本書把管理視為一個有機整體，而不是一堆彼此孤立的技巧。修訂版導論提供了一張路線圖，把每個元素扣回整個主題；書中每一章都在處理其中一個元素。

一切管理科學底下只有一個根本洞見：企業是一個最高階的系統——構成它的零件是人，是自願貢獻自己知識、技能與奉獻的人。

而所有真正的系統——不論是飛彈的控制機構、樹木這樣的生物體，還是企業這樣的社會體——都具備同一個特徵：相互依存。改善某個功能或某個零件，整個系統未必因此變好，甚至可能受損或被摧毀。有時候強化系統的最好方法，反而是削弱某個部分，讓它不那麼精確、不那麼有效率。因為在任何系統裡，真正重要的是整體的績效——那來自成長、動態平衡、調整與整合，而非單純的技術效率。

管理系統的元素#

修訂版導論以一張系統圖（圖 1）呈現全書架構。圖的最上與最下是環境趨勢，右側縱貫全圖的是創造性破壞，中間則是彼此扣連的核心元素：

• 事業理論（Theory of the Business）——位於上方中央，是整個系統的起點
• 管理效能（Management Effectiveness）——由三者交會而成：
  • 管理技能（Managerial Skills，左）
  • 個人技能（Personal Skills，右）
  • 任務（Tasks，下）
• 創新與創業精神（Innovation & Entrepreneurship）——橫跨組織的**內部（Internal）與外部（External）**交界
• 績效精神（Spirit of Performance，左下）
• 組織成果（Organizational Results，下方中央）
• 服務共同利益（Serving the Common Good，右下）
• 社會影響（Social Impacts，最下方）

圖 1：管理的系統觀——管理作為一個整體。

績效精神（第 27 章）#

績效精神是杜拉克（Peter F. Drucker）談領導與管理的核心。展現高績效精神的組織，其管理者堅持「做對的事」，也堅持「把對的事做成」。

要達成這種精神，管理者必須：

• 在道德與倫理行為上展現高度正直
• 聚焦於成果
• 建立在長處之上——自己的與他人的
• 至少滿足主要利害關係人（顧客、員工、股東）的最低要求
• 跨越邊界的領導：滿足額外的社會需求，貢獻於共同利益

這樣的管理者具備品格上的正直，對組織目的抱有願景，聚焦機會與成果，是變革領導者，並確實履行管理的任務、責任與實務。

事業理論（第 8 章）#

經營一項事業，起點是形成一套有效的「事業理論」——組織打算如何為顧客創造價值。因此這個概念適用於所有組織，不限於企業。

形成事業理論必須回答：

• 我們的使命是什麼？
• 我們的核心能力是什麼？
• 誰是我們的顧客，誰是我們的非顧客？
• 對本組織而言，什麼才算成果？
• 我們的理論應該是什麼？（這反過來要求管理者尋找創新的機會）

事業理論往往並不顯而易見，也無法在毫無爭議的情況下形成。它要求高階主管把眼光投向組織圍牆之外——不只看現在經營的環境，也要看非顧客被服務的環境、未來顧客可能被服務的環境。這必然是一個前瞻的練習：它要求創造使命，而使命又迫使組織有系統地評估新興趨勢、環境的未來變化，以及可能被轉化為機會的社會問題。

在判斷核心能力時，管理者必須問：「我們真正擅長什麼？」以及「我們應該做什麼？」

關於使命、核心能力與顧客的假設，不但要符合現實，彼此之間還必須一致。

正因如此，事業理論必須持續被檢驗與更新——否則就會像 IBM 當年那樣：顧客的偏好已經轉向個人電腦，自己卻還只賣大型主機。

若事業理論與組織當前的業務不符，**捨棄（abandonment）**以及創新與變革就成為必要。領導者必須有能力辨認何時該放棄某些產品、流程與顧客，把資源重新配置到更有前景的機會上。

總結：事業理論設定方向，用來告訴組織成員「我們要去哪裡」、「為什麼走這條路」，並使成員的活動彼此對齊。

環境趨勢與「已經發生的未來」（第 4–7、10 章、第四篇）#

當前與即將到來的趨勢，並不改變組織對事業理論、管理實務、技能與任務的需求，但它們會改變機會集合。

• 知識工作的重要性升高：管理者必須把更多注意力放在讓知識工作有生產力、讓知識工作者有成就。這需要建立在長處之上、提升知識工作者的生產力，更需要把這些專才整合成一個能運作的整體——在知識社會裡，這種整合正是管理的本質。
• 人口結構變化：已開發世界人口老化，許多國家的出生率低於維持人口所需水準，傳統勞動力正在萎縮。這意味企業的行銷策略與事業理論可能都得改。當市場分裂成年輕世代與年長世代兩塊，「什麼是價值？」就必須透過兩套不同的世代價值體系來看（例如千禧世代與嬰兒潮世代）。

