本篇出自杜拉克（Peter Drucker）於克萊蒙研究大學（Claremont Graduate University）的演講。核心論點：「做好事」不是結果；「有所作為」才是——而有所作為的關鍵是專注、使命、與敢於讓組織自我解散。

社會部門是很新的現象#

• 社會部門（獨立部門、不管叫什麼）的興起是非常近期的現象
• 它與傳統慈善非常不同：
  • 傳統慈善：目的是緩解苦難、對施者靈魂有益
  • 沒人抱過「這會對受助者造成持久差別」的幻想
• 約 135 年前，新觀念出現：慈善應該有結果、造成差別、改變人或改變社群

舊需求仍在#

• 救世軍（Salvation Army）的施粥所仍在——因為人飢餓
• 它們也同時努力復健街頭遊民、吸毒者、出獄者
• 但施粥所的存在是因為今晚有人飢餓——那就是它全部功能。這個需求不會消失

40 年前的幻想#

• 40 年前我們抱持一個幻想——以為能消除「需求」本身
• 1964 年「向貧窮宣戰」承諾 10 年內消滅貧窮——沒那麼容易
• 需求永遠會在——但這不再是中心；中心是那些試圖產出結果的機構

我們竟然講「三個部門」也是新現象#

• 蓋爾布雷斯（John Kenneth Galbraith，50 年代最傑出經濟學作家）1958 年 The Affluent Society 只認「兩個部門」：政府與企業
• 他想不到哈佛既不是政府也不是企業——而哈佛是個相當大的組織
• 書出版後不久，杜拉克半開玩笑告訴他：「美國有三大組織，最有力的是哈佛」——他從沒想過
• 不到 50 年前的事

第一個問題：我們如何定義「結果」？#

• 非營利部門沒有清楚的底線（bottom line）
• 所以首要問題：「我們如何定義結果？我們的目的是什麼？」

比爾·蓋茲的基金邏輯#

• 擁有那麼多錢，完全不知道該做什麼
• 他的慈善目的：把錢快速給出去，基於一個簡單的計算——寧願浪費，也不要讓山姆大叔（政府）拿走
• 這完全理性；他大概覺得隨機捐出去比山姆大叔使用更有機會產生結果——畢竟山姆大叔的結果並不亮眼

案例：美國心臟協會的成功#

• 可能是第一個現代醫療基金會
• 二戰後真正發光——輝煌成果
• 原因：聚焦
• 心臟協會內部曾有激烈辯論是否擴張到整個循環系統（「動脈、靜脈都該看」）
• 爭辯會稀釋活動——最終堅守心臟
• 肺協會看肺；心理健康協會只看心理健康，不會動腎臟的念頭
• 多數人甚至不知道腎臟在哪——也不在乎
• 這種專注帶來巨大成功——因為只有這樣才得結果

結果的時間尺度#

• 1960 年心臟協會重新表述目標——設定 10、20、30、40 年的結果，每一個都超標
• 這些是具體、可衡量、可量化的結果
• 批評者說這不合「給予精神」——必須有平衡
• 但我們已根本轉向「定義並達成結果」

案例：男童軍 vs 女童軍#

兩大類似組織，在一個根本面向上非常不同（不只是性別）：

男童軍#

• 主要結果以**兒童（男孩）**為對象

女童軍#

• 主要選民是擔任志工的母親
• 結果被明確定義為家庭整合（integration of the family）

25 年前的轉折#

• 25 年前兩者都是純白、中產、郊區
• 隨後大量移民湧入（拉美裔、亞裔）、黑人進入郊區
• 男童軍無法應對——陷入嚴重困境
• 女童軍經過 5 年內鬥，然後說：「女孩就是女孩」
• 至今男童軍多數分會族裔分離；女童軍決定只分性別

