本篇是杜拉克（Peter Drucker）於東京一場研討會上發表的演講。他對日本聽眾闡述：製造業的沒落、志願部門的必要、以及日本自身的豐厚志工傳統——呼籲日本重新啟動第三部門（social sector）。
製造業走上農業的老路#
- 今日製造業正走農業的舊路
- 新工作眾多、而且多半是好工作——但它們是不同的工作
- 需要大量正式教育與技能
- 不再是「工廠裡的人可以輕易地上工」——不像 30 年前農夫可以輕易從貧瘠農場轉到穩定、高薪的工廠工作
這是社會轉型，政府幫不上太多忙#
這是社會轉型——政府能做的事並不多。事實上，我們今天面對的問題不是政府擅長處理的問題。
- 政府擅長做涵蓋整個國家的事
- 但今日絕大多數任務是在地的、專門的，中央官僚做不好，地方層級才做得好
- 需要的是組織與制度，非常、非常窄焦點
四個具體例子（日本與其他已開發國家同樣適用）#
- 勞工再培訓：迫切需要，只能在地做——要與明日雇主合作、對象是視野有限、經驗有限、時間有限的工人；不是辦教育課程能解決的
- 已受高教育者的持續教育：技術變化飛快，醫學比高科技還快
- 杜拉克的外甥是美國最知名的放射科教授之一：「若我每 3 年不回學校上 6 週的課，我就過時了」
- 大學教學水準全球都很糟、會計師、管理者、各種專業都需要——而這是在地的需求
- 在地社會需求：例如戒酒康復
- 30 年前我們不知道怎麼做；今天我們知道——成功率可達 50–60%
- 但只能在地做，由在地團體執行——多由康復的前酒癮者自己組成
- 所有政府的戒酒、戒毒方案都失敗了
- 由志工組成的在地方案成效驚人
- 系統性把年輕人暴露到外國文化：杜拉克 4 個孩子中 3 個年輕時曾在國外工作——日本 3 年、法國、南美各 1 人——徹底改變了他們的基本視野；兩個孫子也在日本（一位高中在日讀，一位大學畢業後任 6 個月軟體設計師）——影響巨大
- 我們靠全球友人做到這件事，但不是正確的方式——它需要被組織化、專業化
- 這又需要另一個非營利組織——政府可以鼓勵，卻做不到；必須在地做、且多半由志工做
我們需要「公民身份」#
當我長大時，大多數人活在狹窄的社群裡，逃不出（如我祖先在英格蘭的山谷住了幾百年）。社群是命運。你生於其中，出不去。
現在那已消失。今日多數年輕人住在大城市，物質生活遠勝祖先；他們受教育——但他們沒有社群。
現代民主的不足#
- 在現代民主中，我們能做的只有投票與繳稅
- 這不足以成為公民
- 要成為公民，必須能做一件你看得見結果的事
- 這就是西方志工運動爆炸性成長的原因——從美國開始（我們有最古老的傳統），現在迅速席捲西歐
- 這回應了當代人的需求——他們能夠「選擇」自己在做的事
- 一人選擇國際教育；另一人選擇康復罪犯或酒癮者；第三人選擇教導身心障礙兒童——這些都是選擇，對人是有意義的
杜拉克小女兒的例子#
- 她是非常成功的銀行主管、已婚、兩個孩子
- 她是自己居住學區（約 1.5 萬學生）的無給職財務官
- 每週投入兩個晚上，她認為那才是她真正的貢獻
- 銀行工作很有趣、薪水很好——但她不覺得那份貢獻與她的價值觀相符
日本：戰後的熱情不再#
- 1959 年杜拉克第一次到日本時，全國重建的承諾令人驚嘆
- 日本受傷嚴重——不只身體受傷，更是道德上受傷；驕傲受傷
- 回美後杜拉克告訴所有人日本會成為下一個主要經濟強權。50 年代大家都覺得他瘋了；統計上也看不到，但精神在那裡——「我要有所作為」的承諾
- 這已達成。現在日本人喜歡自己的工作、薪水不錯、喜歡自己公司——但「我要有所作為」的承諾已不復在
