管理或許是二十世紀最重要的創新——而且直接影響著今天在大學裡的年輕受教育者：他們明天將成為被管理機構中的「知識工作者」，後天則成為這些機構的管理者。

但，什麼是管理？為什麼需要管理？「管理者」該如何定義？他們的任務與責任是什麼？

二十世紀之交美國第一批商學院開辦時，沒有開設任何一門管理課程。大約同一時期，「管理」（management）這個詞被泰勒（Frederick Winslow Taylor）推廣開來，用以描述他原先（其實更準確地）稱為「工作研究」或「任務研究」的東西——今天我們叫它「工業工程」。而當泰勒談到我們今天所謂的「管理」與「管理者」時，他用的詞是「業主」和「他們的代表」。

管理這門學科的根源可回溯約兩百年，但管理作為一種功能、一種獨特的工作、一門學科與研究領域，全都是二十世紀的產物——而多數人是在二戰之後才意識到管理的存在。

在今天長者的一生之中，我們的社會已變成「知識社會」、「組織社會」與「網絡社會」。二十世紀以來，主要的社會任務都在有組織的機構之中、透過這些機構完成：大小企業、學校系統、大專院校、醫院、研究實驗室、各種規模的政府與政府機關等等。而每一個機構，都託付給實踐「管理」的「管理者」。

什麼是管理？#

管理與管理者是所有機構的特定需求，從最小到最大皆然。他們是每個機構的特定器官，是把機構黏合起來並使其運作的東西。沒有管理者，我們的任何機構都無法運作。

管理者做的是他們自己的工作——不是由「業主」委託授權而來。

管理的需求，也不是因為工作大到一個人做不完才產生的。經營一家企業或一個公共服務機構，本質上就不同於管理自己的財產，也不同於經營個人的醫療、法律或顧問業務。

從硬殼到骨骼#

許多龐大複雜的企業確實是從一人小店開始的。但過了最初階段，成長很快就不只是規模的改變——在某個點上（遠早於組織變得「稍具規模」之前），規模轉化成了複雜度。

到了這個點，即使是獨資業主，也不再是在經營「自己的」生意；他負責的是一家企業。如果他不迅速成為管理者，很快就會不再是「業主」而被取代，或者生意垮掉消失。因為在這個點上，事業變成了組織，其存續需要不同的結構、不同的原則、不同的行為、不同的工作。

可以把兩種事業比作兩種生物：靠堅韌硬殼撐起來的昆蟲，和有骨骼的脊椎動物。

靠硬殼支撐的陸生動物長不過幾英寸；要更大，就必須有骨骼。但骨骼並非從昆蟲的硬殼演化而來——它是一個來源不同的另一種器官。

同樣地，當組織到達一定的規模與複雜度，管理就成為必要。管理雖然取代了業主兼創業者的「硬殼」結構，卻不是它的繼承者，而是它的替代者。

那麼，什麼時候該從「硬殼」換成「骨骼」？

• 界線大約落在 300 到 1,000 名員工之間。
• 但更重要的或許是複雜度的上升：當多種任務都必須在協作、同步與溝通中完成時，組織就需要管理者與管理。
• 一個例子是只有二十到二十五位跨學科科學家共事的小型研究實驗室。

缺乏管理時，事情會失控：計畫無法轉化為行動；或者更糟——計畫的不同部分以不同速度、不同時程、不同目標各自啟動，而「老闆的青睞」變得比績效更重要。

此時產品可能極為出色，人員可能既能幹又投入，老闆也往往是能力與個人魅力俱佳的人。但除非轉換到管理者與管理結構的「骨骼」，企業終將開始踉蹌、停滯，繼而走下坡。

管理先於、甚至高於所有權#

法律上，企業裡的管理仍被視為所有權的授權。但已經在實務中決定一切、雖然在法律上仍在演進的原則是：管理先於、甚至高於所有權。

業主必須讓自己服從於企業對管理與管理者的需要。當然有許多業主成功地同時扮演業主兼投資人與最高管理層兩種角色。但如果企業沒有它所需要的管理，所有權本身就一文不值。而在規模巨大、或角色關鍵到其存續與績效攸關國家利益的企業裡，公眾壓力或政府行動會把控制權從擋住管理的業主手中拿走。

名稱不同，功能相同#

「管理」一詞已有數百年歷史，但把它用在機構（尤其是企業）的治理器官上，則源自美國。「管理」同時指涉一種功能與執行這種功能的人；它指涉一種社會位置與權威，也指涉一門學科與研究領域。

