本篇是杜拉克（Peter Drucker）對副總統高爾（Al Gore）所領導的「國家績效審查」（National Performance Review）之下的聯邦官員發表的演講。主題：如何在已達成的改善上，建立「持續改進」的習慣——而不是僅停留在零星成果。

外人的角度#

  • 題目是「政府再造：下一階段」
  • 杜拉克強調：「你們強調『政府』，我強調『再造』」——他 50 年來與無數組織合作「重新定位自己」
  • 但說到政府、尤其聯邦政府，他以外人身份發言
  • 杜魯門與艾森豪都曾邀他入閣（次級內閣職）——他都謝絕：「我不在大型組織中運作，我只會造成損害」
  • 上次實質的政府任務是甘迺迪早期
  • 但外人的視角有其優勢：
    • 「上帝在細節中」有其道理，但光看細節是危險的；外人能看到大圖像
    • 內部人陷於日常工作——「任何事一旦淪為工作，就會耗盡時間、精力與所有注意力；這時很容易忘記明天，因為今天已經過載了」

沉默的巨大成就#

  • 1992 年 Perot 幾乎拿下 1/5 選票；當 Gore 宣布「政府再造」時，全國的反應是一聲大打哈欠——「我們以前都聽過，從沒發生什麼」
  • 但事實上你們有巨大成果

成功的關鍵：聚焦於績效#

  • 你們聚焦於績效——強調成本縮減、消除不再必要的支出
  • 更重要的是：你們在聯邦體系中創造了「接受性與責任感」——至少在相當大的一部分
  • 這個成就巨大到難以高估

但為何沒被注意到？#

因為它是「改善」——對正在做的事的改善，對個別、孤立運作的改善。這是起步，但它只是好意——除非它變成永久、組織化、自我產生的「習慣」。

杜拉克用比喻：「你們撒了種子，許多已長出初芽——但許多初芽不會變成一整片作物。」

Ex-Im Bank 的警訊#

  • Ex-Im Bank（美國進出口銀行）最近發布的績效表——其實與 20 年前跟當時新任主任（他的老友）討論的內容完全相同
  • 他自豪地回報 1993、1994 年「做到了」——兩份報告都真
  • 但幾年後又消失了——因為他沒有成功（或根本沒嘗試）在組織內注入「持續改善的習慣」

下一階段：把孤立成就變成持續改善的習慣#

必須：

  • 不同的組織方式
  • 具體的改善目標——每年 3%、4%、5%——每個機構都要有
  • 衡量
  • 標竿對照（benchmarking）

標竿對照的真正意涵#

  • 標竿對照不新——美國海軍至少 100 年前就對艦炮射擊做對照，更早的英國艦炮比賽還要更早
  • 但今日的標竿對照不只是與自家機構最佳比較——而是與任何地方做得最好者比較，尤其是組織外
  • 你們報告為「重大成就」的事，在外部機構、企業、甚至許多非營利組織眼中只是「辦公室行政微調」

你們創造了「接受性」——這並非小事。你們展示了成功的例子——這也是必要的成就。**但如何把這些承諾轉為績效？**若沒有組織化、系統化、持續、連續的流程——若沒有「把個別機構所做的事與任何內外最好的做法對照」的衡量——這些只是承諾。這些看似繁茂的幼苗，都注定枯萎凋謝。

「無診斷的截肢」之危險#

若不真正開始再造，我們將面對**「無診斷的截肢」**（amputation without diagnosis）：

  • 類似許多大公司發生過的事：大規模砍人，沒有清楚為何砍、砍什麼
  • 宣布裁 12,000 人，一年後再宣布裁 12,000 人，毫無改善
  • 對政府而言同樣危險——為縮減而縮減，而非為恢復功能、恢復強度、恢復績效

必須問的基本問題#

不要等太久——也不要從「應放棄什麼」開始。從「應強化與建設什麼」開始。不要從「省錢」開始。從「建立績效」開始。

對每個機構，該問：

  • 這個機構的功能是什麼？
  • 若我們今日還沒做這件事，以我們現在的知識，我們會進入這個業務嗎？
  • 這個機構或其方案的使命仍然關鍵嗎？
  • 若是，該如何最好地執行？

農業部的例子#

  • 美國農業部已開始問基本問題——但只問到「特定方案」層次，沒有問：
  • 「若我們沒有農業部，我們現在會成立一個嗎？」
  • 杜拉克懷疑（也希望聽眾別介意他這樣說）絕大多數美國公眾會大聲回答「不」
  • 農民只佔人口 3%，農業產量對 GNP 貢獻並不大——真的需要一個獨立的部嗎？

結語#

  • 若不認真問這些問題，我們會用砍肉刀取代思考——那不是再造政府，而是嚴重損害它
  • 你們達成的是驚人而重要的第一步。現在該進入下一步
  • 你們的成功已證明可以做到
  • 也雄辯地顯示：把持續改進變成習慣、真正「再造政府」，而不是縫縫補補，是必須做的