社會影響與社會責任（第 20–21 章）#

管理者在追求組織使命時應奉行的倫理準則是 primum non nocere：「最重要的是，不明知而為害。」

組織是公共機構，其行動對社會有影響。專業倫理準則必須包含「不明知而為害」；違法或明知而為害者，應受到嚴厲懲處。

社會影響分兩類：

• 組織自己製造出來的負面影響
• 可以被轉化為事業機會的社會弊病

第一類處理的是「組織對社會造成什麼傷害」，第二類處理的是「組織能為社會做什麼」——兩者都必須被管理。

每個機構都必須獻身於某種社會影響或目的：醫院治病，企業滿足經濟需求，教堂、猶太會堂或清真寺滋養人的靈性。過程中對社會造成的傷害必須降到最低——它們既損害共同利益，也落在組織的正當使命之外。

清理自身負面影響會產生成本，可能讓組織在同業中處於競爭劣勢。此時正確的做法是：當內部人知道存在重大負面社會影響時，管理層應主動促成適當的法規，把產業內的競爭條件拉平。

高階主管如今為遵循《沙賓法案》（Sarbanes-Oxley Act, 2002）所付出的困難與代價，其實是可以預防的——所需要的只是會計專業（美國註冊會計師協會與財務會計準則委員會）的自律。由最了解情況的專業團體自行向國會提案並在成員間執行，會產生遠比事後立法更有效的防弊規範。

第二類社會影響——社會弊病與失能——應當被視為挑戰，並當作潛在的事業機會積極追求。

最後，管理層也應透過企業捐款、鼓勵員工捐錢與志願服務，並貢獻自身的管理專長協助社區團體處理重大社會問題（例如美國俄亥俄州克里夫蘭市中心的再生，就得力於當地執行長們的管理專業），來支持共同利益。

企業無法在一個垂死的社會裡繁榮。但在促進共同利益的過程中，高階主管絕不能失去對主要使命的視線——一旦失去，他們對社會也就沒什麼用處了。

創造性破壞、創新與創業精神（第八篇）#

網際網路讓每個人取得資訊的機會平等，也消除了世界經濟中的距離。全球化與外包強化了勞動、產品與資本市場的競爭。

變化的速度正變得極快，而你可以反應它、適應它，或者主動領導它——從而影響未來的環境趨勢。高績效精神的組織，其高階主管會主動辨識「已經發生的未來」並據以領導變革。

抓住這些新興趨勢的高階主管，就此擁抱自由而全球化的市場所固有的**創造性破壞（creative destruction）**過程，成為變革領導者。他們認清一件事：一個力求維持現狀的組織，已經在衰退之中。

變革領導者會形成創業策略、尋找可以施展這些策略的機會，並打造鼓勵、獎賞創新與創業精神的內部文化與管理制度。管理實務必須改變，以適應全球化、以知識為基礎的資訊社會這一新現實。

管理技能（第 28–33 章）#

未來的公司會比今天複雜得多：它將是一張由夥伴關係、合資、聯盟、外包承包商與各種聯屬機構織成的網，其廣度與精細度前所未見。各部分可能各有其管理層，但彼此的關係終究必須被協調、被要求出績效。這種複雜度，對管理者作為「管理者」與作為「個別專業人士」的兩種角色，都提出了更高的技能要求。

管理效能由三組互相扣連的能力構成（見圖 1）：

• 管理者要成為有效領導者所需的特定技能
• 管理者為帶領組織達成效能所必須執行的任務
• 讓個人在生活與管理實務中都有效的個人技能與習慣

管理者必須在六個領域取得技能：決策、用人決策、溝通、預算、衡量與控制、資訊素養。

決策#

有效的管理者做出有效的決策。其中第一步、也是遠遠最重要的一步：界定並分類問題。

如果問題界定正確，即使解法錯了，也會回饋出有用的資訊，把主管推向正確答案；但如果問題界定錯了，這個問題就不可能有解。

修正「對問題的錯誤解法」，遠比修正「對錯誤問題的正確解法」容易得多。

用人決策#

用人決策是決策的特例，有自己的規則。它是管理者所做的決策中影響組織績效最大的一類，而其中許多最後證明是無效的。

溝通、預算、控制、資訊#

• 溝通：有效的主管必須進行向上溝通——這是一個雙向過程，由接收者發起也由其接收。資訊與溝通是兩回事：除非發訊者確信收訊者理解了「因此該採取什麼行動」，否則溝通並未發生。最有效的確認方式，是請收訊者複述他所聽到的內容（包括被要求的行動），再確認那是否是發訊者想傳達的。
• 預算：管理上使用最廣的工具。預算是為各單位編製的收支計畫，幫助管理層決定財務與人力資源的投向。在估算收支的過程中，主管得以與組織各部分建立溝通，把各部分的目標、計畫與支出整合進整體——向上、向下與平行。透過要求各單位對預算中的計畫與支出負責，預算流程也為每個單位與每個人提供了績效問責的框架。
• 控制：組織選擇什麼作為控制項，就等於告訴大家什麼被重視、什麼被期待。因此控制從來不是中性的——它反映組織的價值觀，並引導行為。控制必須聚焦成果、容易理解、與目標一致、及時，並且要讓負責該項工作的人把它視為一種資源。
• 資訊：管理者必須學會為決策組織資訊。組織愈來愈須倚賴技術來支撐與導引（例如為每個職位建立績效儀表板已不罕見）。漫天的資料必須被轉換成對每位知識工作者與主管切題的資訊，這將提升管理者拉高服務業與知識工作者每小時產出的能力。此外，建立資料網絡與知識管理系統，才能串接資料庫、讓全球供應鏈上的相關資訊可以直接取用。