即使在美式用法中，這個詞也不簡單：企業以外的機構未必使用「管理」或「管理者」。

• 大學、政府機關與醫院用「行政人員」（administrator）
• 軍隊用「指揮官」（commander）
• 其他機構用「執行主管」（executive）

然而這些機構共有的是管理的功能、管理的任務、管理的工作。它們全都需要管理，而在所有機構中，管理都是那個有效的、能動的器官。

沒有機構，就沒有管理；但沒有管理，就只會有一群烏合之眾，而不是一個機構。

機構本身是社會的器官，其存在只為了對社會、經濟與個人貢獻一項被需要的成果。而器官從不由「它做什麼」來定義，更不由「它怎麼做」來定義——器官由它的貢獻來定義。而正是管理，使機構得以貢獻。

管理是任務，管理是學科，但管理也是人。管理的每一項成就都是某位管理者的成就，每一次失敗都是某位管理者的失敗。是人在管理，而不是「力量」或「事實」在管理。管理者的願景、奉獻與正直，決定了一個組織裡有的是管理還是誤管。

誰是管理者？#

多數人被問到「管理者」是什麼意思時會回答：「老闆。」但當機場擦鞋攤上的牌子寫著「約翰·史密斯，經理」時，大家都知道史密斯先生不是老闆，而是一個權限極小、薪水只比擦鞋工高一點的受僱者。

管理史的早期，管理者被定義為「對他人的工作負責的人」。這個定義把管理者的功能與業主的功能區分開來，並清楚表明管理是一種可以被系統性分析、研究與改善的特定工作。

但這個定義完全不令人滿意——事實上從來就不曾令人滿意。

問題一：有些人明顯屬於管理層，卻不「管人」。

公司的財務長負責資金的取得與運用，或許有部屬、在傳統定義下算是管理者。但財務長的工作大部分是他自己一個人完成的——與公司的承銷商、與金融圈打交道等等。就這點而言，財務長是「個人貢獻者」而非管理者；但財務長是執行主管（executive），因為他直接貢獻於企業成果，並且是最高管理層的成員。

問題二：這個定義聚焦的是「任務的工具」，而不是「任務本身」。

公司裡負責市場研究的人可能有大量部屬，因此在傳統意義上是管理者。但他有大團隊、小團隊、還是沒有團隊，對他的功能與貢獻其實沒有差別——同樣的市場研究與市場分析貢獻，完全可以由一個沒有任何部屬的人做出來。

事實上，市場研究者在不必花大量時間在部屬及其工作上時，貢獻可能更大：他因此能讓市場研究在企業中更有效、更被管理同僚理解，也更牢固地嵌入公司的基本商業決策。

成長最快的一群人#

今天組織中成長最快的一群人，正是那些對企業的貢獻與成果負責、卻不對他人的工作負責的人。他們是各式各樣的個人專業貢獻者，獨自工作（也許有個助理和祕書），卻影響著公司的創富能力、業務方向與績效。他們是執行主管，因為他們承擔執行責任——但他們不對他人的工作負責。

這樣的人不只出現在技術研究工作中（雖然他們最早是在這裡形成一個獨特群體）。同類的還有：

• 實驗室的資深化學家——負有重大責任，做出許多影響不可逆的重大決策
• 規劃公司組織結構、設計管理職位的人
• 資深成本會計師——他決定成本的定義與分攤方式；藉由界定管理的衡量標準，他實際上在很大程度上決定了某項產品會被保留還是被放棄
• 負責制定與維護產品品質標準的人
• 設計產品上市配銷體系的人
• 廣告總監——可能負責公司的基本推廣政策、廣告訊息、使用的媒體，以及廣告成效的衡量

傳統定義正是「個人專業貢獻者」在結構中、以及對他自己而言都成為問題的原因：他的頭銜、薪酬、職能與生涯機會都是混亂、曖昧的，並因此成為不滿與摩擦的來源。而這類生涯專業人士的數量正在快速增加。

新的定義#

1950 年代初的第一次嘗試，只是在舊定義上補充：承認「個人專業貢獻者」的存在，並為兩者提供「平行的機會路徑」。這使得公司能夠為高階「專業」工作合理付薪，而不必讓加薪取決於升任管人的職位。

但這個公式並未真正解決問題。採用它的組織回報說，個人專業貢獻者的不滿只是稍微減輕。他們仍然確信真正的晉升機會主要存在於行政體系之內，仍然覺得**「要出頭就得當老闆」**。

