本篇出自杜拉克（Peter Drucker）於斯洛維尼亞國際高階主管發展中心（International Executive Development Center）的演講。他以一句話開場：「你無法管理他人，除非你先管理自己。」

你自己才是最關鍵的資源#

• 所有管理書（包括他自己寫的）都聚焦在管理他人
• 但——除非先管理自己，否則你無法管理他人
• 作為高階主管，你最關鍵的資源是你自己
• 組織不會比你自己做得更好
• 發展（development）的第一項是：從這個唯一真正在你指揮與控制之下的資源——你自己——能榨出多少

成功組織的共同點：自知其長#

• 觀察長年合作的所有組織，成功者與大多數平庸者的差別是：運作成功者的人管理自己
• 他們了解自己的長處
• 很少人真的知道自己擅長什麼——令人驚訝

系統性發現自己的長處#

表現傑出的人（為數不多）系統化地設法發現自己真正擅長什麼。用的是一個與現代管理無關、可回溯千年的老方法：

回饋分析法#

• 每當你做一件重要的事、做一個重要決定、尤其是做關於人的決定（這是你最重要的決定）
• 寫下你預期的結果
• 九個月或一年後回頭看
• 你會非常快看見：
  • 你擅長什麼
  • 需要學什麼、要改善什麼
  • 哪些領域你根本沒有天分

沒有萬能天才，但人可以很好#

• 有人只要看一眼市場就理解它——不需要任何工具或研究
• 但同一人在管人時常常一敗塗地
• 找出真正擅長什麼，把自己放在長處能產生結果的地方
• 當然要克服弱點；但即使你努力把自己變得「尚能勝任」於並不擅長的領域，也不會成為頂尖生產者
• 你會成為頂尖——若你把自己放在長處所在，並致力於發展你的長處

同樣道理：把他人放對位置#

• 組織皆有相同的錢（錢是完全非個人的）、相同的材料
• 區別成功組織與其他組織的是他們如何安排人
• 他們不只持續發展人，更首先把人放到「長處能產生結果、弱點變得無關緊要」的地方

領導：以身作則#

• 在一個力求急起直追的國家裡，高層必須樹立典範
• 公司可能很小、很不重要——但在這小公司裡你作為高階主管極為可見
• 管理絕大多數是以身作則
• 每一個真正傑出的組織都有一個人、或兩三個人，樹立了榜樣——這帶來強大的說服力

最關鍵的領域：個人行為與倫理#

杜拉克用一個古老到可回溯古希臘的測試來定義倫理：

「鏡子測試」（The Mirror Test）#

每天早上你照鏡子刮鬍子或擦口紅時，問自己：

「鏡中這個人，是我想看見的那種人嗎？」 > 「我想成為我所看見的人嗎？」

• 你會不會因為抄捷徑、違背承諾、行賄、或為眼前短期利益而做某事——而感到不安？
• 這就是鏡子測試

這之所以攸關重大，是因為：你也許能欺騙組織外的人，但你無法欺騙組織內的人。你怎麼做，他們就怎麼做。你會腐蝕整個組織。

花足夠時間在「外部」#

• 組織的最大危險（不只是大組織）是「你消失在其中」——它吸收你，讓你所有時間、精力、能力都花在內部問題
• 但任何組織的結果都在外部——不只是客戶所在，也是非客戶所在

非客戶更關鍵#

• 即使你是業內的領導者，你也很少擁有超過 1/3 的市場
• 意味著三分之二的潛在客戶不向你購買
• 必須花時間看非客戶：他們為何不買？他們的價值觀？他們的期待？

變革幾乎總是從非客戶開始#

1950–60 年代主導已開發工業景觀的產業——汽車、商業銀行、大型鋼鐵——如今都處於守勢。每一個案例中，變革都從外部的非客戶開始。

百貨公司的悲劇#

• 美國與日本的百貨公司陷入困境；40 年前它們主導零售
• 基本理論：丈夫上班、孩子上學，妻子可以花很多時間逛，感覺自己在為家人、為自己做點事
• 突然間——婦女（先在美國、後在已開發世界）有了工作，沒時間了
• 但這些受教育的婦女從一開始就不是百貨公司的顧客
• 百貨公司擁有最好的顧客統計資料，卻沒意識到下一代不會來店裡——直到突然失去整個市場

接近外部而不依賴報告#

最佳例子：多年前有人建立了一家全球主要的企業，它是第一家真正利用醫療從個人執業轉向醫院的變遷而成功的公司（二戰後發生的事）。他有一條簡單規則：

公司每一位高階主管——從最小時到成為大型跨國公司——每年都要在公司之外度過 4 週。

• 每當銷售員休假，某位高階主管就取代他 2 週，一年兩次，拜訪客戶、銷售、為醫院市場引進新產品
• 因此這家公司理解迅速變化的市場

核心能力#

另一件你需要理解的是你組織的**「核心能力」**（core competencies）：

• 我們真正擅長什麼？客戶付錢給我們是為了什麼？他們為何向我們買而不向別人買？
• 在競爭、非壟斷的市場中（今日世界如是）——絕對沒有任何理由客戶該向你買而非向競爭者買
• 他向你付錢，是因為你給他對他有價值的東西。**這東西是什麼？**你可能以為這是簡單的問題——它不是

肥皂與三明治的例子#

• 與全世界最大的肥皂製造商合作——杜拉克自己分辨不出不同肥皂的差別
• 但買家有強烈偏好；貨架上並排其他公司產品，她看都不看，就伸手拿那一塊。為什麼？她看到什麼？她想要什麼？
• 最好的方法不是問卷，而是坐下來與她談
• 杜拉克所知最成功的零售商不在大連鎖——是在愛爾蘭（與斯洛維尼亞差不多大的小國）的一家公司
• 它就在大英（有強大超市，都也在愛爾蘭）旁邊
• 但這家小公司拿下約 60% 的三明治市場
• 做法：老闆每週有兩天在自己某家門市工作，從肉品櫃到收銀台，幫顧客把東西裝袋、提到車上
• 他知道顧客付的是什麼

結語#

管理的起點不在工廠，也不在辦公室——起點是管理你自己：

• 找出自己的長處
• 把自己放在長處能產生結果的地方
• 確保你樹立正確的典範（這基本上就是倫理的全部）
• 把你的人放在他們的長處能產生結果的地方