刻意的結果#

• 女童軍團刻意成為西班牙裔媽媽、越南媽媽、黑人媽媽成為社群一員的途徑
• 她們把這視為第一項結果
• 至今：
  • 男童軍在人數、尤其是志工數上持續衰退
  • 女童軍女孩會員多出近 50%，志工人數幾乎翻倍
• 因為定義了結果，得到了家庭整合這個結果
• 使命宣言甚至沒提志工母親——全部談女孩。但實際政策中志工組織在地方分會才是核心。這是社群的創造

「做好事」不是結果#

「做好事」不是結果——那只是把錢給出去。「有所作為」才是結果，不容易。也很高風險。必須做決定，而決定不能是錯的決定或不產出結果的決定。

為什麼許多非營利不敢問使命#

• 不同的人對「結果」有不同想法——沒有比「我們的使命是什麼？」更快點燃非營利內戰的問題
• 這正是許多非營利害怕問的原因；也正是你必須問的原因

沒有什麼比害怕異議更危險。有效決定必然有異議——因為有效決定是高風險決定。沒有有效的異議，你不理解自己在決定什麼、真正的利害何在。

Pomona 教會理事會：沒有目的就沒有存在理由#

• Pomona 有約 100 間教會
• 讓神職人員聚集討論共同問題不是壞主意
• 先在內部把重大分歧吵完再公開也不壞
• 邏輯上走到「我們相處得不錯，不如成立永久組織一起做事」
• 但他們從不知道、至今仍不知道該做什麼
• 「若把所有經濟學家首尾相連，你仍得不到結論」——神職人員亦然，大多數人類亦然
• 所以必須願意說：「我們沒有目的」
• 沒有任何法律規定 Pomona 教會理事會必須存在——這不是上帝所造，是人類發明，不是所有發明都合理

反面教材：小兒麻痺基金會#

最成功的非營利運動（毫無保留）是小兒麻痺防治運動：

• 羅斯福 1922 年罹病，幾乎喪命，未曾完全康復
• 他的律師合夥人 Basil O’Connor 創立了抗小兒麻痺基金會（國家嬰兒麻痺基金會，今 March of Dimes 的前身）
• O’Connor 是律師，不懂科學
• 但他發明了現代研究方法：不從新事實開始，從目標開始。從目標回推
• 過去 60–70 年所有成功的運動都基於此——NASA 就是以小兒麻痺運動為模型
• 1930 年代開始。幾十年後小兒麻痺疫苗問世

本該功成身退#

那時 March of Dimes 應該解散自己。應該說：「我們完成了要做的事。謝謝大家支持。我們來辦盛大慶祝、喝香檳、然後收攤。」

• 但他們看到自己建立了極好的募款機器——沒什麼能比 March of Dimes 募到更多錢
• 他們說：「不能讓它浪費，讓我們發明目的」
• 50 年在發明目的
• 所幸他們募不到太多錢（人們沒那麼傻），但浪費得太多。除了 20 個薪水過高的工作之外，什麼也沒成就

正面範例：堪薩斯城的路德教會機構#

結果不是永恆的。堪薩斯城有一家路德教會機構對遊民極為成功：

• 復健 40%（其他人最多 10%）
• 作法：看遊民而不煩惱那些做不到的；「尋找我們能有所作為的人」
• 買下極度破敗的住房；志工重建為示範住宅（乾淨、油漆、明亮）
• 為遊民找工作；每位志工負責照顧一戶家庭直到復健完成
• 另一個成功關鍵：一旦家庭找到工作、復健，機構就期待他們成為志工

成功到沒人可服務#

• 成功率 40% 的堪薩斯城遊民
• 兩年前機構發現「遊民用完了」——做得太好
• 解散了該計畫
• 現在尋找另一項志業，已拒絕了三四個
• 需求還在——但他們看不到達成結果的方式

除非能找到「可以產出結果」的事，否則他們不接手。否則就是浪費——而浪費金錢還不是最糟，真正糟糕的是浪費人力資源。