管理若要有效，最重要的是取得企業外部的資訊。

許多——甚至大多數——改變了企業命運的變化，都源自該企業所屬產業之外。而這種資訊，不會存在於該產業各家組織的電腦裡。

資訊還必須被組織起來，用以挑戰公司的策略、檢驗公司的假設與事業理論，包括對社會及其結構、市場、顧客與技術的假設。關於環境（重大威脅與機會最可能浮現之處）的資訊，其急迫性正不斷升高。

管理任務（第 9–11、24–26 章、第九篇、第 45 章）#

管理者的五項任務，都是為了實施事業理論；執行成效則取決於管理技能與個人技能的取得。

1. 設定目標。事業理論是設定目標的起點。目標管理（management by objectives, MBO）是一套明確的方法，用來設定能達成組織使命的目標，並平衡短期與長期。這些目標接著成為組織人力與資本、以及分派工作的依據。
2. 組織。表面上簡單，實則需要分析能力：理解為達成使命所需的活動、決策與關係，把活動分類並依其對成果的貢獻安置在結構中。組織的結果應該是讓每個職位為達成績效所需的關係數量最小化。
3. 激勵與溝通。這需要社交技巧、信任、對成果的聚焦，以及高績效精神組織的其他條件——包括提供公平的獎酬，在個人功績與群體的需求及穩定之間取得平衡。激勵來自審慎的用人決策、工作設計、對績效的高期望，以及健全的薪酬與獎勵決策。
4. 建立績效標準。每個職位的績效，都相對於個人目標與組織目標來衡量。建立控制與適當的回報機制，能促成自我控制，也促成發展自己與他人的過程。
5. 管理自己與自己的職涯，並發展他人。隨著知識工作、知識經濟與全球化競爭的到來，這件事愈來愈重要。管理自己，要求個人建立一套流程去判斷「我擅長什麼」（也就是自己的長處），以及「我的努力投在哪裡最能結果」——也就是最能做出貢獻之處。

目標管理不只是主管該學的技術，它是一套真正的管理哲學。

正確運用時，MBO 依靠的是自我控制的過程，並致力於讓個人需求與組織目標對齊。它要把個人的自由與責任，和組織的績效與成果熔為一體。它奠基於對人的動機與行為的高度期許，也是高績效精神組織的底層支撐。

組織結構應讓決策盡可能在最低層級做出，同時讓每個決策所需諮詢的人數最少。管理者應追求結構上的清晰、簡單與精簡，並把層級數壓到最低——因為每一層都是一個溝通環節，會為決策過程增加複雜度與雜訊。

管理者必須為培養部屬與周遭同事的能力負責，這是管理者的關鍵成果領域之一。但發展是一個雙面的過程：除非你正積極投入於發展他人，否則你無法發展自己。

個人技能（第十篇）#

管理自己，意味著知識工作者要為自己的職涯負責，而這需要自我認識與自我發展。知識工作者面對的是全新的要求：

1. 問：「我是誰？我的長處是什麼？我如何工作？」
2. 問：「我屬於哪裡？」
3. 問：「我的貢獻是什麼？」
4. 為自己的人際關係負責——向上、向下、平行。

如果做個民調，大概很少人曾認真想過這些問題：我是聽者還是讀者？我用什麼方式學習最有效？我的工作與我的價值觀一致嗎？我持續學習與自我更新的計畫是什麼？我的下半生計畫是什麼？我希望被記得的是什麼？

但要決定職涯與人生的方向，這些正是必須釐清的問題。你必須決定自己屬於哪裡——大組織或小組織；自由工作者；企業、政府或社會部門機構；擔任主管或技術專家。

未來的管理者在自己組織的複雜系統、網絡與細胞式結構中穿梭與協商時，人際與溝通技能將愈來愈重要。技術的普及也會影響管理者與專業人士的生產力，因而要求個人技能的擴充——包括充分運用網際網路、行動裝置、視訊會議等工具的能力，以強化跨同儕協作與跨全球串連。

如何使用本書#

• 管理技能、個人技能與管理任務，必須被結合成管理效能的原則，用以實施企業的事業理論；這些原則包含創新與創業的紀律。
• 管理原則必須指向：發展並維持高績效精神、達成組織成果、管理社會影響以服務共同利益。
• 除另有註明外，本書各章皆改編自杜拉克的著作與文章，取材自其完整的知識體系（典藏於杜拉克研究院）。

這是一本長書，建議一次讀一章。讀完先問：「這些議題與挑戰，對我們組織、對身為知識工作者／專業人士／主管的我，意味著什麼？」想通之後再問：「為了把本章的挑戰變成我們組織與我的機會，我們該採取什麼行動？」