更糟的是，把管理世界切成兩群，反而強調了「自己做事的人」相對於「對他人工作負責的人」的次等地位。重點仍然落在權力與權威，而不是責任與貢獻。

任何不從傳統定義出發、而是直接看工作本身的分析，都會得出同一個結論：把管理者定義為「對他人工作負責者」，強調的是一個次要特徵，而非主要特徵。

管理者的工作可分為規劃、組織、整合、衡量與發展人員。而獨自工作的市場研究者、資深成本會計師這類生涯專業人士與知識工作者，同樣必須規劃、組織，並對照目標與期望衡量成果。他們做什麼、怎麼做，對他人的發展有相當影響——尤其當他們同時扮演組織中他人的老師時。他們也必須把自己的工作與組織中其他人的工作整合起來。

最重要的是：若要有成果，生涯專業人士必須向側邊整合——與那些必須運用其工作成果的其他領域、其他職能的人整合。

傳統定義聚焦的是「向下整合」（整合部屬的工作）。但即使對有部屬的管理者而言，與那些自己沒有監督權的人之間的「側向」關係，在工作上通常至少同等重要，而在決策與資訊上通常更為重要。

區域銷售經理必須與作業排程員、銷售分析師、成本會計師緊密合作，反之亦然。這些人日常必須做的多數決策，影響的是同儕而非部屬。換句話說，整合之所以重要，是因為人在組織中、與他人一起工作，而不是因為他有部屬。

第一線主管為什麼「不算」管理者#

工廠或辦公室裡第一線主管的工作本質——裝配線上的組長、保險公司保單處理室的主管——確實是管人。但第一線主管只是邊緣意義上的管理者，這也正是第一線監督工作衍生出這麼多「問題」的原因。

• 第一線主管通常不被期待去規劃與組織，也不被期待為自己的貢獻與成果承擔太多責任。
• 他們被期待的是按照別人替他們設定的目標交付成果。
• 在典型的大量生產工廠裡，這也是主管所能做、所應做的全部。

因此，辨認組織中誰負有管理責任，第一個判準不是對人的指揮權，而是對貢獻的責任。

必須以功能而非權力作為區辨的判準與組織的原則。

該怎麼稱呼這些人？#

許多組織實驗過新定義，或試著賦予舊詞新義。或許最好的做法不是造新詞，而是沿用通俗用法所說的「管理群」（management group）——其中所有人都對貢獻負有執行責任。管理群之內包含三類人：

• 職能包含傳統管理功能、對他人工作負責的人
• 在其特定職務中不承擔這項責任的人
• 介於中間、有些曖昧的第三類：團隊領導人或任務小組隊長；或者兼具「最高管理層顧問」與「對某領域幕僚的監督與行政責任」的人

管理者會進入自己並非上司的情境，而生涯專業人士有時也會擔任任務小組領導人。

這不是一個乾淨、更談不上完美的解法。每個組織裡都有真正的專才，他們絕非基層員工，卻也不認為自己屬於管理層——他們效忠的是自己的技術或專業技能，而非所屬組織。

人力資源部門裡的心理學家，寧可被視為「專業人士」（某個學術專門領域世界的成員），而不是這個或那個組織的主管（甚至不想被當成某某大學的教員）。軟體設計專家也是如此。

儘管如此，這個定義讓我們能把所有執行管理任務的人都稱為管理者——不論他們對他人有沒有權力。

管理者做什麼？#

大多數管理者的大部分時間，都花在不是「管理」的事情上：

• 銷售經理做統計分析、應付重要客戶
• 製造經理設計新廠房布局、測試新材料
• 公司總裁研究銀行貸款的細節、談判大合約，或花好幾小時主持資深員工表揚晚宴

這些都屬於特定職能，都是必要的、都得做好。但它們有別於所有管理者共通的工作——無論其職能、活動、職級或位置為何。

我們可以把「科學管理」的系統分析套用到管理者這份工作上：分離出一個人「因為身為管理者」而做的事，把工作拆解成構成它的操作。而每個人都能透過改善這些活動的表現，改善自己作為管理者的績效。

管理者的工作有五項基本操作，合起來就把資源整合成一個可存活、能成長的有機體。

一、設定目標#

管理者決定目標應該是什麼，決定各目標領域的具體指標應該是什麼，決定為達成這些目標必須做什麼，並藉由把目標傳達給那些達標所需的人，讓目標真正生效。

二、組織#

管理者分析所需的活動、決策與關係，把工作分類、切分成可管理的活動，再進一步切分成可管理的職務；把這些單位與職務編組成組織結構；並為這些單位的管理與待辦的職務選擇人員。