- 沒有這份承諾，一個國家很快就會瓦解——失去它的心、它的靈魂
- 日本需要一個讓個人能「有所作為、做出承諾」的部門——需要非營利部門
日本其實有極豐厚的傳統#
杜拉克提醒這應不令日本聽眾意外——日本可能是世界大國中社區組織、社區服務、社區責任傳統最豐厚的：
- 60 年前他在倫敦任年輕經濟學家、於銀行工作時，因偶然機會開始對日本藝術與歷史產生興趣
- 讓他最驚訝的是江戶時代（1603–1868）的巨大社區文化——村莊或「藩」（han）承擔在地需求
- 遠在日本實施強制教育之前，全日本幾乎已全民識字——世界上第一個普遍識字的國家
- 這是 100 年志願非營利制度的結果：每個藩中，「文人」（bunjin）在當地創辦學校；由大名（daimyo）微薄支持，但主要由社群支持——有些只收武士，更多收任何願意用功的人
- 每一位建立明治維新（Meiji）、讓日本成為世界強國的人，都出自這些 bunjin 學校——志願、非營利、在地組織
為何未來 30–40 年要建立第三部門#
- 政府在未來 20–30 年只會變弱、不會變強（除非成為獨裁）
- 他們已承擔太多事、已超出財務能力
- 日本是唯一未破產的已開發國家；其他都破產，無法再加稅
- 政府必須撤退，不能承擔新任務；這些也不是政府擅長的——這些任務必須在地社群做
我們要在未來 30–40 年建立的是第三部門——社會部門（social sector）。政府在其中有角色；企業會深度參與，在日本尤其如此，因為日本企業組織更緊密（keiretsu、主力銀行、產業組織）——日本沒有什麼像經團連（Keidanren）這樣的組織，在權力與責任上都如此集中。
非營利必須特化#
- 一個非營利組織必須特化——做一件事
- 昨天杜拉克與一位摩托艇愛好者（某種運動俱樂部代表）及一位環保團體代表午餐
- 摩托艇人一點都不關心環境；環保人一點都不關心摩托艇
- 這就是它們有效的原因：單一目的、單一焦點、單一信仰、單一承諾——這就是非營利組織的要求
管理是管理#
多數美國人認為杜拉克只關心企業管理——這是誤解：
- 50 年前他學到：管理就是管理
- 原因之一是他在自己管理大學時做得很糟——「我是你能想像的最差管理者」
- 他學到三件事：
- 必須知道自己在做什麼
- 光有好意還不夠
- 光是聰明也不夠——必須知道怎麼做
- 40–50 年來他花半數時間和非營利一起工作——交響樂團（最有趣的組織）、醫院、大學、教會
- 起初非營利很驚訝：「我們做非營利，幹嘛需要管理？那是企業的事，我們沒有損益底線。」
- 杜拉克的回答：「正因為你們沒有損益底線——所以你們更需要管理」
德魯克基金會自我評估工具#
- 在小組中開發（現為 The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization）
- 核心問題：「對這個組織而言，『結果』是什麼？」
- 對醫院或社區組織非常難回答——但至關重要
- 好意還不夠；好意只是浪費時間
- 除了錢，最珍貴的資源是志工的善意與辛勞——必須學會管理它們
非營利管理的三條基本原則#
- 不要想做太多事——專注於一件事
- 做好它——為結果管理，不為好意管理
- 你有兩個受益群體：
- 你所服務的人
- 為你工作的人——尤其是志工
- 做得好時，你為志工做的可能比為受益者做的更多——因為他們學得多、因為這對他們意義重大、因為他們能看到結果
杜拉克女兒：「我有一份很棒的銀行工作，但在銀行裡我離結果如此之遠，看不到自己貢獻什麼。在學區董事會，下週我就能看到。」這是他一再聽到的話。