是讓人有能力共同創造績效，讓他們的長處發揮效用、讓他們的弱點變得無關緊要。這正是組織的全部意義，也是管理成為關鍵決定因素的原因。今天我們幾乎所有人、尤其是受過教育的人，都受僱於被管理的機構；我們的生計依賴管理，而我們對社會做出貢獻的能力，取決於所任職組織的管理，與取決於我們自己的技能、奉獻與努力，程度不相上下。
- 管理深深嵌在文化之中。因為管理處理的是人在共同事業中的整合。管理者在西德、英國、美國、日本或巴西做什麼完全相同，怎麼做卻可能大不相同。因此開發中國家的管理者面臨的基本挑戰之一，就是找出自身傳統、歷史與文化中可以拿來當作管理積木的部分。
- **每個企業都需要對共同目標與共有價值的承諾。**沒有這種承諾，就沒有企業，只有一群烏合之眾。企業必須有簡單、清楚、能凝聚人的目標；組織的使命必須夠清楚、夠大，足以提供共同的願景；體現使命的目標必須清楚、公開，並被不斷重申。管理的第一項工作，就是想透、設定並以身示範這些目的、價值與目標。
- 管理必須使企業與其每一位成員，能隨需求與機會的變化而成長與發展。每個企業都是一個學習與教學的機構，訓練與發展必須被建構進所有層級——而且永不停止。
- **企業必須建立在溝通與個人責任之上。**每個企業都由擁有不同技能與知識、從事許多不同工作的人組成。所有成員都必須想透自己要達成什麼，並確保同僚知道且理解這個目標；都必須想透自己欠他人什麼，並確保他人理解；也都必須想透自己反過來需要他人什麼，並確保他人知道對他們的期待。
- **產出的數量與「損益底線」，本身都不足以衡量管理與企業的績效。**市場地位、創新、生產力、人員發展、品質、財務成果——全都對組織的績效與存續至關重要。非營利機構同樣需要在若干與其使命相應的領域建立衡量。正如一個人需要多樣的指標來評估健康與表現，組織也需要多樣的指標。績效必須被建構進企業與其管理之中，必須被衡量（或至少被判斷），並且必須被持續改善。
- 關於任何企業，最需要記住的一件事是：成果只存在於外部。
企業的成果是一位滿意的顧客。 醫院的成果是一位被治癒的病人。 學校的成果是一位學到東西、並在十年後把它派上用場的學生。
在企業內部，只有成本。
理解這些原則、並依此管理自己的管理者，將是有成就、有造詣的管理者。
管理是一門博雅之學#
三十年前，英國科學家兼小說家斯諾（C. P. Snow）談到當代社會的「兩種文化」。但管理既不合於斯諾的「人文學者」，也不合於他的「科學家」：
- 管理處理行動與應用，其檢驗標準是成果——這使它成為一種技術。
- 但管理也處理人、人的價值、人的成長與發展——這使它成為一門人文學。它對社會結構與社群的關切及影響，亦然。
- 事實上，任何長年與各類機構的管理者共事的人都學到：管理深深涉入靈性的關切——人的本性，以及善與惡。
因此，管理正是傳統所謂的博雅之學（liberal art）：
- 說它「博雅」（liberal），因為它處理知識、自我認識、智慧與領導的根本；
- 說它是「藝」（art），因為它是實踐與應用。
管理者汲取人文學與社會科學的一切知識與洞見——心理學與哲學、經濟學與歷史、倫理學乃至自然科學——但他們必須把這些知識聚焦於效能與成果：治好一個病人、教會一個學生、造好一座橋、設計並賣出一套「好用」的軟體。
正因如此，管理將愈來愈成為那門讓「人文學」重新獲得認可、影響力與現實意義的學科與實務。
本章總結#
管理者一直是轉型的推手，把已開發國家的勞動力從體力工作者轉變為高學歷的知識工作者——做法是把知識應用於工作。
管理把來自所有學科的人類努力聚集到單一組織之中，因而成為一項新的社會功能；作為這樣的功能，管理這門學科與實務對社會所有機構的效能都至關重要。
而在履行其功能時，管理倚賴來自人文學、社會科學與技術的知識——因此，管理是最真切意義上的博雅之學，也是一門讓博雅之學重獲相關性與用處的學科。