三、激勵與溝通#

管理者把負責各項職務的人組成一個團隊。他透過自己與共事者的關係做到這件事，透過關於薪酬、安置與升遷的「用人決策」做到這件事，也透過不斷的溝通——與部屬之間、與上司之間、與同僚之間的雙向溝通——做到這件事。這是管理者的整合功能。

四、衡量#

管理者建立指標與標尺——對組織與其中每個人的績效而言，很少有因素比這更重要。他確保每個人都能取得既聚焦於整體組織績效、又同時聚焦於個人工作的衡量標準；他分析、評價並詮釋績效，並把衡量的意義及其結果傳達給部屬、上司與同僚。

五、發展人員（包括自己）#

在知識的時代，這項任務益發重要，本書以一整篇的篇幅處理它。

五項操作各需要什麼素質#

設定目標本質上是求取平衡的問題：組織成果與所信原則之間的平衡；當下需求與未來需求之間的平衡；理想目的與可用手段之間的平衡。

組織要求最經濟地使用稀缺資源，因此需要分析能力；但它處理的是人，因此又受正義原則規範，需要正直。

正是這條原則普遍被違反，才解釋了為什麼衡量是今天管理者工作中最弱的一環。例如，有些衡量被當成內部祕密警察的武器：把某位管理者績效的稽核與批判評價送給他的老闆，卻連副本都不給被評價者一份。

只要衡量還被濫用為控制的工具，它就會一直是管理者績效中最弱的一塊。

這五類是形式化的分類範疇，只有管理者的經驗能讓它們活起來、變得具體而有意義。但正因為它們是形式化的，它們適用於每一位管理者、適用於他身為管理者所做的每一件事——因此所有管理者都能用它們來評估自己的技能與績效，並系統性地改善自己。

會設定目標並不能讓你成為管理者，正如同會在狹小空間打一個小結，並不能讓你成為外科醫師。

但沒有設定目標的能力，就不可能成為稱職的管理者，正如同沒有人能在不會打小結的情況下做好手術。而正如外科醫師靠精進打結技術而成為更好的外科醫師，管理者也靠精進工作各範疇的技能與績效，而成為更好的管理者。

管理者的資源：人#

管理者使用一種特定資源：人。而人是一種獨特的資源，對試圖與之共事者要求特定的素質。

「與人一起工作」永遠意味著發展他。而這種發展的方向，決定了這個人——無論作為一個人還是作為一種資源——會變得更有生產力，還是最終完全喪失生產力。

這一點怎麼強調都不為過：它不只適用於被管理的人，也適用於管理者自己。

管理者是否以正確的方向發展部屬、是否幫助他們成長為更大、更豐富的人，將直接決定管理者自己會發展還是萎縮、會變豐富還是變貧乏、會進步還是退步。

管理人的某些技巧是可以學的——例如主持會議或進行面談的技巧；某些有助發展的做法也可以被制度化——例如管理者與部屬的關係結構、升遷制度、組織的獎酬與激勵。

但說到底，發展人需要管理者身上一種無法靠給予技能、也無法靠強調任務重要性來製造的基本素質：品格的正直（integrity of character）。

如今流行把「喜歡人、幫助人、與人相處融洽」當作管理者的資格。光有這些永遠不夠。

每個成功的組織裡都有一些不喜歡人、不幫助人、也不擅與人相處的老闆。他們冷淡、不討喜、要求嚴苛，卻往往比任何人都教出、帶出更多的人。他們贏得的尊敬，超過最討人喜歡的人所能贏得的。

他們對自己與他人都要求一絲不苟的手藝，設立高標準並期待被達到。他們只考慮什麼是對的，從不考慮誰是對的。而且，儘管他們自己往往才華橫溢，他們從不把智識上的才華放在他人的正直之上。

缺乏這種品格素質的管理者——無論多討喜、多樂於助人、多和藹，甚至無論多能幹、多聰明——都是一個不配當管理者的威脅。

管理者做什麼可以被系統性地分析；管理者必須有能力做什麼可以被學會。

但有一項資格是管理者無法習得、必須自己帶進這份工作的。那不是天才，而是品格。

管理是實務，不是科學#

自 1930 年代以來，每個已開發國家都成了機構的社會。每一項重大社會任務——經濟績效、醫療、教育、環境保護、追求新知或國防——今天都被託付給為長久存續而設計、由自己的管理層經營的組織。

個人在管理者與管理的績效上有直接的利害關係：

• 十個上大學的人裡有九個會成為組織中的受僱者。他們的效能與績效、他們的滿足、成就與作為人的成長，很大程度上取決於僱主機構中管理的績效。
• 而其中不少「知識工作者」自己也會成為管理者，於是他們自身的表現與成就能力，將取決於他們對管理的知識，以及作為管理實踐者的技能。

