本篇是杜拉克（Peter Drucker）2003 年於克萊蒙研究大學（Claremont Graduate University）「企業的未來」系列的第二場。主題：什麼是結果？——這個看似簡單的問題，越研究越複雜。

結果只在「外部」發生#

我們已進入組織社會。所有組織的共通點（或許第一次如此）是：結果只發生在外部。

• 若你去住院，你一點也不在乎護士是否滿意。你在乎的是被治癒的病人——一位能自己走出去、不再回來的人
• 社會中所有組織皆如是
• 但我們過往的管理思考（包括杜拉克自己的）都是從內向外看
• 不論是杜拉克 1954 年 The Practice of Management，或哈佛 Michael Porter 的策略書——都從內部向外看，基本上在談「如何組織內部」

商學院的兩大弱點#

• 相信結果是顯而易見的
• 從內向外看管理；尚未真正從外向內看——杜拉克的預感：這是未來 30–40 年的工作

組織的根本目的已改變#

• 所有早期組織有一個共同主要目標：防止變化或至少延緩變化
• 企業組織存在於「創造變化、利用變化」
• 所有早期組織也都追求壟斷
• 但現代組織（不只是企業）存在於一個競爭世界中
• 因此必須問：這對「結果」意味著什麼？

產業與技術不再一一對應#

• 過去：紙業公司 + 紙業實驗室 = 實驗室所有工作服務於紙的生產，紙業所需都來自這個實驗室
• 這是 19 世紀大實驗室奠基的理論——聚焦於單一產業，認為「某產業必定對應某技術、某技術必定對應某產業」
• 今日幾乎不再成立

例證#

• 6 個月貸款：今日不去銀行——去高盛（Goldman Sachs）發商業本票（commercial paper）
• 商業本票不是商業銀行發明的；是 200 年前就發明了，但美國沒人注意，直到 1948–49 年摩根士丹利（Morgan Stanley）或高盛某個聰明人讀到小字條款才啟動
• 正快速改變鋁業的技術，不是來自鋁業——是來自塑膠
• 技術不再綁於單一產業；它們縱橫交錯

你的競爭不只來自「生產同樣產品的人」——你不知道競爭會從哪裡來。必須以持續變化與創新來定義你的結果。

社區組織也一樣#

• 社區組織改變的速度甚至快過企業
• 橘郡（Orange County）Rick Warren 的 Saddleback 教會（當時 Rick 50 多歲）——從零建立大型教會，方法是完全不做傳統教會做的事
• 他把教會視為改變的推動者、變革的領導者、競爭者

短期與長期必須兼顧#

必須定義「競爭」的意義——不是教科書所說：

• 必須在短期產出結果
• 也必須在長期產出結果
• 長期不是短期的簡單加總

必須不斷問#

若我們因為看到短期機會而做某事，這會讓我們更難（或更容易）達成長期結果嗎？反之亦然。

老醫諺#

• 若一位病重的老婦人明天要動攸關性命的手術——若她今晚死了，沒多大幫助；但若她熬過今晚、卻死在手術台上，也沒幫助
• 必須兩者兼得，且必須相容——但它們不同

平衡計分卡的緣起#

• 杜拉克在 The Practice of Management 中首次提出「平衡計分卡」（balanced scorecard）
• 今日哈佛商學院賣的版本幾乎與他當年提議的完全相同——儘管哈佛那些人從沒聽過杜拉克的版本
• 平衡計分卡的重要性不在個別項目
• 它的重要性是：強迫管理從不同角度看機構

股東主導的危險#

1950 年代的前例#

• 1950 年代奇異請拉爾夫·柯迪納（Ralph Cordiner）任 CEO——他重組奇異，試圖徹底想清楚如何衡量成果
• 柯迪納基本上操作在「股東不重要」的假設上
• 這在當時是現實的假設——自 1932 年 Gardiner Means 的 The Modern Corporation and Private Property 指出持股已完全分散、沒有股東真正在乎公司（若不喜歡，就賣掉 100 股）

退休基金的崛起#

• 10 多年前這已不再是現實——退休基金（pension funds）興起
• 像 CalPERS（加州公務員退休系統）這樣的退休基金，持股規模巨大到無法賣，卡住了
• 因此必須表示關心、必須像業主一樣行動

現在的問題#

大型機構投資人持有如此龐大的美國公司股份，不是好事——因為壓力永遠是短期的。我見過更多錯誤就是為了讓股價上漲 5 點或類似目的。這是非常真實的危險。

現在的時尚是只看季度盈餘——但平衡計分卡的價值就在於強迫從多角度看機構。這是未來 30–40 年管理工作的主題之一。