有鑑於此，若能說管理是一門「科學」，想必很令人安心。但事實上，相信管理能夠完全成為科學，只會造成傷害。

管理確有科學的一面#

管理者的工作確實可以被系統性地分析與分類——管理有明確的專業特徵與科學面向，不只是經驗、直覺或天賦的問題。它的要素與要求可以被分析、系統性地組織，並被任何智力正常的人學會。

本書整體建立在一個命題之上：「憑直覺的管理者」的時代已經進入倒數。

本書假定管理者能夠在管理的所有領域、所有層級——從見習職位到跨國巨企的執行長——透過系統性研讀原則、取得有組織的知識、持續分析各工作領域的績效，來改善自己的績效。沒有什麼比這更能提升管理者的技能、效能與績效。

而這個主題底下還有一個信念：管理者對現代社會及其公民的影響如此之大，以至於必須要求管理者具備真正專業人士的自律與高服務標準。

但終極的檢驗是績效#

管理的終極檢驗是績效。是成就而非知識，必然地既是目的也是證明。管理是一種實務，而非科學或專業，儘管它兼含兩者的成分。

若試圖以「限定只有取得特定學位者才能進入管理」的方式來把管理「專業化」，只會對社會與經濟造成損害。其結局將是管理者被官僚取代，創新、創業精神與創造力被扼殺。

無論如何，我們所知還遠遠不足以把管理塞進「科學」的緊身衣，或把管理實務變成一種需要執照的專業壟斷——因為管理的研究不比管理本身更老，也就是說，它才剛剛起步。

我們確實知道的幾件事#

• 我們知道不少看似合理、實際上在管理實務中行不通的東西。
• 我們知道管理不限於一國或一種文化。一個多世紀前，第一批被管理的機構（例如美國的橫貫大陸鐵路）出現時，管理作為實務與作為學科，就是由許多不同國籍的人共同開拓的。二戰後管理一度被許多觀察者誤認為美國的發明——這個錯誤很快就被西歐與日本的迅速復甦所推翻。
• 管理的功能、工作、任務與面向是普世的，不因國家而異；但工作的做法卻深受民族特性、傳統與歷史的影響，有時甚至由其決定——例如政府與企業的關係、管人的宜與忌、最高管理層的結構等重要領域。

管理是一種社會功能，既嵌在價值、習俗與信念的傳統之中，也嵌在政府與政治體系之中。

管理是、而且應該是受文化制約的；反過來，管理與管理者也形塑文化與社會。因此，管理雖然是一套有組織的知識、因而放諸四海皆準，但它同時也是文化——它不是「價值中立」的科學。

管理者實踐的是管理#

最重要的是，我們知道：管理者實踐的是管理。

他們不實踐經濟學，不實踐量化方法，不實踐行為科學。這些是管理者的工具。

• 管理者實踐經濟學的程度，不比醫師實踐驗血更多。
• 管理者實踐行為科學的程度，不比生物學家實踐顯微鏡更多。
• 管理者實踐量化的程度，不比律師實踐判例更多。

因此，有一些專屬於管理、不屬於任何其他學科的管理技能：組織內部的溝通、在不確定條件下做決策，以及一項特定的創業技能——策略規劃。

作為一門特定學科，管理有自己的基本問題、自己的特定取徑、自己獨特的關切。

一位理解管理這門學科的管理者，即使在管理技巧與工具上只有最低限度的能力，仍會是有效的、甚至一流的管理者。

但只懂技巧與技術、卻不理解管理基本原理的人，不是管理者，只是技術員。

管理是實務而非科學，這一點使它可比於醫學、法律與工程：它不是知識，而是績效。它也不是常識的應用、不是領導力，更不是財務操作。它的實踐同時奠基於知識與責任。

本章總結#

二十世紀，我們的社會成為組織的社會。而組織依賴管理者——由管理者建立、指揮、凝聚，並被管理者推動而產生績效。

一旦組織的規模超過極小，它就需要實踐專業管理的管理者。這意味著：管理必須奠基於一門學科、依據組織與其成員的客觀需要而行，而不是基於所有權或政治任命。

每個組織都需要執行管理特定工作的人：規劃、組織、整合、衡量、發展人員。它需要為貢獻承擔責任的管理者。

定義管理者的，是對貢獻的責任，而非職級、頭銜或對人的指揮權。而管理者的基本要求是正直，不是天才。